潘刚，1970年生于内蒙古锡林格勒盟，1992年内蒙古农业大学毕业后，进入呼和浩特市回民奶制品厂工作（伊利集团的前身）。13年间，他从一名普通的车间工人成长为伊利集团董事长。
■本刊记者 彭苏 发自北京
“我先喝点儿水，你们也喝点我们的伊利牛奶。”12月12日，在北大举行的2005中国经济年度人物评选创新论坛上，发言开始，潘刚冲着台下300名学子使了招“幽他一默”，引得场下笑声一片。
伊利集团新一任董事长潘刚，“平常除了工作还是工作，不会打高尔夫，也不太擅长演讲，不是那种能把大家‘忽悠’得热血沸腾的人。 ”在助手刘春海的眼里，这位上司就是一个实干家，不爱张扬。
眼下，小小茶室中，记者与潘刚正面对面交谈。服务员斟茶时，手一偏将水洒在了桌面上。服务员很紧张，潘刚稳稳地坐在那儿，含笑依然。
这个35岁的年轻管理者，从普通工人到质检员，从创建冷冻食品公司质检部，到组建矿泉水公司任董事长、总经理、液态奶事业部总经理、总裁助理、集团总裁，最后成为集团董事长，其间13年的风风雨雨，他，经历得多了，眼皮子下的这几滴水又算什么?
潘刚的正式接管伊利，被媒体喻为伊利进入“潘刚时代”。
成长史
“听说你的员工把你比作一堵墙，抵挡了伊利2005年初发生的一系列风波。也有人说正是风波造就了你今天的位置。是这样吗？”记者问。
“我没想过，不过，我可以给你讲讲我的过去。”潘刚说。
“我出生在内蒙古锡林格勒盟下面的一个旗县，家庭十分普通，父母都是老师，对我们管教很严。1992年7月，我从内蒙古农业大学毕业，那年毕业的大学生是国家最后一届包分配工作的。我记得当时很多同学都分到了政府机关，留在了呼和浩特市，而我被分到了回民奶制品厂，它是伊利的前身，在那里，我当上了一名车间工人。
“刚参加工作，每月工资108元，中午没地方吃饭，晚上没钱租房，我只好跑回学校，找老师帮忙，这样才找到了暂时借宿的地方。这种生活过了近一年，直到公司成立了质检部门，我才搬进化验室，白天在里面工作，晚上支起行军床凑合一下。
“应该说对我能力上的锻炼正是始于组建质检部。1993年初，我的工资已经涨到了300多元，工资这么高，心里觉得挺满足的。可是组建质检部就要从头开始，而且就我一人，也没有任何经验。我挺矛盾的，到底是要稳定，还是要去做点事情？毕竟是单身，最后我还是决心一搏。
“最令人头痛的就是协调生产车间与质检部门的关系。质检过程中，如果发现一个细小环节不到位，就会有一箱箱雪糕被倒掉，也会导致一个集体的月奖全被扣。但条件的有限，决定了制作产品是手工业操作，工人也就是附近村子的村民，素质也不可能高到哪儿去，所以矛盾很突出。
“我来自车间，什么环节最易出问题，自然最清楚。可是工人们的难处，我也能理解。1994年，我又到了生产部，担任生产部部长，主抓生产。
“抓生产肯定就要得罪人。我记得1994年的一个冬夜，一批因为生产质量不过关被勒令下岗的工人，伙同附近的混混冲进宿舍，要把我强拉出去，叫嚷着要和我们到外面谈判。厂里的其他同事不干，又把我拉回去。你拉来，我拉去的，那幅拉锯战似的场景想想都觉得可笑。
“受挫肯定是有过的。1996年11月，公司看到市场上矿泉水的发展势头不错，又想让我负责发展这块业务。我也犹豫过，因为这样，我就要舍弃稳定的生活和工作，从头做起。
“集团对矿泉水开发的投入并不大，我是产供销一肩挑。我们在山上找到泉眼，找专家鉴定水质，自己找合作方投资。矿泉水1997年卖得很火，可是到了1998年，纯净水开始走俏，而且消费者都爱喝冰冻过的纯净水。我们坚持做矿泉水，结果水一经冰冻，矿物质就会在瓶底结晶成形，不了解的消费者都误解这是水有问题。销售下滑，加上1998年的一场大水，把客户装水的库房冲垮了，经销商要求全部退货。
“那是一次沉重的打击，我整夜睡不着觉。”
“1999年，公司决定对战略发展和组织体系进行重大调整，我负责这项工作。年底完成组织体系调整后，我受命组建液态奶事业部。当时液态奶年销售额不到1亿元，到2000年，销售额突破5亿元，以后每年成绩翻番。
“谁都知道2004年底伊利发生的高管风波。危机刚发生时，很多投资者纷纷跑到伊利来质询，媒体不断报道，集团上下一片恐慌，互相议论猜疑。我想，很多企业面临这种窘境，都会去压、去堵、去封锁消息，但我们决定将一切透明化，让全社会看到一个真正高效运作的伊利。我们召开了员工大会，力求稳定大伙情绪。
“我这里有一张照片，这是事件发生后，一个记者在伊利拍到的。在那上面，我们的工人一脸平静，十分有序地在院门口扫雪，那是呼和浩特入冬以来最大的一场雪啊……
“我当时疲于应付一批批投资者的来访，还要接受一家家媒体的询问，每天重复同样的话，一遍遍回答相同的问题。有一天，我送完最后一批投资者后，已是凌晨2点，但是我没有一点儿睡意。我来到车间，看到我们的工人们正积极地投入生产，他们的表情比以往更认真，十分庄重。这一刻，我感动了。
“这两件事，促使我做了一个重大决定。第二天一上班，我召集了一个经营层主管的会议，当时我提了一个问题，2005年我们的经营目标到底要做多大？在那时的压力下，有两派主流意见：一派是，我们能保持2004年的水平已经很不错了，还有一派是比2004年下滑得不要太多，就是胜利。等大家说完之后，我站起来说：我要让伊利成为2005年第一家收入超过百亿的乳品企业，年增长30%以上。
“大家都认为我疯了。可我认为，伊利必须通过大发展才能摆脱危机。因为我有着对乳品行业的了解，对伊利的了解，对我们员工们的了解。事实证明，我这个决策是正确的。”
签约奥运
实际上，潘刚接掌伊利前后，中国的整个乳业也经历了一系列振荡：
2004年4月的“阜阳毒奶粉事件”；2004年5月一纸“禁鲜令”出台后，让中国奶协与乳协围绕牛奶加不加“鲜”字展开激辩，矛盾浮出水面；2004年底三元乳业业绩下滑，总经理换人；2005年6月，光明乳业“回奶事件”曝光；其间还夹杂着地方乳品与名牌乳品之间激烈的价格战，等等，这一切让消费者对国产牛奶疲倦了，心冷了。
在面对内部高管危机和外部行业信任危机的背景下，伊利并没有垮掉：
10月18日，伊利集团公布2005年三季度业绩报告，报告显示，伊利集团本年度前三个季度连续创造历史最佳业绩，超过2004年的各项指标；
11月16日，伊利签约北京奥组委，正式成为2008年奥运会乳制品赞助商。 (责任编辑：丁潇) | 
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