4月17日，海尔集团洗衣机产品本部。工作人员向人们展示一种新产品――不用洗衣粉的洗衣机：弄脏的布料放进只加入自来水的洗衣机里，开机8分钟后取出，布料洁净如初。负责此项技术的总工程师兼开发部长吕佩师说：“原理很简单，自来水经过电解后变成碱性离子水，碱性离子水将污垢洗掉。这种洗衣机开始在国内外市场上走俏。”

　　21年的市场拼搏中，创新已成为海尔集团的生命线。目前，海尔集团平均每天开发新产品1．75项，2005年全球营业额实现1039亿元。

　　突破创新，实现“差异化”生产――从制造产品到创造需求

　　海尔产品为什么走俏？海尔首席执行官张瑞敏一语道破奥妙：“靠的是产品创新，也就是产品的差异化。”

　　在海尔集团采访，从洗衣机到冰箱，从电热水器到电脑，听到最多的话是“按消费者需求生产，创造新需求”、“过去是制造产品，现在是创造需求。”

　　小小神童洗衣机满足了消费者随时少量洗衣的需求，产品从第一代发展到第十八代，至今畅销不衰。5公斤波轮洗衣机适合日本客户需求，很快进入日本主要家电销售渠道，成为同类型产品销量第一名。飘威酒柜满足了美国消费者的需求，占据美国酒柜市场份额第一。洗碗机是法国每个家庭所必需的产品，却有许多家庭主妇抱怨洗碗机的噪音太大，海尔开发出了能满足她们需求的15套系列洗碗机产品……

　　海尔认为，根据消费者的需求，不断创新技术，才能生产出差异化产品来。就拿不用洗衣粉的洗衣机来说，这款产品有32项专利，其中发明专利15项。它突破了海尔的原洗衣机技术，发明了“双动力”专利，其原理是波轮转，洗衣桶也转。在此基础上，又发明了用碱离子来驱除衣服上的污垢这项专利。这两个是国际发明专利，别人做不了，产品在市场上一枝独秀，即是高利润的来源。马来西亚的客户一次就买了4万台，当地市场上的洗衣机最高价格是1600多马币，海尔这款洗衣机却卖到3999马币。

　　“思路全球化，行动本土化”――从出口创牌到出国创牌

　　“国门之内无名牌”。这是海尔多年前喊出的口号。

　　1986年，海尔从德国引进利勃海尔先进技术和生产流水线，牌子叫“琴岛―利勃海尔”。为了突破制约，海尔确定了第一台引进，第二台消化国产，第三台出口，第四台在国外当地生产的战略目标，并逆向思维，采取了“先难后易”的经营策略，把冰箱卖到国外去，并把进军德国市场作为抢占欧洲市场的突破点。1990年，海尔人带着冰箱样机到德国，当场签订了2万台的销售合同，从此，海尔品牌在国际市场大展拳脚。

　　怎样才算世界名牌？海尔人搬来世界名牌标准进行对照：品牌价值要在10亿美元以上，母国以外的销售收入要占销售总额的20％，30％利润要来自母国以外市场。目前，海尔已达到前两项标准，最后一项还有不小差距。2005年底，海尔从企业精神到经营战略，作了根本性调整，宣布进入全球化品牌战略阶段，办法是――出国创牌！

　　1999年4月30日，海尔在美国南卡罗来纳州的冰箱生产基地奠基，首期设计年产能力为50万台，在美国冰箱企业中排名第六。如今，在美国市场上800美元的冰箱是高档品，而海尔的一种最新款式冰箱可卖到近2000美元。

　　同年4月，海尔在巴基斯坦建立了工业园、在孟加拉国建立了工厂，还先后在印尼、菲律宾、马来西亚、伊朗等国家建厂，生产海尔冰箱、洗衣机等家电产品。2003年10月，随着第一台约旦本土制造的海尔洗衣机顺利下线，“中东海尔”全面启动。目前，海尔已拥有30个海外制造基地。张瑞敏概括为“思路全球化、行动本土化”。

　　创新管理模式，实行“人单合一”――从领导指挥到人人面对市场

　　海尔认为，要将自主创新能力转化成市场竞争力，得靠科学的管理模式来保障。

　　从斜坡球理论、日清管理法，到市场链，海尔管理理论不断突破，管理模式不断更新。特别是1998年启动的流程再造，仅组织结构调整就有40多次，海尔通过这场管理革命实现了“流动资金零贷款”，而保证其实现的是“三个彻底主义”：目标上，彻底的第一主义，首先全国第一，然后一定要拿世界第一；市场上，彻底的订单主义，要看你能够拿到多少现款现货的订单；分配上，彻底的成果主义，不以职位高低分配，而是以市场成果分配。

　　在海尔冰箱中二事业部的物料区，有许多存放物料的货架。物料区经理杨军说，以前货架上的物料总是堆得满满的，有时还因为没地方堆放物料造成停产。经过排查，他发现货架上的物料有生产日前2天的，还有前7天的，占用了大量空间。在精准数量保证第二天生产的物料后，杨军清理掉了那些到生产日2天前准备的物料，货架不但够用，而且还有了剩余。最关键的是，他减少了物料1天到6天的积压，物料积压时间缩短了，也就少积压了公司的钱，他这样做，也能增加相应的报酬。对杨军来说，货架就是他的市场，物料就是他的订单。海尔管这种模式叫“人单合一Ｔ模式”，简而言之就是：每个人、每个部门把实现自己市场目标的时间定为“Ｔ”日，然后再确定“Ｔ”日前要做哪些预算，“Ｔ”日后要进行哪些方面的整体优化。

　　海尔总裁杨绵绵说：“流程再造把传统的‘领导说、员工干，一呼百应’模式转变成每个人直接面对市场的自主创新模式。‘人单合一’是作为创新主体的人与第一竞争力的市场目标合一，让每一个员工自己提出有竞争力的目标，自己创新实现目标。这样，企业的活力才能旺盛，才能持久。”

　　《人民日报》 (2006-04-25 第01版)

(责任编辑：魏喆)