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2006中国企业产品创新高层论坛
——产品创新驱动企业可持续成长
会议时间：2006年4月28日下午
会议地点：清华大学经管学院一层国际报告厅
主持人：陈国青教授
主持人：各位来宾，女士们，先生们，2006中国企业产品创新高层论坛现在开始，我是清华经管学院常务副院长陈国青，下面我们请几位嘉宾致辞，首先我们请清华大学常务副校长兼清华经管学院院长何建坤先生致辞。
何建坤：尊敬的各位来宾，同志们，朋友们，在清华大学95周年校庆即将到来之际，我们迎来了参加2006中国企业产品创新高层论坛的朋友们，来自政府，企业界，新闻界的嘉宾会聚清华经管学院。请允许我代表清华大学和经济管理学院对各位到来表示热烈的欢迎。改革开放以来，中国经济以保持了20多年的快速增长，中国已经成为全球经济的一个重要组成部分，中国经济的发展和进步，推动全球经济和社会发展的重要力量，不过我们也应该看到我国面临的在国际竞争环境下的题。 如何在一个高度开放和国际化的条件下，推进自主创新，通过创新推动经济的可持续发展，和社会的全面进步，是未来20年中国乃至世界经济发展的关键问题之一，在推进自主创新，建设创新型国家的进程中，企业始终是主体，在中国现阶段建设以企业为主体，市场为导向，产学研三结合的技术创新体系是提高我国企业自主创新能力的根本保证。产品是连接技术和市场的桥梁，高效的产品创新，既是企业获得优异市场业绩的基础，也是企业建设和提高竞争能力的重要途径。企业的产品创新活动日益活跃，企业竞争力的不断提高，是我国经济持续发展的重要基础，这不仅需要企业界的长期努力，也需要包括高等院校在内的各个方面的长期持续的努力，清华大学是一个以理论科为主的综合大学，我们一直坚持面向国家的战略需求，调整学科建设和科学研究重点，在清华经管学院，我们早在上世纪80年代中就开始技术创新的相关研究，取得了一系列的重要研究成果。并成为全国高等院校任何社会科学重点研究基地，同时我们在国内较早的开始与创新相关的系列课程，其中包括1998年开始开设的新产品开发课程，在这些课程中教师不仅介绍有关创新管理的理论框架和实践经验，也与学生和企业管理者交流，对中国创新研究的最新成果，引起了社会各界的广泛关注，也受到学生的普遍欢迎。
管理是一门实践的科学，发展管理科学必须保持与企业的密切联系，从企业的困惑中获得科研课题，从企业的实践中获得第一手材料，通过企业的成绩检验我们的成果，既是管理科学研究的一般管理，也是许多创新思想和理论产生的不二法门，我们还要吸取丰富的营养，发展具有国际认可的学术水平，用符合中国企业实际的管理理论，为推进自主创新提高企业自主创新能力做出拥有的贡献，祝2006中国企业产品创新高层论坛圆满成功，谢谢大家。
主持人：下面我们有请IT经理世界出版人兼总编辑刘湘明先生致辞，大家欢迎。
刘湘明：各位来宾，大家下午好，今天在这里刚才何校长也谈了很多创新的意义，我也不再占用大家过多的时间了，我这边主要是宣布一个我们跟清华经管学院一个长期的合作项目，就是中国最佳创新企业的评选，为什么要做这样一个企业评选呢，这是我今天到这里向大家分享的观点，因为在今年大家都知道创新谈的非常多，从我来说到目前为止应该一年过去了1/3，参加了大概不下五六个类似创新的会议，我们需要做的事情就是这样一个评选，需要做的事情就是说我们需要把创新从一种表达方式变成一种企业的行为方式，为什么这么说呢？因为大家都在谈创新，每个人都坐在台上，我们要创新，我们要创新，但是我希望这个话题不仅仅在今年可以谈，在明年，后年，在以后能够作为企业的核心竞争能力谈下去，而不是说今年应景谈一谈，明年我们就谈一些新的话题。
这个里面我们要澄清两点，就是说我们都在评一些什么东西，一个是我们评的是一个酷的企业，而不是酷的产品，我想在座的各位都还记得几年前国产手机的风光，那个时候凭借一款钻石手机，就可以把国外企业打败，赢得了50％的市场份额，但是这种创新不能持续的推出，这样不断的竞争，现在大家可以看到跨国公司的手机又占据了市场的主流和市场的高端。
另外我们做的是一个长期的评选行为，而不是一个短期的，我们评选的是一个体系，一个企业怎么把创新作为自己的一些这种骨子里的东西，而不是说只是集中在一个产品上面，在前几天我们刚刚非常荣幸的请到了国际上非常有名的管理大师明茨伯格，他有一个非常器具的观点，他说对中国企业来说，我们对管理的学习是从细节层面，然后到制度层面，然后到企业的文化和价值观的层面，细节层面，大家都看到了企业管理ABC，包括一些必要的分析工具，但是到了流程和管理层面，也是大家非常熟悉的，就是很多关于流程，组织，包括前几年流行的ERP，都是这些层面的东西，但是到了企业文化和价值观这个层面，这个变得非常大，创新形式也是面临的这样一个问题。我记得前几天我看一个小故事，就是苹果推出自己的新的产品，就是MR2，他的总设计师用两天的时间把这个产品细化下去，整个苹果公司用了两年时间最后把这个产品推出来，这个背后的机制，就是我们这次评选需要关注的机制。
这个是我们主要评选的流程，从现在开始宣布开始，我们会收集到一千家的报告，我们会通过搜集名单，我们的评委会会确立100家入围的的名单，我们会最后根据各种资料，各种信息去确定50家，然后我们会派出记者和经管学院资深的老师和教授进行逐一的上门面访，希望能够最后确定10个企业，作为我们今年优秀的创新企业，在11月份的时候，我们会和经管学院做一个非常盛大的颁奖典礼，把这十个企业介绍给大家，希望这些企业的经验能够为更多的企业所分享。因为今天我不是主角，我们把更多的时间留给企业里面的嘉宾，所以我们期待着大家的支持，谢谢大家。
主持人：下面我们请科技部党组成员，科技日报社社长张景安先生致辞，大家欢迎。
张景安：尊敬的各位校长，尊敬的各位领导，尊敬的各位嘉宾，大家好，非常高兴能够参加今天这个高层论坛，首先我对这个高层论坛的开幕表示热烈的祝贺，因为我刚才看这个单子，这个高层论坛组织的很多都是国内最有名的，也是一流的学者，相信这个论坛一定会很大的收获，因为这个论坛是在经管学院办，经管学院也是我们国家较早在企业方面搞创新的一个非常有名的学校，相信这个论坛一定会办得更好。
我也在这里讲两点意见，第一个，就是今年1月9号我们国务院召开全国创新大会，中国政府提出15年要建设创新型的国家，按照中央的要求创新型的国家，重点是技术创新，技术创新企业是主体，在这个时代，企业的创新，企业的竞争力越来越成为国家的竞争力，而且成为国家主要的竞争力，因此我们未来的15年企业将打造一个，重点来打造企业打造竞争力，成为我们国家竞争力的重点。但是大家知道我们20多年来改革开放，我们取得巨大的成绩，但是20年，我们大量的引进大量的合资，如果我们没有这20年的大量的引进和合资，不可能与先进的国家差距缩的这么快，也不可能发展这么快，也没有哪个国家是不引进的，所以我们今后还要引进，但是我们20年来的引进出新三个问题，第一个，我们当年引进的时候差距很大，所以很容易引到，有一些过期的专利很容易引到，但是20年之后，我们的差距缩小了，先进技术是引不来的，先进技术也是市场换不来的，因此必须要靠创新，所以我们站在一个历史的起点上做出历史的选择，这是第一点，必须创新。
第二点，就是我们这么多年的引进，引进的都是几次国外结构调整的技术，这些结构调整的技术，三高一低，污染高，能耗高，资源消耗高，是效益低，所以这些东西虽然我们经济发展了，但是我们的污染受到了很大的损失，今天我们既要发展经济，也要解决环境问题，资源问题，生态问题，所以我们现在这几个省的拉电拉闸，我们用世界上几分之一的能源，几分之的电，几分之一的水，换了零点几的GDP，这是不行的，因此我们现在也受到了环境和资源的巨大压力，这个也靠技术创新来解决，所以我们企业受到双重的压力，一方面要解决可持续发展的问题，另一方面还要参与国际竞争，同时还要有一个国企改制的问题，所以我们这个比国外的技术要难的多。
第三个，一个高速发展的中国，不能现在我们大量的企业迹象当的企业是靠别人技术的，表现出50％以上是对国外技术的依赖，一个高速发展的国家，如果自己不会研发，都是依赖国外技术这是很危险的，也是不可持续的。所以我们利润也小，垄断技术，垄断利润，所以在这个时代最有价值的，在高技术行业不再是成功设备流水线，而是知识产权，由于我们知识产权少，使得我们在高科技的行业利润非常少，我们许多高科技的行业，虽然产值相当大，但是利润相当少，而且主要核心技术不在我们手里，在芯片等几个行业，我们就是组装，组装以后，然后出去，就说电脑吧，前几天中央电视台演了，我们一台电脑就是赚六个苹果钱，我们一台DVD我们交18美元的专利费，十几美元的成本，我们辛辛苦苦做一台DVD赚一块钱，而且许多芭比娃娃几十美元，我们赚三毛钱，而且整个是我们做的，我们在世界上80％的服装，但是80％的服装是贴牌生产，一纸合同赚了百分之几十的利润，我们赚几块钱，我们两亿人打工，但是我们在制造业是人海战术，占了世界制造业的百分之几，而美国是一千万打工，占了世界的几分之一，甚至20％几，因此我们现在就是要打造核心竞争力，要使我们企业逐步的，使我们现在对国的依赖在36％，这是未来15年，我们逐步的有原来引进为主，到引进创新为主，最后到创新为主，能有自己的技术来，所以这是一个漫长的长跑，而且在慢慢企业创新路上，那是相相当的艰辛，因为大量的技术是非常难的，你现在到一个企业去，企业说了，有十个科技人员每天提十个方案，我这个技术很重要，你必须研究这个，不研究这个，你可能就失去了明天，五分钟之后，那个科技人员说我这个最重要，未来世界上都是这个，不弄这个，你明天又没了，所以这个东西你如何做出判断，如何判断，什么方法都是非常艰辛的，所以要在未来的竞争，那是非常不容易的一件事情，所以高科技市场竞争，又是智慧的竞争，而且重要的是市场竞争。
所以最后我再讲一句话，产学研结合，以市场为导向的产学研结合，过去我们的都是国家的一些产业化项目在大学研究机构，这个看起来有一定的弊病，因此它只有企业是主体，近一百年来市场的技术，汽车，飞机，彩电这些东西，都是企业创造的，竞争前的技术是大学研究机构创造的，这个不是说大学研究机构不重要，他们肩负着诺贝尔奖，但是企业产业学的市场化的技术，必须以企业为主体，将来国家支持的创新项目都要以企业为主题，它要联合大学科研机构的，光靠自己的技术是不行的，即使世界上的跨国公司，它不跟同行联合，也失去很多信心，所以这个也是规划，也是正次科技大会做的重要的调整。
