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抛开咨询公司 隆力奇六西格玛管理单干
时间:2006年04月26日09:38 我来说两句(0)  

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     (行情-论坛)
 
财经博客 张军“国有制”的喜宴 艾葳2007年中国股市是属于散户的年代

    本报记者 幸玮 发自北京

    抛开咨询公司,由董事长亲自制定整个推进流程和制度、亲自编制项目文件带领员工学习、摸索并推进六西格玛管理,隆力奇恐怕是第一家。

    由于业务链条很长,包括如化妆品、家用洗涤品、保健品、酒类、皮革制品、家具六

    

    

    

    

    

    

    个系列,这家以宝洁为学习对象的公司,依赖成本优势和对渠道的熟悉,在2005年隆力奇集团销量相比2004年增长了40%之后,公司庞大的业务系统的产品销售及开发、采购、计划、生产、储运等各个环节业务量进一步增加,

    对于越来越庞大的业务链,这家国内最大的日化产品集团迫切需要实施内控管理,自2004年开始,隆力奇董事长徐之伟将在内部实施六西格玛管理提上日程。

    “在生产成本上,GE通过五年的六西格玛,降了12个点的成本,提高了12%的盈利能力。”根据隆力奇的实际情况,徐之伟给公司设定的战略目标是,通过内部六西格玛管理,降低5%的生产成本。

    2006年,除了和投资商谈判以外,徐之伟做出决定,在六西格玛项目上投入资金人民币500万元,他预计项目成功之后将节约5000万元成本。

    插位哲学

    因为时局变化等原因,徐之伟的父亲携家眷回常熟老家种地,这一决定让隆力奇诞生在江苏常熟市,并且逐渐壮大成为资产规模人民币10亿元的民营企业。

    “我是个农民,一看就知道,但我懂得如何插位。”1953年出生、今年53岁的徐之伟说。徐之伟出自农村,在解放后,徐的家庭经历了从家底殷实到“无产阶级”的转变,经历生活中的种种变数后,父母从小灌输给他的踏实学艺、靠手艺吃饭的思想,在徐之伟脑中根深蒂固。

    徐之伟表示,他把实施六西格玛项目看成是生产和规模上的“插位”,“通过插位来提高自己、扩大公司能力”。

    最初徐之伟从一家咨询公司聘请一位咨询员,负责给隆力奇的六西格玛管理制定一个大致框架,但三个月过去后,仍然没有音讯。徐之伟一家都是手艺人,缝纫、漆工、木工俱全,徐之伟是木工出身,在做工之前都会有一张图纸,再去操作,因为迟迟不见结果,情急之下徐之伟说,“如果你有理论,给我图纸,我来操作;如果你会,制作了图纸,你来做我参与,我需要的是有实操性的标准和流程。”

    当天下午徐之伟接到对方的辞职信,后来徐之伟再没有聘请“高僧”来为自己的寺庙“祈雨”,他决定由自己来制定六西格玛规划,2006年4月,徐之伟一手制定的方案开始正式实施。

    由于放弃使用“外脑”,徐之伟搜集了不少管理类的书籍,包括韦尔奇的六西格玛理论,从里边摸索方法,通过交易过程与生产环节,不断地根据书中介绍的内容来评估项目。

    管理上的插位表现在,按照韦尔奇的方法,一家给隆力奇提供原料的叫做道康宁的国际公司,里边的一位负责人曾在GE有过五年的管理经验,徐之伟抓住这一机会询问了对方的做法。

    同时,徐之伟还请来哈佛读过MBA的总裁、也是时代华纳的一名董事来给他讲课,时间两年,每年五天,学费十万,等于一天二万元。“我从他身上也学到很多东西,在商界的做人方法,处理问题的方式以及与客户合作的方法,他教了我很多东西。”

    2002年,徐之伟报考复旦大学的EMBA,用一年多时间去不断地提高,来适应这个竞争,“这也算是一个插位,自身寻找空间。”

    降低5%生产成本

    今年春节,徐之伟从大年初四就开始上班,首先对一个35个人制作250件产品的车间,开始实施六西格玛,根据六西格玛的方法对每一个工序进行设计。到初六晚上,通过3天的改革,可以达到27个人生产350件产品,截至4月初,徐之伟去评估分析成果时,已经提高到21个人便可生产450件产品。

    接下来,隆力奇的六西格玛实施将从培训、项目实施、制度体系化和宣传四个方面来展开新的推进。

    按照惯例,从项目级别来看,在国外每个项目的回报是15万美元,这是项目衡量的标准;而在国内,一个企业在2年内,六西格玛投入与产出比在10倍到30倍之间;一个成功的顾问公司可以在2年到3年之内帮助企业把六西格玛体系建立起来,培养出自己的黑带,顾问公司可以离开这个企业,后两者用于系统项目的衡量GE通过实施六西格玛。

    在实施六西格玛的过程中,隆力奇在内部报刊上开辟六西格玛专栏,宣传六西格玛文化、理念、项目。目前,隆力奇每一个部门都制定了适合各部门的管理制度,包括公共的和专项的,如工作流程管理、项目管理、ERP和DRP管理、六西格玛管理、6S(增加“安全”)现场管理等等。

    推行任何一个管理系统,根据其特征可划归为四个阶段:导入期、加速期、成长期和成熟期。从其他公司的经验来看,推行六西格玛,从导入期到成熟期大约需要三到五年时间,而隆力奇从前期制定框架到现在,刚刚步入导入期,还有很长的路要走。

    在推行当中,如何形成六西格玛最重要的对人的激励机制、打消部门本位主义、让员工从心理上认同,而不是受行政压力被迫接受新概念,成为隆力奇实施六西格玛的关键。此前,在民营企业实施主西格玛的风潮中,往往效果甚微。


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