4月中旬,铜锣湾终于迎来战略合作方——深圳市6大地产公司之一京基集团。虽然京基以小心谨慎的态度与铜锣湾先行试水个案合作,即收购铜锣湾华发北店,而铜锣湾6家歇

    业百货店并没有如期卖出,但毕竟也给铜锣湾百货业务的整体重组工作带来了希望。

    那么,铜锣湾的下一步呢？

    “靓女先嫁”

    铜锣湾信息中心透露,深圳京基集团的全资子公司深圳市京基百纳空间商业管理有限公司已经全面接管铜锣湾百货华发北店,该店店名更改为京基铜锣湾广场。目前,铜锣湾已经结清供应商的货款,新公司的招商活动即将启动。

    据了解,华发北店是铜锣湾第一个Mall,到目前为止一直赢利,是铜锣湾资质最好的店面之一。铜锣湾忍痛割爱,可见此次出售迫于无奈。

    对此,陈智表示,之所以出售华发北店是考虑到双方合作的需要。

    一方面,京基通过成熟的商业项目锻炼商业地产团队,在京基铜锣湾广场的运营中积累经验,为以后的商业项目的运营做准备；而铜锣湾则考虑到双方将来在商业地产开发方面可能有长期的合作。

    他同时声称,前一段时间,公司确实存在一定的资金压力,但现在已经基本解决。铜锣湾原本拖欠供应商的资金就不多,多数商户就几万、几十万而已。

    对于已经关门的烟台和大连两家百货店,铜锣湾正在进行清算,准备撤回。而其他4家歇业百货店还在休业整顿,准备与一些优良店面捆绑一起引进战略投资者。“这样既能保护百货业网络的完整性,又能保证持续发展的运营资金。”陈智说。

    陈智介绍,目前,除了有进一步合作意向的京基集团外,有意与铜锣湾合作的投资方包括投行、基金以及同行企业等。他们采取的合作方式有二。其一,投资机构注资参股,根据机构投资回报要求,主要是投资支持店面经营,最终上市。其二,同行企业收购商业网络并提供管理经营上的支持。

    陈智表示,不论是哪种方式,铜锣湾的基本条件是,可以让出控股权,但是绝对要保证延续铜锣湾品牌。“维护网络的完整性对我们很重要。铜锣湾并不只是一卖了之,我们还要发展,特别是Shopping Mall。”陈智说。

    下一步：商业地产

    “我们的目标是,到2008年,要开到100家店,严格地说是100家Shopping Mall。”即使在百货业遭到严峻挑战的时候,陈智依然没有动摇冲刺100家Mall的决心。

    但在铜锣湾今后的市场定位上,铜锣湾内部出现了不同的意见。

    铜锣湾集团副总经理、四川铜锣湾执行董事肖玉杰认为,铜锣湾百货之所以出现今天的局面,主要有三个方面的原因：首先是在扩张的过程过于盲目,为了短期可数的利益,接了很多不合适的项目,有些项目根本没有做充分的市场调查就接下来了。

    其次是铜锣湾百货不应该轻易到二三级市场开店。肖玉杰认为铜锣湾百货从对商品和卖场概念操作来看应该定位为流行精品百货店,而在一些人口在30万到80万之间的地市级城市,年社会消费总额都不到10个亿。而这些地方的铜锣湾2万-3万平方米的百货店,每平方米年销售至少应该在1万元左右,即年销售额要2亿到3亿元,这是不可能达到的。

    另外,肖认为铜锣湾没有对高管、店总等中层管理人员进行很好的培训与储备,造成现在管理滞后于企业发展速度。

    因此,肖认为,未来铜锣湾应该明确定位,在不发达的地市级城市停止开店。“铜锣湾不应该放大自己的作用,目前还没有实力去承担支撑三级城市商业的使命。”肖玉杰说。

    同时在不发达的省会城市控制Mall量,而发展功能齐全的中小型Shopping Mall。

    最后,肖认为,铜锣湾未来应该在一级城市进行集中扩张。“商业效益是具有洼地效应。商业项目越集中人气越旺,越能赢利。越是单独作战,越容易失败。”

    陈智则认为,公司前段时间出现资金问题主要是战线拉得太长,公司在资本运作和融资方面太弱。“发展资金基本都是自有资金,银行贷款加起来不到1个亿。”陈智说。

    因此,陈始终认为,庞大而优质的网络是上市融资必需的最大资本,而这个庞大的网络需要一个低成本的布局来支持,低成本布局必然是要重视二三级市场的便利资源。

    “未来的经济活跃的地市级市场是有足够能力支撑购物中心的,我们现在去抢点占据市场先机是为长远打算。”陈智说。

    目前,双方的共同点就是都意识到铜锣湾需要立即着手进军商业地产,联手地产公司开发具有自有产权的Shopping Mall,将是铜锣湾主要工作之一。