今天我们有大学，又有银行，还有企业，这种未来的产学研结合的互动创新是未来必须做的，只有这种互动创新，才能把各个方面的信息，市场的观念统统在这里优化组合，来创造出前沿的技术，如果说我比别人站的高，是因为站在巨人之上，只有这样的始终能够产学研结合互动，我们才能赢得明天，赢得创新，我相信在这次研讨会上，我们很多的产学研互动的碰撞，许多新的概念，能够产生许多新的Idea，能够产生许多灵感，来激励我们的创新，因为全世界都知道中国是一个充满动感，朝气蓬勃最有发展机会的国家，我们相信在这个时代，在未来15年的艰难的，或者充满活力的机会下，中国企业一定能够走向世界，创造我们中华民族的辉煌，谢谢大家。
主持人：谢谢刚才几位领导和嘉宾的致辞，这次论坛，我们有非常杰出的企业家，也有一些著名的学者进行讲演，大会报告和点评，我想大家会通过这次论坛，能够有所在各个方面，特别是产品创新方面，有所启迪。下面我们就开始两个主题讲演，下面我们请清华大学技术创新研究中心主任吴贵生教授来主持下面的讲演。
主持人：下边我们开始大会主题演讲，第一个演讲的是招商银行行长马蔚华博士，马行长演讲的题目是强化金融创新，增强银行竞争优势，大家欢迎。
马蔚华：各位老师，各位朋友，各位嘉宾，下午好，非常高兴又一次来到清华园，不久前我们刚刚在这里结束了第一期我们中层干部的培训班，我觉得清华大学是激励创新的地方，我们在这里办中层干部学习班，固然他们可以接受很多的知识，但是我觉得更重要的一点，他们在这里会得到创新的激励，而且创新的激励对于一个银行来说，对于我们这个社会来说，是非常重要的。
现在创新的论坛层出不尽，我们这次论坛也是创新的论坛，但是我觉得这个创新在我们这个社会中，在这个时代里，怎么讲也不为过，因为我们是创新不足，作为一个企业，作为一个社会，或者是作为一个人，这个创新就是新陈代谢的过程，就是延续生命，生命旺盛的过程，所以这个创新非常必要。
联系我们这个银行，因为这个小题目叫做产品创新驱动企业可持续发展，这是一个真理，只有创新企业才能发展，只有持续的创新，企业才能不断的发展，招商银行到今年有19年的历史，是一个很年轻的银行，最早是在深圳滠口，是企业招商局创办的，一个小银行，十几年，每年的增长速度超过20％，30％，利润的增长也是20％到30％，而且保持着一个良好的发展状态，不良率只有百分之二点几，而且拨备超过110％，而且一个小银行本来是影响不大的，和我们的大银行比。但是很多人都知道招行，都愿意用它的产品，比如说它的卡，它的服务。所有这些一个原因，就是创新了，所以谈起创新，我们还是体会很多的。
所以借这个论坛，我想对这个创新再谈几点体会。第一个，作为银行为什么要创新，这是很简单的问题，大家对这个问题有各种各样的答案，比如说今年12月份外资银行就要进来了，你不创新可能就没法竞争了，比如说国有银行改革了，金融竞争白热化了，也要创新，实际上这些都对，但是我觉得银行的创新最关键的原因是什么呢，是因为需求变化了，不断的有新的需求，你传统的服务是赶不上的，所以你要创新你的服务，这种创新。首先应该是满足需求，我觉得从这个角度谈一谈创新的在今天的特别的必要，有四个方面。
一个，今天我们的消费者，他对金融的需求有一个很大的变化，就是这个需求就是财富的管理，五年前，或者更远一点，十年前，中国的储蓄观念很低，尽管是我们是一个高储蓄率的国家，但是老百姓用一个存折足够了，但是今天经过20多年的改革开放，我们现在已经16万亿的储蓄，而且问题是这16万亿的储蓄并不是平均的分配，就是基尼系数在扩大，这个对社会并不是一个太好的事，但是对银行来说，给你提供了一个机会，就是富人要求你银行给他理财。银行过去都是为老百姓服务的，那是没有多少富人，现在有了富人，需要给他增值，所以银行的服务就多了很多内容，理财服务，私人银行等等。这种需求是过去没有的，你银行不去针对这个需求创新，这一部分客户就被别人抢走了，首先被外资银行抢走了，而最赚钱的客户也就在这里，所以这就是创新。
第二是消费信贷的需求，消费信贷这个概念，在西方很普遍，而在中国是五年前才开始有的，五年前我们的消费信贷贷款只有172亿，到去年年底是两万亿，增长速度是非常快的，即使是这样，这个消费贷款在我们所有银行信贷总量里，充其量只有百分之十点几，而西方银行信贷量已经超过批发银行的数量，这个也是这几年的变化，而消费信贷需要你银行给他提供各种各样的零售银行的服务，比如我们的按揭房子，将来按揭买车，以后你这个按揭你的旅游，按揭助学，甚至你纳税也可以按揭等等。这些过去都是没有的，又需要银行创新。
第三、企业理财，过去企业和银行的交道就是贷款，现在企业真正的企业化了，就是国有企业在改制，还有形形色色的各种企业，他们也不光是看中贷款了，他们也需要理财，也需要他们的现金管理，而且也需要各种各样的融资，包括债券，而且特别是利率市场化和汇率改革以后，他们需要各种各样的避险工具，调期，保值，而这些是过去中国银行没有的，在固定利率，固定汇率的情况下，中国银行的产品非常的单一，需求变了，你银行还抱着传统的东西不变，可能就没有客户了，这个又是一种需求。
第四个，是企业客户结构的变化，我们过去的银行是傍大户，不管大银行，小银行，都是看中竞争最大的企业，最好的企业，中小企业融资难，这是一个非常长久解决不了的问题，这个很好理解，很多人问我这个问题，我说你不要怪银行，你要怪利率固定，在固定利率的情况下，我估计没有人愿意给这些风险大的小企业贷款，只有浮动以后，银行可以定价，可以使风险和收益可以成匹配，这样才有人干。现在利率市场化，汇率也变了，而且更重要的是资本性脱酶，就是银行你的作用也在变化，过去我们85％的融资有银行完成的，现在去年中央银行仅发了一千亿短期融资债，这些大的客户纷纷发债还银行贷款，这个就是脱酶。将来发一万亿，银行的贷款可能还得就更多了，这个完全可以理解的。而西方像美国的银行，银行融资只占50％，甚至以下，更多的是社会直接融资，成本低，另外银行也可以承担较小的风险。所以这样就决定银行傍大户可能这个日子不好过了，因为在利率浮动的情况下，越是好的企业，对你越不忠诚，要求你降低利率，你不降，我就发债了，所以现在纷纷把眼光看到了中小企业。中小企业现在确实99％，按照数量是中小企业，提供了百分之将近50的GDP，应该说70％的就业，40％的税收，所以中小企业正在发展，所以银行现在必须得考虑这样的需求，而中小企业对银行的需求，你银行用大企业的贷款方式，完全不能解决中小问题，如果你用大企业的方式，可能中小企业你一笔贷款都看不上，所以就要改变你的产品，就是按照中小企业的方式，批发的，组合的，灵活的给他们创造适合他们的产品。等等还有很多。
我觉得这些就说明需求在变化，你作为一个商业银行，你还是抱着过去传统的那套产品，人家不要了，所以你必须改变自己，必须创新，这样你才有生命力，这就是我理解的一个创新的最根本的原因是来自需求。
第二个，我想讲一下创新的一点体会，就是怎么创新，创新大家都知道，它是要新陈代谢吗，就是对传统的一种破坏，颠覆，但是创新是有风险的，要勇于冒一点丰富，刚才福布斯杂志的同志送了我一本书，我顺便看了一句话，这个写的非常生动，就是一个管理学家美国的，叫葛鲁夫，他讲有一个漂亮的新产品的诱惑，我差点就葬送了我的公司，就是它对创新的一种追求有风险。
我觉得我自己的体会，创新要把握住三点，第一个，就是要有一个战略的眼光，从战略的思维去判断如何创新。第二个，你创新要不断的持续的创新。第三、你要通过品牌来实现你创新的作用。所谓战略的思想，就是你将来创新这个东西有没有生命力，有没有市场的前景，这个很重要，所以创新能否成功不仅不着眼于它带来的眼前利益，而在于它有没有旺盛的生命力，能不能产生源源不断给你带来这样的效益，这个需要勇气。
我觉得我可以举几个例子，招商银行六年前开始搞信用卡，所谓信用卡，就是透支的那种信用卡，现在大家认识的很清楚了，六年前，很少有人认为中国人的消费习惯能够透支，我自己都不透支，因为透支的利息是18％，就是不相信中国人的传统观念能够改变，而且当时我刚才说了，消费信贷仅仅是100多亿，它能不能成为社会的一个大的气侯，我们当时在制定五年规划的时候，认真研究这个问题，我们还是判断，随着中国GDP的发展，中国人们的生活水平会有一个非常快的提升，而且中国要走的路要比其他西方国家要快，这个观念的转变也绝不能像西方那样，那么长的时间，所以我们当时就大胆的搞信用卡，因为信用卡这个是八年要投入，连续投八年，一般情况下，八年才能盈利，但是我们还是坚定不移的去搞这个事情。
开始花旗银行它是很聪明的，最先要求跟我合作的是花旗银行，他说咱们搞联名卡，花旗是全世界第一大金融帝国，信用卡第一发卡行，几十年的历史，别人说你应该受宠若惊，但是我想了又想，因为花旗的主席赛尼为尔在北京，跑来找我，要请我吃饭要合作，在美国要请我吃饭要合作，我想这么大的银行看中我们，还是挺高兴的事，后来拒绝了。为什么？你想花旗那么大的，那么资力的，那么有影响的，你的卡上有它的名，还有你的名，我估计没有人看见招行的名，花旗的光环完全掩盖你。第二是后台在新加坡，你完全受制于它。第三当时还没有入世，还不能进入币地市场，但是通过你的合作，它就可以提前进入，你赚一块钱分它五毛钱，这个也是挺250的事，地四一个中国银行没有自己品牌的信用卡，你在未来发展中，这是一个很遗憾，甚至很悲哀的一个事，所以我们拒绝了跟它合作。但是这个东西也是一个技术，也不能再去闭门造车，我们就选择合作伙伴，选择了在台湾信用卡市场把花旗打败的叫中国信通招商银行，很厉害，他们也想进入中国，跟它合作，但是它不能入股，只能当顾问，当顾问也得有一点利益，承担多少亏损，分多少好处，这样谈好了，他派了一百多人，他当师傅，我们当徒弟，在上海13个月，就搞出了中国第一张一卡双币全球通的信用卡。
从那个时候到今天三年零五个月，我们现在已经占领中国信用卡市场35％的份额，不久前第五百万张，在西方看来是一个奇迹，而且卡均消费，这500万张不是一个数，而且还有质量，卡均消费1560块，接近美国的1600块，而且不良率1％，可以允许的是4％，而且大大的比八年预期提前盈利，盈利多少，我不能说，因为这是信息披露的事，就是它比预先，而且这个卡成了现在消费者心目中很喜欢的卡，所以不久前福布斯，还是谁，有一个对中国590名千万富翁做了一个调查，就是奢华品，你喜欢什么，什么汽车，什么劳斯莱斯，什么酒，衣服是阿马尼的，最后信用卡，喜欢招商银行的信用卡，这个成为一个品牌。我想你当时没有眼光去看今天的努力去创新，而且冒着风险，如果你要想维护当时的业绩和辉煌，你不能会投入，你就会干眼前的事，你就会想为投入未来。但是现在看，你要今天再去搞，竞争激烈，那个就可想而知了，就不像当前了。
