华硕既要依赖代工收入来支持自己的转型，又要防范转型的风险。

　　3月1日，华硕宣布正式“激活”筹划近半年的组织结构调整，将原五大事业部重新分割为三线结构：上游以产业划分构成研发、业务、制造和资材四大总部；中游是笔记本、无线网络、开放平台三个业务集团；下游是根据产品线划分为主板、笔记本电脑等15个事业部，15个事业部将拥有各自的研发、业务及营销等团队，相当于15个独立公司。今后，华硕的自主品牌笔记本业务将是独立于代工笔记本业务的生产部门。

　　这项代号“再造华硕”的重组计划，是华硕成立16年来最大一次组织结构调整，也表明华硕将其代工制造业务与自有品牌“分家”的决心。这家台湾电脑业巨头表示，重组的主要目的是在2007年实现“品牌和代工分家”和“营收与获利较2005年倍增”的战略规划。

　　以代工主板起家并在主板产业确立不可动摇的领跑者地位之后，华硕以主板业务为基础、3C为主线进行扩张，进入包括笔记本电脑、通讯、数码、游戏机等行业。目前，笔记本电脑是华硕营业规模最大的业务，它也是全球唯一同时经营自有品牌、代工和渠道的笔记本电脑厂商。2004年，华硕跃居全球第十大自有品牌笔记本电脑制造商，2005年，其笔记本电脑出货量中，代工占250万台，自有品牌占150万台。

　　水木清华咨询公司研究总监周彦武指出，此次华硕的组织结构调整，是在效仿早年的宏之路。宏集团当年也曾兼营PC代工和自有品牌业务，2000年，宏进行“二造”变革，将电脑的设计与销售、外包生产和消费电子业务彻底分立为宏、纬创、明基3家独立的公司，目前看，做自有品牌的宏与做代工的纬创都取得了成功。而华硕的创办人童子贤、施崇棠，早年都曾是宏集团的高层管理人员，施崇棠还一度被定为宏总裁施振荣的接班人。

　　对华硕来说，早期做主板时主要是B2B业务，品牌并不重要，但当它进军终端消费电子领域时，品牌自然成为头等大事。而在品牌经营上，华硕受到来自宏和明基的挤压。“宏已经走出亚洲、走向全球了，而华硕感觉自己的品牌老是冲不出去，它要走向全球，就必须把自有品牌分开。”周彦武说。

　　从代工起家，逐渐向兼营自有品牌过渡，待时机成熟或内部协调成本太高后，将两种业务独立组成单独的公司，是很多台湾电子制造企业的发展道路。但转型之路像走钢丝一样绝非易事，从过去经验看，失败案例要远多于成功。兼营两种业务的挑战之一来自于品牌冲突导致的客户流失，周彦武表示，在华硕做自有品牌笔记本之后，其代工量逐年下滑。转型的另一个冲突即是企业的内部管理问题，对企业来说，做自有品牌的复杂度远远高于代工，管理成本是代工的10倍。

　　但华硕显然相信自己能够像宏一样获得成功。华硕的计划是，未来它将全权主导自有品牌笔记本电脑业务，笔记本代工业务则由其全资持股的威硕负责，威硕将包揽制造与发货等后端任务。但短期内华硕处境微妙，一方面要依赖于代工业务的收入来支持自己的转型，另一方面又要防范转型的风险。

　　2005年2月，曾有报道称华硕内部正将代工和自有品牌分家，但华硕方面随即予以否认。周彦武认为，按照华硕和施崇棠一贯的谨慎风格，华硕内部肯定已经按照此次宣布的组织架构运作大半年时间了，此次只是确定下来，也让自己的代工客户消除顾忌。周彦武认为：“华硕之前担心分家的消息会对自己的营收带来影响，这次公开宣布重组，说明华硕自己感觉按这个架构运转是有把握的。”

　　根据华硕宣布的消息，此次重组还是在事业部模式下进行，离代工业务和自有品牌完全独立还有不小的距离。“如果完全分开的话，相互之间的资金支持就不像原来那么方便。”周彦武估计，华硕走这一步仍是试探性的，“未来3年，运转的好就分，不好就不分”。

(责任编辑：毕博)