还比如，比如现在大家都有共识，银行业，因为我们现在银行都在调整战略结构，因为中国的银行90％左右是批发性业务，10％是零售业务，过去没有资本约束的时候，那个随便干，没事，但是现在有了资本约束，就是资本充足率，资本充足率是不能低于8％，银监会的要求，也是巴塞尔协议，批发性业务的风险全部是100％，零售是50％，中间业务是不用承担风险，继续延续过去的模式，可能你就没有资本金了，就发展不了了。所以所有银行都认识到了零售的重要，都在拼命的发展零售业务。但是你如果现在认识到这一点，晚了，大家都认识到的事，这个市场何等激烈，你必须早一点，哪怕五年前，三年前，那个时候别人没有认识的事你去认识，肯定成了。
那个时候我们搞一卡通，一卡通就是借计卡，就是存款的，给它设计了很多功能，老百姓很喜欢，到现在我们已经有了将近五千万张，每张卡的存款将近五千块，你说5000×5000，就是2500亿的储蓄金，现在我们40％的是储蓄存款，是低息的，稳定的，低成本的，所以你现在要搞这个，你根本没有可能了。所以创新要有战略的眼光，要看到未来三年，五年以后的事，未来五年有什么事可以赢得市场，你就做那个事去，这是创新，一个是你必须超前，不能下来。
第二，创新是一个持续不断的过程，招商银行有一个理念的口号叫做因您而变，这个您就是客户，就是在座的各位，就是银行是一个服务业，因您而变，就是客户的需求，就是银行创新的方向，就是你要不断，为什么要不断？因为客户的需求它随着社会经济的变化，永远不会停留在一个水平上，你大的环境变了，它的需求就变，人的欲望是永远不会满足的，所以需求是永远不断向高的方面发展的，你银行的服务也不断的去满足它及这样人家才喜欢你，承认你，这个才叫与时俱进，比如说七八年前的时候，那个时候我们的银行还很少，十年前的时候，还很冰冷，那个时候我们到银行去要排长队，银行的工作人员的脸很难看，那个时候的需求很简单，你笑一下就行了，你热情一下就行了，就是这个，没有别的需求，他没有多少钱，就是来回存折倒来倒去，这个没有。所以那个时候招商银行就先把人情味的东西引进来了，给你弄个茶水，咖啡，牛奶，你来吧，不光笑，还有这个，这个就是创新，当时就很满足，办业务的也来了，不办业务的也来喝牛奶了。但是来就来了，你就喝，没事，你喝了一次，两次，喝了第三次你就不好意思了，你就把钱存来了。所以这个就是创新，但是这个东西很好学，你用水，我就用茶水，你用茶水，我就用橘子汁，这个东西很好学，你送小的，我送大的。这个很快就追上了。
必须持续创新，网络化，这个网络化的时候，给我们提供了一个人的遐想的空间，也提供了一个解决这个问题的途径，比如说你没有网络化，谁能想到我坐在家里，我就可以做银行的业务，会产生这个需求，而且产生我做了一个银行，我同时可以买保险，买信托，买基金，叫金融超市，而且有了网络，他就要求能不能把我的钱瞬间到帐，不要停留在银行你的网络里，所以就产生了新的需求，就产生了一系列和网络相伴的需求。银行你必须得满足这些，网络给提供需求的同时，也给银行提供了一个解决这些需求的支撑的平台，所以招商银行很早就推出了一网通，网上银行，最早的网上银行，网上银行，个人银行，网上企业银行，网上支付，网上证券等等，结果这些问题都解决了，叫一站式，你在我银行柜台上，你同时可以买多种产品，我们这些公务员，白领，不愿意排队，我给你搞网上银行，你坐在办公室里，用电脑就可以直接买股票，买基金，也实现了。第三个，我们那些走学的演员，对钱马上到他的北京帐上，他一按电脑就到了，他也不用担心了，一按键，不是按电脑。所以又一次的满足了需求，招商银行又一次走在了前面。
咱们IT经理世界当时就给我们做了一个报道，就是一招先吃遍天，这个网络现在又解决了，又被追上了，那天你IT经理世界的那个总编去采访我，他提这样一个问题，他说前几年一提你们招商银行，那是网上银行最好的，网络最好的，好象现在不那么突出了，我说对，这是自然的，我说那个就像学英语一样，一帮人里面有一个人懂英语，这个人很了不起，把这个人送到美国去，这个人就不了不起了，因为都懂英语。银行也是，那时候别人没有搞网络的，你走在前面了，你自然就是很出类拔萃的，现在网络已经成了银行的生存发展的最必要的条件基础，所以我们说银行发展的趋势，网络化，叫信息化生存的趋势，如果没有IT，没有网络，银行是不复存在的，这是必然条件，这是必要条件，所以这个不值得说了。所以看你行不行，就是在这个条件下创新的问题。所以这个就是这样一个问题。
随着发展，又出现新的需求了，比如他需要理财，我们现在千万富翁越来越多了，他需要理财，需要增值，另外每一个人，可能我们在座的也是，有很多卡，很多帐户，有这个卡，那个卡的，还要每往里续钱，你忘了蓄钱，透支了，还要交透支息，按揭帐户还要还钱，要不然还要罚你，所以这样针对这样的情况，又出现一个财富帐户，所以这些钱我替你干，银行替你干了，你今天往这里打钱，明天往那个帐户蓄钱，我替你干了，所以又受到用户的欢迎，所以我说的意思是需求在不断的变化，银行你就不断的创新，否则你就被淘汰，所以创新是一个持续不断的过程。所以你一个创新，一个时期可能昙花一现，只有你不断的创新，你这个银行才能持续的不断的发展。
第三个，我觉得创新必须要矢志不渝，形成品牌效应，咱们大家也都感觉到品牌这个作用，还是非常神妙的。世界品牌协会的主席说，他说你拥有市场比拥有工厂更重要，而拥有市场的最有利的手段就是拥有品牌，而品牌这个东西，它就是一种大家对它的信任，对你的服务，产品的信任，它也是一种时尚追求的，所以品牌有的时候，相信品牌就到了一种迷信的程度，这个事本身怎么样，你也很难说，你说我们花了上万块钱买了LV，路易威登那个包，它的包和别的包有什么差别，在法国巴黎的街上排队，就是为了买那个包，买几万块钱阿马尼的衣服，也不觉得比别的怎么样，但是这就是品牌的作用，中国就缺品牌，去年年初的时候，世界商业周刊，世界100个品牌的时候，亚洲只有十个，日本九个，韩国一个，我们一个也没有，所以品牌对我们来说，一个企业也是，你有了品牌，你像我们的一卡通，它就算是一个品牌，一卡通多次被评为消费者最喜欢的银行卡，结果后来别人的银行再搞一卡通，也经常搞错，说你这个也是招行一卡通，最后那个银行气的把那个品牌改了，所以品牌，有的客户给我说，也没有办过我们的业务，不是我们的客户，他也到处过招行的服务好，根本没有体会我的服务，所以这也是品牌的影响，所以品牌是一个银行。
但是品牌的创造是经历很多代价的，刚才我讲到信用卡也好，一卡通也好，你必须是矢志不渝的做这件事，而且不断的丰富完善它的功能，而且注意它的质量，有的时候可能在一个时候很好了，大家都很青睐，都很用户，你可能就忽视了，萝卜快了不洗泥，这个绝对不行的，一个品牌要管理，要爱护，你像我们招商银行大家都认为是服务最好的，但是我们非常注意服务的瑕疵，人家对我们的要求也更苛刻。
现在北大百年礼堂里，正在举行颁奖仪式，就是现在，第五次中国最受尊敬的企业颁奖，我们荣幸的第五次受到这个奖了，这个奖励是很好的，但是这个奖励也很沉，这个奖励的背后就是人家对你的期望。有一次我在北大讲课，跟老师互动，学生互动，一个青年教师站起来，我以为要提问题呢，结果他给我提意见，他说我给你提一个批评，先说如果这件事发生在别的人身上，别的银行身上，我不会提，正是因为你是最受尊敬的企业，所以这件事我一定提，什么事呢？就是发信用卡给纪念品，第一次没了，第二次又没了，这个绝对是服务的瑕疵，当时我就笑了，我们北京分行的行长站起来，向全体检讨，把这件事作为我们的案例，说明人家对你很关注，人家说这件事放在别人身上就不提了，放在你这里就是大事，所以我们战战兢兢的来听取客户的意见。客户的投诉，凡是投诉我的，每封都回信，当然有的不是我写的，别人写的我签的名，但是每次回信之后，这个投诉的客户都成了我们的铁杆的客户了。因为他关心你才投诉，所以一个品牌，一种优质服务，必须要不断的培育，不断的你找它的毛病，自己要善于找毛病，我们都有钱请AC尼尔森叫神秘访客，他扮成普通人来调查你，最终形成一个报告，把你所有的服务的举止言行，分若干细项提供给你，我们一看，我们还有很多瑕疵，我们不能用我们的长处比别人，用你的短处比别人的长处，这样才能维护自己。
这是我对创新的三点体会。最后我还觉得要搞高创新，为什么要不断创新，为什么招行能够把创新当做自己动力的源泉，我觉得有几点是必须注意的，第一个，这个企业应该有良好的治理结构，良好的治理结构就是有一个激励机制和约束机制，而这个激励机制是创新不可缺少的，如果一个企业它不鼓励创新，那个可能它就没有创新，因为创新有风险，在这一点上，花旗是我们的榜样，花旗世界上很多第一都是花旗提出来的，第一个CD，第一ATM机，第一个可转样的存单，都是花旗，正因为这样，花旗才成为一百年而不衰的，基业长青的这样一个银行。
还有很多国际上的大银行都是这样的，你比如说IBM，它就鼓励员工成立地下的创新小组，所谓地下的创新小组，就是你可以对现有的东西进行颠覆，地下的，你们可以预谋。你像时代华纳，他说如果你不犯错误，你可能被解雇，这个意思不能这么理解，就是你不创新，你犯错误是可以允许的，但是这个创新，这个错误是因为创新犯的错误，但是如果你从不犯错误，就是不创新也不犯错误，你可能被解雇了，这个就是公司的一种约束，我觉得一个企业必须要有这样的一种。
第二个，就是文化，我觉得对于一个企业来说，文化非常重要，刚才我讲的治理结构和关于激励机制和约束机制，这个属于制度的层面。在制度经济学的观点也是非常重要的，制度，没有制度，特别是对于银行来说，没有制度是不可以的，因为银行是高风险的企业，所以制度必须坚定不移的执行，但是光有制度肯定是不够的，因为制度本身它落后于实践的，包括法律它也落后于实践。另外在好的制度，它也落后，因为制度是和员工是博弈的对立面，所以制度要有，不能100％的相信制度，这个制度是解决我你必须这样做，你必须这样做，而文化是解决我心甘情愿的应该这样做，所以这个企业的文化培育非常重要，所以招商银行很注意企业文化的培育，因为招商银行现在不到两万民员工，7600亿的资产排第六，85％的员工是大学文凭，所以不断的要灌输文化，让他们把自己的人生和你为之奋斗的招行联在一起，招行基业长青了，你的事业也就灿烂辉煌了，招行有了风险，你自己就有了损失，就这样去灌输它。
你比如说服务理念的灌输，我们把招行比作葵花，首先是说你这个服务业，你必须有服务的对象，如果没有对象，你这个服务者就不存在，这样就把它比作一个葵花，你这个向日葵如果没有太阳，你可能枯死了，所以你要围绕着太阳转，所以这是招行的向日葵的文化，太阳就是客户，向日葵就是招商银行，所以就是因您而变，每一个员工都去这么想，都把这件事做好服务看成是为了自己，为了招行，为了自己的事业，所以他的微笑是发自内心的。
咱们有的时候也到一些商店，一进屋谢谢光临，就像机器人一样，那个对于客户绝对不是什么好事，他会觉得你应付他，必须让他发自内心，觉得是对你真诚的，这一点我觉得为我们的员工而自豪。我昨天从上海回来，上海给我讲这样一件事，一个客户得了疯癫病，在营业厅，他咬牙齿，要住舌头，他犯病了没有知觉，我们的员工把胳膊伸到他的嘴里，把他的胳膊咬破了，这个客户好了以后，他非常感动，没有人要求他这么做，他觉得他应该为客户负责，所以这是点点滴滴造就非凡，所以文化的作用非常重要，评价一个企业，特别是一个银行，资产负债表，招股说明书之类的，固然重要，但是它是这个时间的，这个即时的，这个时段的它不能说明你以后的，比如不良资产你剥离出去了，你可能很低，但是不能保证明天是不是回来，所以这个不重要，比它重要的是管理水平，你的风险控制能力比数字重要，你的创新能力比你帐面的利润还重要，但是在它上面的应该是治理结构，治理结构高于管理，但是比治理结构更重要的，就是企业的理念和文化，所以我非常注意理念文化的灌输，这是创新的精神动力。
最后两点，要想搞好创新要投入，没有投入是不行的，所以我们这些年不断的投入，招行没有自己办公楼的时候，就是有培训中心，我们现在花了很多钱培养我们的员工，在清华大学要今年不断的办下去，办我们的中层班，把客户经理送到新加坡去办，一批一批的办，我们还有博士后的工作站，招社会上的博士，好的我们留下，花很多钱买IT的最新软件，包括FTP的，“若铺”的这些，把最新的技术最快的移植过来，所以不能舍弃投入，投入是为了赚更多的钱。
最后一点，就是创新不但是我们自己的事，你比如说我们今年12月份面临入世，我们结束了中国银行的五年保护期，外资银行可以在所有领域和我们竞争，但是现在有一条，中国现在的金融体制是分业管理，我们只能做存贷款，外资银行是混业经营，综合化经营，18半兵器什么都可以做，所以我们遇到了这样的问题，所以必须变革现在的金融体制和治理，我们才能有发挥自己创新的空间。另外包括社会的传统的改变，包括税务环境的塑造，也包括各个方面的支持。这是银行创新的生态环境。谢谢。
主持人：
感谢马行长精彩的演讲，下面演讲的是长安汽车集团总裁徐留平博士，徐总裁报告的题目是肩负创新使命，提高创新能力，为民族汽车工业赢得更多的尊重和喝彩，这是一个富有诗意的题目，下面我们欢迎。
徐留平：尊敬的何校长，刘校长，刘湘明总监，各位下午好，我们今天参加有清华大学经济管理学院和IT经理世界共同举办的2006年中国企业产品创新的高层论坛，来分享大家在产品创新方面的经验和体会，我感到非常荣幸。同时我也想借此机会非常高兴的告诉大家，也就在上周五，4月21号在重庆，在我们长安汽车集团的大本营，国务院总理温家宝同志一从机场就赶到了我们长安汽车集团，直接看了我们长安汽车集团的汽车工程研究院。总理参观了我们长安集团的汽车工程院五个大的部分，其中主要的一个就是我们的整车的样车的制作基地。另外一个，就是我们的整个模型的制作的车间，和我们发动机的实验室。总理在看到我们一系列新开发的发动机和整车车型的时候，尤其是总理看了我们即将推到市场的一个经济型的轿车，总理把我们一个正在工作的一个师傅的焊枪拿到手里来，亲自对我们自主开发的一个新车型焊接了一次，总理问焊得怎么样，师傅说不错。但是打的轻了一点，总理说那个我再试一试吧，总理把那个焊枪拿起来以后，又重重的焊了一下，总理说这次怎么样，师傅说差不多，差不多，总理在听取了我们整个长安公司在自主开发方面的一系列的汇报以后，总理对我们整个长安汽车的研发方面所走过的道路和取得的成绩也给予了充分的肯定。同时总理在这个会上，在参观我们研发中心的时候就说，我们长安公司在自主开发方面走出了一条自己的路，尤其是在开发中国所需要的车，像微车这么一个领域，符合整个中国经济发展的水平，尤其是总理说随着农村和三农问题的进一步解决，这一系列的新的车型无疑都有它广阔的市场。这是我想总理在参观我们长安汽车工程研究院这一系列讲话，对我们长安公司，尤其是在自主创新方面，无疑是一个很大的鼓励，今天我也想向在座的各位报告一下，来分享我们这一系列取得的成绩。
今天我想我所演讲的题目叫做肩负创新使命，提高创新能力，为中国民族汽车工业赢得更多的尊重与喝彩。今天我想着重的谈一谈关于我们长安公司在产品和技术创新方面的一些话题。长安公司它是隶属于兵器装备公司，以军品和民品这么一个军民结合的这么一个公司。长安公司它的一个前身应该说是当时中国改革开放的最早的一个单位，当时叫上海洋炮局，当时在洋务运动的时候，建立的洋炮局，几经战争的变化，和我们工业一系列的变化，从上海到南京，最后随着抗日战争迁到了重庆，这就是我们长安公司的一个前身，应该说长安公司是一个军民结合型的企业。
我们在产品技术自主开发方面，我们是跟着我们在军品方面这么一个自主创新的一个理念，因为我们在产品创新方面，我们大家知道在国防工业里面，我们的军品你不可能从国际上能够从别的国家那里拿到我们先进的技术和产品，长安公司我们应该说在我们国内，在军品这么一个领域里面，我们是国内最大的防空反导武器的一个研发基地，就是我们保卫我们的北京上海，保卫我们的一系列的战略要点，都是我们长安公司所生产的重要的这么一个产品。本着我们在军品里面我们自主创新的理念，我们在汽车这个领域里面，我们也做出了我们积极有利的探索。
因此第一个话题，我想我们百年长安我们持续创新，我们动力的源泉，刚才我讲到了，我们在汽车领域里面的一个自主创新的一个来源于我们在国防工业，尤其是我们在军品领域里面这么一个自主创新的一个传统和文化，在汽车领域里面，就是应该说我们长安还是一个后进入者，实际上是在80年代的初期，我们响应中央和国家一系列的号召，我们要军转民，这个时候我们在搞自己的汽车工业，当时是我们主要是引进了一些国际上大公司的一些产品，进行一些技术引进和组装，然后我们来做得一系列的改款。
在这么一个产品的创新的过程当中，我想我们长安公司从这么一个军转民的基础上，通过原来引进的一系列的产品创新，到了我们这么一个90年代的初期，我们跟铃木公司建立了我们这么一个叫做长安铃木的合资公司。再后期就是我们到90年代的末期，20世纪初期，我们又跟福特公司搞了这么一个合资企业，在这个合资的过程当中，我们有一个比较大的体会，就是说我们仅仅是通过技术引进，仅仅是通过我们跟外方的跨国公司的一系列的合资，引进一系列核心的技术，你的进一步的发展的能力，和你的产品就得不到提高，因为你是合资企业，一系列的话语权都掌握在合资企业的外方的母公司手里，这个过程当中，应该说我们长安公司还是感觉到了，比较痛苦。比如你的产品要改进，要改变，你必须外方来批，外方不批你就不可能，同时你的一系列的产品，国际市场的需要，你要出口，那个对不起，人家跨国公司已经在外面已经有了很好的市场的划分，你不可能进得去，在这个过程当中，从我们在80年代，在原来老的产品平台进一步改进的一个基础上，我们就开始着手来建立我们自主，尤其在技术领域里面，我们自主开发的能力，在自主开发能力的过程当中，应该说我们通过我们一系列的积累，把我们总体的技术开发的能力的水平得到了一个比较大的提高，在后面我想还会谈一谈改变我们在整个自主开发，尤其是技术领域当中，我们一系列的体会。
在这个过程当中，我们一个比较大的动作，一个就是说我们除了跟合资公司，和国外一系列的合作，我们建立了长安汽车工程研究院，对我们对立自主的开发体系，奠定了基础，这是第一个。
第二个，长安这几年在自主开发方面，所走的道路来说，我觉得有这么四点的体会，第一个体会，我们这么一个自主开发的一个体系的一个建设，我们大体上实现了这么有三级跳，第一级跳就是说我们在初期，在老的产品上进行一些，改变，尤其是我们在和国际上一些大的设计和开发公司，我们进行合作，那个时候的合作，我们大体上做的就是说，也就是今天我们所讨论的，就是说光有产权，你没有知识，我们把一系列的产品交给我们西方的一些大的开发公司，它来做，我们可能少量的人进去了，最后可能签订一个合同，这个产权属于你长安公司，属于你这个汽车公司，这是我们在90年代末期所谓第一步走的思路，我们当时一系列的产品，就是所谓的叫做有产权，没有知识。
第二步走的是我们到本世纪初期，初中期的时候，我们基本上一系列的主力的发动机和我们主要的产品，就是以我们的一部分人和国外的一系列的设计和开发公司，我们共同来完成一个产品和一个项目，这是我们第二级跳。
第三级跳，也就是现在，我们基本的状况，无论是我们的发动机，还是我们的整车能够做到了我们现在所讲的，我们既有产权，也有知识，我们一系列的包括整车，包括我们的发动机都是以我为主，我们现在在欧洲，我们现在一系列的研发中心，就是我们需要一些什么样的人员，我们在当地，我们就招什么样的人员，如果说我们造型方面缺人，我们就招造型方面的人，我们在底盘方面确人，我们就在底盘方面招人。这样实际上我们通过这样一个三级跳，我们基本上具备了我们自主开发整车和发动机，并且在整车和发动机的能力在国际上处于一种领先的水平，这是我想总结我们在技术自主创新方面，这是第一点的体会。
第二个方面，就是我们充分的利用我们国内的人力和研究的一系列的资源。在这个领域当中，我们在01年，我们在重庆也设立了我们的博士后的工作站，同时在我们整个研发的这一块，就是我们除了重庆有我们一个长安汽车工程师的研究院以外，我们在上海有我们的分院，同时在欧洲有我们一系列发动机和整车的研发中心，通过我们这么一个布置，实际上就是说把我们国内的，我们一系列的资源能充分的发挥起来。在这个方面，我们跟清华大学我们也进行了有效的一系列的合作。
我们记得在99年9月18号，我们微车里面，大家知道微车是北京人所说的面包车，当时的第一炮就是在98年9月18号，我们实现了第一炮，当时也是有历史意义，因为在当时的老百姓开的面包车是平头的，它的安全性还是有一些差距的，因为一旦发生碰撞，你的平头车，一旦发生碰撞以后，你驾驶员的腿可能有一些问题，所以我们同时意识到在技术，以人为本的这个理念当中，可能会有一系列的问题，我们在国内率先推出了能够通过前碰的微车，同时我们在清华大学当中，我们在其他的汽车领域里面，我们也都有很多一系列的合作，包括在人员方面，培训方面，清华大学帮我们长安公司培养了好多的博士生。最近尤其是我们跟清华在混合动力方面，也有一系列的合作，从长安公司这几年来说，也是充分的利用了我们国内的一系列的资源，包括清华，包括吉林大学，包括上海同济等等一系列的院校，我们充分的利用我们国内的学校和研究单位的这些资源，来为我们整个长安公司所用，这是我觉得第二点。
第三点，我们充分的运用全球的资源，前面我也讲了，就是我们从长安公司来说，我们充分的利用了国际上一系列的资源，我们在欧洲像意大利，德国，荷兰，西班牙，都有我们的整车和发动机的研发的中心，因为大家知道，在整车和发动机技术比较前沿，或者走在前面的是在欧洲，还是比较前沿，我们在欧洲在意大利的，我们一个长安公司，我们在海外分中心这样一个研发中心，应该说也是国内汽车企业里面的第一家，我们通过招聘了一系列的海外的外籍的专家来支撑我们在整个研发的力量之不足，还有我们整体的一些水平方面做一些补充。这样为我们建立一个全球化的研发的一支力量和资源奠定了基础。这是我觉得第三个方面。
第四个方面，我们合资伙伴来共享我们一系列的资源，在这个领域当中，在汽车业界应该说有不同的声音和不同的讨论，在汽车业里面可能很多人认为中国汽车业走的一条道路，就是说我们通过引进技术，引进产品搞合资，搞了一轮又一轮，我们最早引进的包括桑塔纳一系列产品，还在大街上跑，认为我们在合资，汽车领域里面的合资没有给中国的汽车产业带来技术和管理的一系列的提升，在这个过程多种，应该说我们长安公司也是有很深的一个体会，一个方面，我们感觉到就是说在中国汽车业，尤其在传统汽车领域方面，我们比起世界先进的一系列的技术方面，我们可能还会有一定的差距。在这个差距当中，我们长安公司对整个汽车业合资合作自主创新的整体的判断，我们体会的还是两条腿走路，一个方面我们要搞好我们的合资企业，通过合资合作的过程当中，我们总体来说，从制造技术，从开发技术，从管理技术方面，我们得到了一个提升。
另外一个方面，如果说我们仅仅的依靠，或者依赖我们一系列的合资企业，我们作为无论是你一个汽车企业，还是中国的一个汽车产业，都不可能取得一个长足的发展，因为大家也知道，你一个汽车企业，比如像长安这样的汽车企业，你要能够发展，我觉得必须要有两个基础，第一个基础，必须你作为一个汽车，你必须是国际化的，因为我们可以看到汽车工业的发展，不可能说一个区域的汽车厂能够生存，这是第一。
第二个方面，你必须在你自己的技术方面，得有你自己的拿手的本领，如果说在技术领域当中，没有一个拿手的本领，你不可能实现一个长期持续的发展，因此在这个过程当中，我们长安就说了，我们在一条腿我们走合资，另外一条我们从90年代开始，就是我们在着力建立我们整个自主，尤其在技术领域当中自主创新，自主开发的这么一个领域。
在这个过程当中，我觉得跟汽车业不同的地方，我们国内汽车业不同的一个地方，就是说我们把我们长安公司这么一个自己拥有的汽车开发的研究院和我们的合资公司，比如我们长安铃木这样的合资公司，这一系列的研发中心，我们实现了一个资源的共享，就是我们建设什么，你合资公司就可以充分的利用我们长安工程研究院这一系列的力量和资源，如果说合资公司这个方面你要建什么，我们可能在一个短期的范围之内，我们可以不建了，这样的话，实际上实现了我们总体上在技术开发领域当中自主创新和合资公司自主研发方面一个互动和资源的共享，这是我们的一个试点，一个体会。
通过多年的努力，我们大体上取得了这么五个方面一系列的成果，第一个成果，就是我们基本上形成了一个，我们自主开发我们的微车，货车，经济型轿车和中级轿车，这一系列产品的能力，同时我们也实现了从发动机0.8到2.8排量，覆盖这么一个排量的，我们整个发动机的研发能力，这么一系列的研发能力的形成，我们从长安公司，我们总体的一个体会来说，包括在去年05年，我们北京的汽车展，我们也表现了我们当时的四管的概念车，以及我们开发的一系列的发动机和整车，在这个领域当中，我们感觉到，我们通过这一系列的自主创新，我们在几个大的平台上，我们实现了我们这一系列的产品，同时我们体会到我们这一系列产品的总体的一个水平，应该说这次总理到长安汽车工程研究院的时候，当时就问我，你们发动机的水平和整车的水平是什么样的水平，当时我给总理报告，我们整体来说，我们在发动机领域来说，我们无论是功率，还是排放，应该说是达到了国际先进的水平，从整车整体的性能和其他方面的一系列的指标来看，也是一个世界先进的水平，当时总理表示也是非常之高兴。我觉得第一个方面，我们获得了一系列的产品。这一系列的产品，我们有的投放市场，像城市SUV，我们今年还有四款轿车分别在5月份，8月份，10月份和12月份分别要向中国消费者能够推出，这是第一个。
第二个方面，我们取得的成绩，我们形成了一个自主开发领域，或者说在汽车领域号称的五大能力，这五大能力，我想我捡几个重点说一说，一个是关于造型的能力，实际上在汽车领域造型能力是非常重要的能力，因为你汽车产品首先进入消费者眼前的是你的造型漂亮不漂亮，好不好看，因此这个也是在汽车领域当中非常重要的一个能力，从国际汽车界来看，应该说欧洲在整个造型能力方面是比较强的，通过这几年我们长安公司跟欧洲一系列公司的合作，我们在整个造型能力方面，应该说我们是基本上具备了，我们包括我们一系列的概念车，包括我们新开发的一系列车型，都是我们汽车长安工程研究院，包括我们海外一系列分中心来建立的。
第二个方面，就是样车制造能力，因为在汽车界里面，样车制作是一个非常，汽车领域非常重要的能力，通过这几年，我们长安具备了样车制作的能力，原来我们一系列样车都是在国外制造，差不多微车，现在市场上卖三万块钱一辆围车的样车，如果在欧洲，或者在国外来做，大体上要25万美金，差不多200多万人民币，比奔驰600还要贵一些，所以样车制造能力是整个研发过程中，投资非常大的一个，所以经过这几年的努力，从去年和前年来说，我们在样车制造能力形成了以后，我们为我们自主开发节约的成本每年都是好几个亿，这是我们的一个能力。
另外是关于实验验证的能力，在汽车领域里面，因为汽车是一个安全性非常强的一个产品，它有一系列的实验和验证方面的东西，通过这几年我们总体来说，一个方面就是我们借鉴国际上的一些最新的做法，同时通过我们自主的摸索，我们总体上具备了一个在整车领域里面和发动机领域里面一个验证实验领域，因为你最终设计出来的发动机和整车，你整体的水平怎么样，你必须有一套规范的实验验证的手段和能力，才能够生产，这是我想讲的第二个成果。
第三个成果，我们整体上培训了一支队伍，长安这几年我们坚持走出去和请进来的方式，我们大体上有700到800人次在国外一系列的培训，通过在海外一系列的培训，就是把我们这么一个原来不熟悉自主开发的一大批的工程技术人员得到了提高，同时我们也引进了一部分的专家，通过这一系列海外的专家融入到我们整个研发队伍当中，使得我们整体研发水平得到了提高。现在从长安公司我们技术开发领域当中，我们实现了核心的研发人员有800到1000人，我们总体的研发能力有三千人的这么一支队伍。
第四个层面，我们建立了一套研发的这么一套标准和规范，这个也是汽车领域当中非常重要的一个东西。这个事我们应该说正像前面我所讲的，我们通过了三级跳，实现了我们这么一个目标。因为在产品开发过程当中，你没有一套优秀的产品开发的程序，尤其是包括实验流程，没有这套东西的话，你在汽车领域里面，这么一个涉及到人身安全非常重要的产业当中可能是有问题的，通过这一系列的我们的努力，应该说我们已经具备了建立了我们企业关于产品开发和实验的标准，就200多项，实际上这个也是我们在这几年，在自主开发方面所取得的一个非常重要的一个进步。如果说没有这套开发的流程，一套实验的流程，我们一系列的新产品的开发不可能得以实现。
第五个方面，我们获得了一批知识，就是我前面所讲的，就是我们在汽车领域当中，我们可能有一些个别的现象，或者一些企业，可能有一系列的产品当中，你只有你的产权，没有你的知识，我们有这么几个数据来说一说，在05年当中，我们长安汽车在自主品牌方面，我们申请的专利是766项，平均差不多每天的专利就申请两项，这一点来说，也就是表明了我们长安公司在汽车和发动机领域当中来加强我们自主开发能力，这个非常重要的一个方面。这是我所讲的五个方面，我们通过这几年自主开发方面，我们得到的五个成果。
第三个方面，我想讲一讲，我们在长安公司，我们成立了144周年，我们面向未来的另外一个百年，我们当时140周年庆典的时候，我们说另外一个100年的时候，我们长安在自主创新方面，我们做一些什么样的事，我想简单的讲这么四个方面，第一个方面，就是我们要紧贴我们的市场和中国的国情来进行我们自主的开发。因为大家也知道中国整个随着整个国民经济一系列的增长，人民的收入也在增加，汽车消费是不断的在增长，实际上从一季度的数据我们可以看到，中国汽车在一季度当中，整个增长是42％，在自主品牌方面，大体上就占到了25％这么一个水平，因此比去年在自主品牌同期增长的20％这么一个概念。
因此我觉得作为长安公司来说，随着整个国际油价的进一步增长，以及对环保的一系列的重视，长安公司今后在产品开发方面一个主要的目标，就是围绕着中国的国情来开发中国的国情车，这个中国的国情车，我们体会一个就是我们的微车，第二个方面，一系列的经济型的多功能的车，这是我们在中国老百姓所需要的这么一个车。同时我们要在整个技术的一系列的提升方面，要满足节能和环保的需求，小排量的经济型车无疑是一个重点研发的方向。当然国家一系列政策也在支持这么一个思路，在这种总体的政策思路的支持下，我们长安公司要坚定不移的朝着节能和环保方面来发展。实际上国家政策出台了以后，我们长安公司，我们去年的一个股票，我们去年年底是三块多，随着汽车一系列消费税的颁布以后，我们的股票涨了一倍，实际上表明了长安公司在致力于中国国民车的领域当中所取得的成绩和进步，这个已经得到了中国消费者和全球中国投资者的一个欢迎。
第二个方面，我们进一步加大在自主开发方面一系列的投入，在这个方面，我们应该说在十一五规划当中，我们长安公司要进一步加大在这个方面的投入，这个投入我觉得从长安公司来说，也是需要一系列胆识的时候，无论是技术，还是自主创新领域当中，还是有比较大的风险的，从长安公司我们走过的自己的经验来看，我们既有成功的经验，也有一些教训，所以说在这个过程当中，并不因为我们在研发了一部分投入，影响了我们当期的一些整个最后的一个，当期的一个盈利的能力，但是我们更着重于我们长远持续在汽车工业发展的水平。
第三个方面，我们要选择好我们在技术领域当中，自主创新的一个突破口。我觉得这个方面主要是两个领域，第一个领域就是在我们传统的汽车领域当中，我们通过这几年，我们通过我们自主研发，尤其是我们自主的积累，提升了我们的水平，在传统汽车领域里面，我们更注重于一个是我们如何面对市场，另外一个方面是提高我们总体的系统集成的能力，把全球的技术拿过来，这样使得我们实现在传统汽车领域里面一个赶上世界先进水平的一个问题。
第二个大的方面，也是我们长安公司在未来投入的一个非常重点的领域，就是我们体会在混合动力和新能源汽车一系列的领域当中，我们认为是我们突破传统汽车领域当中一系列的束缚来赶超世界先进水平当中的一个基点，在这个过程当中，长安公司尤其在混合动力当中是走在中国汽车企业的前列。去年05年搞了一个我们汽车业里面的关于混合动力新能源汽车的展览会，在这个展览会当中，唯一一个叫做跑完全程，唯一一个全部是我们自主开发的发动机，自主开发的整车，尤其是我们总体在新能源和混合动力方面，总体的系统集成的这么一个车，只有长安公司出来了，这个也得到了我们科技部，得到了国家有关部门的一个表彰和表扬。我们正在考虑未来，就是把这么一个新能源的汽车，作为我们长安公司在汽车领域当中来赶超世界先进水平的一个重要的突破口。这是第三。
第四个方面，我们要进一步优化我们自主新的体系，通过这几年我们自主开发的一系列的经验和体会来看，我们体会到，企业的竞争，在创新领域当中可能不仅仅是一个技术的问题，要涉及到我们整个体系的问题，这几年当中我们感觉到，就是我们在自主开发方面，应该说取得了比较大的进步和成绩，但是在如何提高我们创新体系方面，提高我们整个体系的竞争力方面，对未来来说，如何使得我们的技术和我们的市场，和我们的制造和我们的配套，和我们一系列的新的技术，以及我们的产学研等等一系列方面，形成一个很大的融合。这样才能使得我们整个汽车这么一个公司在自主创新方面能够进一步的得到可持续的发展。我觉得这也是我们在十一五和未来发展过程当中一个重要的命题。
今天我们相聚在这里，共同探讨中国企业尤其是在技术和产品领域当中一系列的发展战略，我们也是非常高兴来和大家共同分享我们长安公司在汽车领域自主创新方面一系列的经验，同时也能够了解我们一系列的同行在这个过程当中取得的一系列的成绩。我相信在中国政府，以及有关部门的大力支持下，在中国的消费者，因为我想我们汽车首先是卖给中国消费者，尤其是我们今天在座的各位，也希望我们今天的朋友们能喜欢我们长安的汽车。在媒体的帮助下，通过中国汽车业界的努力，我们长安公司将在此过程当中，我们向中国的消费者，以及世界的消费者，提供优秀的产品和服务，为中国民族汽车工业跨越式的发展，做出我们的贡献，谢谢大家。
主持人：感谢徐总精彩的报告，非常感谢刚才两位老总所做的深刻的精彩的报告，从他们的报告当中，我们可以学习到很多，比如说关于什么叫自主创新，我认为自主创新有几条是很重要的。
第一、自主是前提，这两个企业或者拒绝了合资，或者是从合资企业走出了自己的一步，只有这个前提，才能实现自主创新。
第二、创新是要害，有这个前提，不进行创新也是没有创新的，从他们创新的理念，从他们创新的勇气当中，我们可以看到他们在实实在在的实施创新。
第三、产权是关键，只有自主的知识产权才能够实现真正的竞争力。
第四、创新能力是核心，从这两个企业我们都可以看出，他们在创新过程中，逐渐的培育了自己的创新能力。中国要进行自主创新动力何在，创新最主要的动力来自于竞争，这是外部，同时还有另外一个方面，就是企业内部的压力，就是战略，从这两个企业我们可以看到他们在战略上有一个长远的和近期结合的安排，这就是战略上要坚持自主创新。
第三点，关于中国进行自主创新，我们的优势何在，我们可以列举我们的优势，列举我们的劣势，但是从他们的报告当中，我们可以看出，中国有一个巨大的优势需要保护开发和利用，那就是中国巨大的市场，从两位老总的报告，我们可以看到，他们对于中国的市场有一种先知先行感知的优势，这是在与狼共舞的条件下，这是我们可能利用的加强我们自主创新竞争力的一个重要方面。
第四点，我们在创新过程中，我们遇到了一个很大的困难，就是创新者很难保护自己创新的利益。在刚才的报告当中，我们可以看到招商银行属于服务业，服务业的创新是最难保护的，因为它一般不能用知识产权，专利来进行保护，它很容易学习，它的障碍非常之低，创新保护的一种方式，就是用创新来保护创新，所以招行在不断的推出新东西，当跟随着已经跟上的时候，它的新东西就出来了，新东西能不能及时的，无穷的推出，这个也是有局限的，保护的另外一个方面，就是品牌，招商银行在他们品牌的营造当中，也为我们提供的宝贵的经验。
第五点，就是关于创新的自主创新的内功，自主创新的内功需要进行制度，文化建设等等方面，也需要在技术开发方面建立自己的方法体系，程序体系，向刚才徐总所说的他们建立了两百多项自己的标准，也就是他们开发工作的标准，是这些方面都给我们提供了很有意义的启示和借鉴。我们再次感谢两位老总的报告。
各位来宾，现在咱们开始下面一个议程，进行大会的主题报告，演讲人是清华大学技术创新研究中心研究员朱恒源博士，题目是中国企业的产品创新现状，请朱恒源做报告。
朱恒源：各位领导，各位来宾，下面有我报告一下2006年我们做得中国企业产品创新的调查报告，这个创新调查是有清华大学技术创新研究中心和IT经理世界在理特管理顾问公司的支持下完成的。
我报告的题目叫做产品创新从竞争导向到顾客导向。我们做这个调查的背景是现在正像两位主题演讲嘉宾刚才讲的那样，企业生存和发展的环境正在经历着深刻的变化，第一个方面，是信息技术的广泛应用和全球化，使得技术和信息在全球范围内随处可得，这个已经成为重要的趋势。也就是说关于产品，关于客户，关于市场的信息几乎到处可得。
另外一个，是在全球的范围内存在着大量过剩的生产能力，中国也不例外，甚至更加严重。另外一个机会，就像吴贵生教授刚才点评的那样，另外一个机会是在中国的市场上，不同地区不同行业和不同人群之间的差异增大，在收入水平，生活形态和消费方式等方面呈多样化发展的趋势。
在这样的条件下，2005年麦肯锡针对全球的7600多位CEO们做了一个调查，所有的企业领导人都认识到了创新成为企业生存和发展的一个至关重要的能力。在创新中产品创新又是特别重要的，因为产品创新是企业竞争力建立及其更新的一个重要来源。产品创新只有产品创新才能将市场的机会或者相关领域里头的技术机会转化成可销售的产品被用户所接受，因此产品创新是企业产业的基本过程，也是企业的竞争力建立和更新的重要来源。市场的全球化已经创造了一个高度竞争的竟技场，企业身在其中不得不连续的开发新产品。在过去的历史中，中国企业单纯的模仿，以及被动响应使得很多企业在同质化的竞争泥潭中越陷越深，不能自拔，对于他们来说，他们选择这种道路有一点点合理性，就是对于大多数中国企业而言，短期内在技术优势上总体而言，不会取得重大的突破，唯一的出路，现在为了生春和发展，就必须注重应用技术的渐进创新，以顾客为中心来开发新的产品。
在这样的背景下，我们做了2006年中国企业产品创新的调查，我们采用的概念模型是OECD在1991年采用的，就是说认为创新是有一系列的交互活动组成的交互的过程，起源于人们认识到一个基于发明的技术能带来的新市场，或者新服务的机会，为了利用这一机会获得商业的成功，从而进行开发，生产，以及营销等等一系列的活动。我们国家的企业产品创新是跟随着我国从传统的计划经济体制向市场经济体制转轨而发生的，历史并不很长。在80年代底开始就有各种各样的创新调查，最近一段时间创新调查河床新报告的发布越来越多。但是我们认为已有的创新调查，有很多可取之处，但并不能满足需要，主要的体新在这些调查更多的是从宏观的层面，而不是从企业微观的层面，比较多的从企业外部来观察，而不是深入企业内部去观察，比较多的是局限于某一个行业，或者某一个地区的局部，而没有对整个中国整体企业的调查。因此我们通过本次调查来打开企业产品创新的黑箱，了解我国企业产品创新的现状，解构我国现有的企业创新的过程，从而探索企业成长的途径。
我们的调查内容主要包括五部分，一个是企业产品创新的环境，以及在这样的环境下的战略。第二个产品创新的组织，第三个是产品创新过程中它的流程以及它的工具使用。第四个，就是企业产品创新活动的效果和绩效。与之相关的，我们也搜集了一些企业关于它经营的规模，地域，行业等基本信息。
我们这样一个过程是从去年下半年开始的，大致经历了这样一个过程，我们在文献调研的基础上，首先是设计形成了问卷的草稿，然后针对这个问卷草稿请学术界以及企业界的形式，进行专家访谈，通过这个访谈然后做了4天问卷，25个人次，开了两次，一次是企业家的，一次是专家的访谈，拿着这个结果更改了我们最初设计的问卷进行预测试，预测试的结果比较好了以后，我们形成了最终的调查问卷。然后在实施过程中，我们采取了网上调查，邮寄，以及电话访谈相结合的方式，面向全国范围内的15个行业，其中以制造业和服务业为主，发出了问卷近三千份，回收了610份，经过一系列的技术手段的处理，剔除了其中的将近90多份的问卷，得到了522份的问卷，下面我们报告从这个问卷中得到的主要是描述性的一个部分结果。更细致的我们随后会逐渐的以撰文的形式公布出来。
我们有效问卷代表的企业覆盖了广泛的地域行业和企业，从上面来看上市公司，分上市，国有的，民营的，外资的，都有，年销售收入大致上分布在一亿左右的比较多一点，这个是有道理的，是因为总体上来讲，过小的企业没有稳定的产品开发的模式，所以它可能在填写问卷和我们访谈的过程中，它都难以自己清晰的描述自己的过程。地区分布，我们基本上覆盖了全国的30个省市自治区和直辖市。第一个方面我们想报告的是在战略和环境方面，现有的情况下，激烈的竞争迫使企业开始寻求创新发展的空间，这个上面三块，一块是供给的相对需求非常充足，也就是说这个市场竞争很激烈，同时行业需求增长很快，也就是在一个有前途的市场里头，供给非常充足，因此在中国这个新兴的发展中市场上，需求在快速增长，提供了机会，同时供过于求的问题已经出现端倪了，在我们这次报告中，我们还发现一个有意思的现象，就是大家对于国家产业政策，对于产品创新的促进不是太关注，评价也不是特别高。这个让我们想起了马此在1997年，也就是差不多九年之前，他做的那个研究，最后的一个预测，他说企业对政府政策和行业扶持的作用反映平平，其中的道理是说在经济转轨过程中与市场的作用向比较，政府直接推动企业创新的作用正在逐步减弱。
从企业产品创新的来源上来讲，很有意思的是中国的企业，来自国外领先公司合适长的比例是最高的，无论跨国公司，民营企业，还是国有企业，而顾客大概仅仅只占25％左右。国外领先市场和国内竞争对手作为重要的产品创新的来源的比例之高，基本上表明在我们现在这个市场上企业的产品创新它的原创性不够。
在战略上，我们根据我们自己访谈和长期案例跟踪的结果，希望企业去描述它自己的产品创新的战略，我们发现说真正重要比例的企业是见招拆招的是29％，快速跟进的占21％，而领先上市的只占21％，快速跟进占29％，被动响应的占10％，也就是说在我国企业中领先上市和立即策略依然有较大的空间，因为相当于PDMA，美国产品开发协会做的调查来讲，这个比例我们明显的是高的是见招拆招，高速跟进，还有被动响应，相对一个有趣的比较，是外资企业相对比较能主动的能够把握产品创新的战略。大家看这个图。
在组织方面，我们企业产品创新的组织模式，一个职能部门主导，其他部门配合的模式采用的最多。尽管各种各样的创新的组织模式，在我国都有普遍的应用，相比较而言，国内企业集中一些，而国外采用的组织形式更加多样化，可能是适应了他们多样化的战略选择。
另外一个有趣的发现是专职的产品经理，或者开发项目经理已经成为了一个专业的管理岗位。其中对于外资控股企业来讲有70％多的企业使用的是这个职位，专职的产品经理，或者项目经理，国内的无论是民营企业，还是国有企业也有很大的比例来采取这个方式来管理他的产品开发，如果在座的各位，如果你有MBA的学生，你要做产品经理的话，也许你的市场比较好。
我们这样一个结果跟PDMA的调查发现说，在单一职能部门主导过程中，中国企业选择的会明显的增多。刚才徐总讲了，无论是徐总，还是马总都讲了要培养激励产品开发人员，我们调查了不同类型的企业，他们是如何激励和培养他们的产品开发人员的。先说他的来源，从来源上来看，大家看这个图，产品创新的核心人员的来源，其中来自公司内部的占绝大部分，来自同行业的企业的次之，来自其他行业的更少，很有意思的是核心人员中来自大学和科研机构以及国外的相对都比较少。相比较而已外资控股企业的人才流动相对更加开放一些。
这些人是怎么培养出来的呢？我们看到说，在这个图中，我们可以看的到，对于中国的企业来讲，基本上是内部的培训体系较多，然后很多无论是外资，还是民营，都使用了导师制度，使用的最多的是提供干中学的机会，也就是说你干吧，干完以后，你学到什么是什么样子，送到其他企业，或者是送到培训机构的，这个都很少。
下面这个是对产品创新人员的奖励方式，我们调查了他对两类人的方式，一类是怎么奖励开发团队，第二个是调查他如何奖励产品开发的整个队伍和他的领导，这样我们发现对产品创新人员的奖励过多的强调短期的现金的，尤其是现金的奖励非常多，但是着眼于长期发展的，比如说培训机会，比如说工作轮换，额写还有你比如说提供股票和期权，着眼于长期的手段使用的相对比较少。这个可能对于企业创新能力的积累不利，我们的一个简单的可能的判断。
在寻找创新的合作的外部伙伴方面，我们刚才听了徐总讲了很多说他们怎么跟国外的公司合作，怎么跟国内的同行业合作，怎么跟大学合作，总体来讲中国的企业中产品创新跟外部企业，以外的其他单位合作，客户是最大的外部合作对象，供应商其次，大学和研究机构居第二位，国有及控股企业与大学和研究机构的合作比例最高，外资控股的企业与客户合作的比例最高。
在分行业来看，不同行业的企业中外部合作的对象存在比较大的差异，下一个我们关心的是说企业是怎么样来架构它的流程的，就是产品创新的流程，我们可以看到是说传接力棒似的，一个部门做完，传给下一个职能部门，不同部门之间相互传接力棒的方式是我国企业中最为普遍的方式。另外一个值得关注的对象是调查对象中25％以上的企业，还没有建立开发的正式流程。我们继续来问说，你这样一个流程，你什么时候成立的公司，什么时候开始产品开发活动，什么时候开始建立流程，什么时候调整你的流程。我们发现说尽管有60％的企业从事产品开发的时间都在六年以上。也就是说今天是06年，也就是在2000年左右，大部分企业开始从事了真正的新产品开发，但是大多数企业最近五年内才开始建立正式的流程，流程要晚于它从事的活动。最近两年之内，普遍的国内企业开展了对于流程的一个动态的调整，预计着企业在不断的尝试，不断的摸索，怎么是适应自己新的变化战略条件下的流程和管理方式。而在调整的这个过程中，绝大部分企业采用的是自己摸索，不断尝试，或者学习和模仿其他公司的这样一个方法，企业培训，或者请咨询公司相对的比例都比较小。
我们还在调查说它在产品开发过程中，使用了哪些开发的工具和方法。大家看到左边的这一列基本上我们按照产品从客户需求调查开始，到最终走向市场进行市场预测试的这样一个分阶段的，右边这一栏是关于整个流程控制和管理的工具的。非常有意思的是无论这个整体的分布跟这个蓝色的线，也就是说跟外资控股这个隔的比较远，但是跟民营这个，中间这个橘色的线差不多，总体数量跟这个差不多，因为这个没有画出来，基本上可以看出来是说，不同类型的企业相比，他们开始重视采访和观察顾客的要求，他们也大部分开始进行市场的预测试了，他们在这两个方面重视程度提高了，但是他们在其他的方面，专业的工具使用的，外资企业，民营企业与国有企业有相当大的差距，国内的企业开始重视用户对产品开发的作用，在市场观察，市场预测试方面做了很大的努力，但是有一些前瞻性的客户调查，以及将需求转化为产品概念等等这一系列的配套工作投入不足。另外对客户需求有效的管理方面，国内的企业，尤其是国有及国有控股企业，还有很大的提高空间，大家可以看这个图，客户需求的管理，以及产品生命周期的管理。
我们了解了中国企业产品创新这样一个从战略到组织到人员到流程到队伍培养以后，我们发现了一个有趣的现象，如果我们回过头去从95年看到现在，我们基本上看到两类产品开发的模式，这两类产品开发的模式基于不同的假设，有着不同的战略，因此有着不同的经营和管理方式。
我们看到的是说在早期的时候，中国实际上是从计划经济条件下的短缺经济条件下过来的，因此很长一段时间企业不需要开发新产品，只要能做出产品来，就会有很多顾客购买你的产品，或者竞争不是很激烈的时候，所以早期的时候，供求有的时候是供不应求，有的时候是供求基本平衡，就像我们调查中所说的，供应很多，但是市场的成长空间也很大，潜在的机会就比较多。而那个时候它基本的经营假设是说，不同的用户之间都是一样的，他们的需求是同质的。在这样的条件下，我的战略就应该是，比如我被动相应，随机应变，今天客户需要什么，我不知道，不能预测明天客户要什么，所以顾客有什么，我就给什么，也是在战略上，因此在这个时候，竞争优势的来源，就是我和竞争对手都能提供统一的产品的时候，低成本就成为了我的竞争优势。所以它的产品开发的方式就是我模仿竞争对手，然后并实现优质低价，我比你提供的更便宜，我比你的质量更高。它针对的是现有用户的现有需求，因此对这些企业来讲，重要的能力结构中，最重要的能力一个是成本控制，一个是营销管理，我必须把这个东西卖出去。
它在流程上的特点，我们可以看到很多，早些时候我们很多企业都是仿工程，就是把别人的差别拿来，我重新分解解构它，按照它的样子再设计或者改一遍，它从定义开发设计到什么销售，它基本上是一个线性的过程，因为已经有一个成型的产品在那里了，缺乏反馈和互动。在这个时候获得竞争优势的企业，他们一般在组织上比较强调分部门的专业化和效率。
我们通过2006的中国企业的产品创新的调查，发现这样的情况正在发生一个变化，这个变化可能是基于市场环境的一个变化，也就是说在供过于求，潜在的机会小的时候下，这个时候市场进入这样一个阶段的时候，在需求各个不同类型，不同消费能力的顾客，它的需求日益多样化的条件下，必须采取跟马行长讲的，要有主动和前瞻性的战略，并且战略和它的客户不是，战略因为客户的关系，所以战略前后要保持一致，因为里做一个产品，设计一个产品的战略必须要持续几年才能见到成效，它的竞争优势的来源不再是简单的单纯的低成本，低成本仍然有优势，但是它最主要的来源是来源于差异化。因此产品开发的模式的要点，是说去挖掘并且实现用户的需求。它不仅针对用户现有的需求，更重要的它会针对用户未来的需求。
因此它在能力要素方面，比如说未来用户需求预测和挖掘，比如说我产品的定位以及有针对性的营销管理，会成为它最重要的能力要素。因此它在流程上，第一它强调是始于顾客和止于顾客的一个封闭的循环。第二个，是它强调在开发的过程中的每一个环节都有顾客的参与。因此它在组织上，就像我们两位嘉宾讲的一样，他是要整合所有可能的创新来源，不仅仅是来自于顾客，也来自于内部的员工，也来自于合作伙伴，另外一个，它强调的是不同职能部门的融合，融合创新成为中国现在相当一部分企业正在强调的一个重要的方面。
这样使得我们看到说我们把前一个产品开发模式，我们把它叫做竞争导向，不是竞争者导向，是竞争导向，是基于模仿的竞争导向。后者我们把它叫做以顾客为到导向的产品创新，我们这个调查从总体上我们发现是说，中国企业的产品创新活动正在经历一个有竞争导向向顾客导向的一个转型的过程中。在这个转型的过程中，从事产品创新的这些企业，会经历深刻的和重要的变化，当然对于研究者，对于媒体，甚至对于创新工具的提供者来讲的话，这样一个变化既意味着机会，也意味着挑战。
所以回顾我们2006中国企业产品创新调查结果，使得我们不由得想起了刚刚去世的管理大师德鲁克先生，他在1954年，讲的管理的实践中，他的那段话，他说企业的目的是创造顾客，因此任何的企业有且仅有两种基本的职能，就是营销和创新，如果我们回顾95年到现在的十年，我们看到了说市场上有很多营销的活动，营销的创新，有很多营销大师，我们出现了广告，出现了各种各样的营销组织，中国的企业在过去的十年里头，尤其是本土的企业的成功，更多的是依赖于营销的成功，那么我们估计下一个十年，中国的企业如果要想在本土企业，在本土市场，或者世界市场赢得主动的话，他们必须把活动的重点和竞争优势的来源转到依靠创新，尤其是产品创新中来，这对于所有人都是机会和挑战。这是我们2006中国企业产品创新调查的一个初步的报告，欢迎大家批评指正，谢谢大家。
主持人：感谢朱恒源先生在深入调研基础上做的报告，下一位报告是理特管理顾问有限公司中国区总裁，李广海先生，报告的题目是中国企业创新活动的国际比较，大家欢迎。
李广海：各位领导，各位嘉宾，我今天要讲的题目是迈向卓越创新，我们的内容是中外企业创新的异同比较，我们感谢清华大学创新中心给我们这么或的机会来跟我们国内的这么多企业来商讨，来介绍有关企业创新方面的这些最佳的一些实践和我们的一些见解。正如刚才朱老师所说的，我们国内包括最近这些年里做过不少的创新方面的调研，总体来说更加偏向于宏观的，进入企业微观的管理和运营层面的这些创新是比较有限的。
我们公司作为一个比较早的推动创新的企业，在这个方面也有很多酸甜苦辣，从04年开始，其实我们已经不停的在推国内企业的创新，但是从企业的反映来说，是觉得这个题目很好，但是具体操作来说，不是有很多的企业真的要进行操作了，所以我们当时在04年底，05年初，对中国企业的创新，结合我们全球统一的企业创新进行了这么一次调研。
正赶上今年是很好的时候，咱们锦涛主席在科技大会上已经把创新作为我国可持续发展一项重要国策。所以各界，无论企业界，学术界，还是包括我们政府都对企业的创新，把它的创新提高了很高的地位，因此我们觉得中国的创新应该是今后这几年里，应该是很好的一个趋势，而且我们觉得应该有很大的成就出来。
通过本次研究我们想对我国企业和发达国家企业的创新情况有一个比较清晰的了解，尤其比较一下创新绩效和我们的创新做法，使得我们国内企业界有所借鉴，我们研究的目的是了解中国企业创新的现状和特点，借鉴国外企业的成功经验和先进的实践，找到我们企业未来的努力方向，推动我们企业的自主创新。刚才朱老师也说了，管理大师德鲁克对创新曾经有过很多的很有见解的评价，这个是1985年，他的见解，唯一关键的事情就是创新，实际上创新是企业长久发展，长久生存的必不可少的因素，没有创新，任何企业迟早都会退步，不发展。
我们这个公司是利用理特公司全球调研的数据，涉及到104家企业，国外企业680家，我们在调研中涉及到更多的国外企业，在这个研究里头，我们选取了国外企业是发达国家的样本是欧美和日本国家的样本，以便于我们跟发达国家的企业进行比较。这个工作得到了清华大学创新中心的大力支持，尤其在统计，理论分析各个方面大力的支持，整个企业是涉及到，基本上涉及到各个行业，我们从战略流程资源组织和文化以及绩效管理的各个方面，设计了一套问卷，有几十个问题，而且是对企业的创新的每一个细节，重要的细节都进行了有关的问卷调查。
比如说对企业实现创新目标最关键的流程是什么，创新对企业发展的重要性在那里，企业创新的目的到底在哪里，以及如何通过有效的绩效管理来鼓励创新，在企业的组织架构上，如何进行有效的设计来支持企业的创新，以及我们的资源，指标，员工的管理方面如何使得我们整个创新目标能够更好的实现
我们觉得很可惜的是，同国外企业一样，中国的企业已经清晰的认识到创新性企业发展最重要的因素，这是我们的调查，加强创新能力，企业认为他们未来发展最关键的一项措施。无论是国内企业，还是国外企业都有这个看法。所以至少从我们这个重视程度上来说，我们觉得国内企业对创新已经很重视了。
创新对企业来说，我为什么要进行创新呢，中国企业对于认为创新它特别重要的目标是满足现有客户和争取新客户，实际上就是说扩大市场和客户群，而国外企业实际上它创新特别大的一个目标，除了满足客户之外，它是要降低它的成本，实际上我们这个创新的目标，更多是外向型，使得我们争取更多的市场份额，更多的顾客，而国外企业除此之外，它觉得还有内部，内部使得它企业内部的生产和研发的效率都会得到提高。
这个实际上也是我们企业尤其是改革开放这么多年来，我们一直觉得我们企业创新一直没有国际企业那么有效的一个原因，一个外部的原因，为什么呢，因为中国作为一个发展这么快速的市场，在外部有很多很多的机会，除了本行业有很多的发展机会以外，在其他的行业也有很多的发展机会。除了你能够在内部挖潜之外，你还可以做很多其他的事情，来扩大市场和提高销售。比如说做广告，这样就使得我们的企业最高的决策者在创新，把创新作为企业的一个关键的议程的方面，就不是那么关心，因为有其他的一些更加容易，更加便捷的一些方法来做，这是我们觉得前一些年，我们在创新方面，一直发展比较慢的一个原因。但是随着我们国家的开放，随着WTO政策日益落实，无论我们自己的市场，自己企业之间的竞争，以及国外企业在本土市场的竞争，和我们企业在国际市场跟其他国家公司的竞争，是会越来越激烈的。这样的话，就要求我们的企业也要对我们内部的效率，生产研发的效率要有足够的重视，以获得可持续发展的竞争力。
企业对创新绩效是不是进行评估，我们的调研发现，超过半数以上的中国企业，他们认为他们是对他们自己的创新，这个事情是进行评估的，而国外企业是有65％，你纯粹从这个访谈的结果来看，好象我们国内企业跟国外企业的差距不是很多，然而当我们问起国内企业来说，你都有一些什么样的指标来对你的创新，这个专门的事情来进行评估，国内企业基本上很难说出来，他们到底用什么指标来评估。所以我们的分析是什么呢，我们企业在口号上，在宣传上认为我创新了，但是落实到具体的管理上，具体的绩效目标上，实际上没有具体指标的。这个也是我们比较，这一两年里发现国内企业的一个很大的特点，怎么说呢，创新越来越重要了，大家都这么认为，但是你问这个企业的老总，你说你们企业在创新方面，都做什么了，他说我们还有很多其他的事情都在做，创新我们刚好开发了一个新产品，我们刚好怎么样怎么样了，但是把创新作为一项主题，来使企业的各个方面的配合来推动这个事情，实际上是不多的。你如果没有清晰的指标来驱动你的创新的话，没有这个衡量的指标的话，你很难说你的创新好，还是不好。
右边这个图，我们也列了一些国外的企业，它在企业不光是产品创新了，在总体创新方面他们都有一些什么样的指标，比如说新产品的销售，新产品研发的种类，创新对销售应用和成本的影响，专利的数量，产品上市周期的提高项目管理的措施，以及创新率等等他们是有一些具体的指标来衡量的。
我们也对企业的创新流程，进行了有关的调研，右下角列出来企业创新相关的重要的流程，从左边是情报的获取和管理，这是大家都知道，这是任何企业创新的出路，然后我们在中间有战略规划，战略规划包括你的技术战略和产品战略的规划。再往右边是产品的开发与上市，这是整个产品开发的管理。上面是有创意的管理，就是我们的企业怎么通过有效的措施，来搜集，来把有关的各种点子，创意转换为真的产品，在下面还有相应的企业的有关的资源的管理。包括你的技术资产和其他资产的管理，整个过程构成了我们创新的流程。
从调研的结果来看，中国企业和外国企业都对系统的获取市场情报这个流程是最重视的，这个也是跟我们的知觉相一致的，如果没有足够的外部市场的情报，完全靠企业内部是很难开发出符合市场需求，符合客户需求的产品的。但是中国企业对开发流程，就是具体的产品的开发流程和项目管理，相对来说我们的重视程度在这个里头，对我们中国企业来说是最低的，而大家可以看到外国企业对这个具体的开发流程和管理流程，它的重视是比较高的。这个就是说我们在这个方面，我们还是比较重视外部，我们重视外部的情报，我们重视有关的资源和有关的创意，可是我们对如何管理我们的流程，如何有效的获得情报，获得资源，开发创意，转换创意和开发产品，是没有那么有效的进行，没有这么高效的流程去进行管理的，这样的话，实际上也导致我们的创新过程和创新结果，它的偶然性比较高，因为你整个过程，运作过程的系统性不是那么严格。这样的话，实际上我们觉得也是有很大的改进空间的。
第一个创新的流程是情报收集与管理，我们看到筛选市场，技术情报，获得竞争对手的情报是很重要的一个流程，我们中外企业都认为这个筛选很重要，相对来说，我国企业对公开外向企业文化，就是通过你的企业如何在企业层面和员工层面跟外面企业和研究机构进行有效的交流，合作，来获得外部的市场和技术情报，以推动企业内部的创新的发展，这一块重视程度要相对差一点。实际上在我们的研究过程发现，这个方面其实是很有效的一个措施，通过企业跟外部的合作来获得情报，更多的时候，我们是去收集一些数据，拆人家的产品来看，实际上这个还是我们刚才朱老师所说的跟随性的，反映性的这么一个策略，如何我们来引导市场，带动市场，我们这一块做得还不是那么够。
有关的最佳实践，我们也看到实际上我们在调研国外的企业也发现，他们不光光是企业所谓的情报管理部门去收集情报，它是企业的各个部门都会通过有各种途径，而且是有目的的来收集业内外的各种情报，包括市场部门，包括科研部门，包括甚至它的有关的采购，项目管理等等各个部门来收集情报，这样的话，它的情报，或者是说它的创意的来源要宽很多。
对于技术与产品开发战略规划方面，我们中国企业和外国企业，我们都认识到创新的目标，要与你的商业战略相结合，这是很重要的一个规划，否则的话，创新要往哪个方向发展，你的新产品，你的新技术要支持什么，是没有根据的。所以这个是大家有共识的。
对于中国企业来看，我们有一个地方，就是在自创，或者外购的战略决策方面，我们相对来说，我们觉得它的重要性程度比较低，这个我们分析是怎么看呢，我们觉得国内企业，尤其是传统系也，对于内部研发，或者是说我们完全是内部自主的研发，这一块做得比较多，对于充分调动外部的资源，不仅仅是传统意义上的找一些大学，或者是研究院所来创新，包括最近国际上，或者国内兴起的跟你的上下游的顾客，工商来进行合作，甚至跟你的竞争对手来进行合作，来共同研发，这一块国内企业在前一些年做得还是比较有限的。我们发现在国外这个方面，这实际上是一个很重要的一个策略。因为你企业不管怎么样，你内部的资源，永远是有限的，你只有通过调动各个方面外部的社会资源，才能使最大化的利用你的能力，来实现你的创新。
另外一块，在产品的平台和模块方面，我们觉得国外企业是做得比较好的一个方面，就是企业通过建立你的共性的一些产品的平台，或者模块，在保持你有效性，共性和低成本的基础上，又实现差异化，这一点国外做得比较好，中国企业对这个，我们也发现它也越来越重视了，但是在具体的实践方面，还做得比较有限。很多是停留在概念和学习的层面。
在创意管理方面，我们的企业都认识到，企业要有创意，一定要有创造力的员工，没有创造力的员工，很多东西你根本没有办法开始，这个创意管理，我们这里是说通过各种方法生成和收集各种点子主意，就是创意了，并通过这种结构化的流程和方法，来筛选和评估，并且将创意进行商业化的这么一个系统性的过程。
国内企业在创意评估这个方面，就是用比较好的方法论来对你的创意和各种点子进行系统性的评估这一块重视程度不是那么高，其实这个也是我们企业自己现状，也是我们现在的现状吧，就是说当企业内外部有很多主意，客户有很多建议，市场上有很多信息来的时候，你有没有一套系统的方法把这些信息，通过什么样的途径收集和整理起来，然后生成各式各样，真的能够产生商机的这些机会，这一块我们做得不是很多的，很多时候我们发现，包括我们国内很大很有名，创新很好的企业在这个方面，不是一个系统性的工作，而是通过刚好有一个员工，或者是领导的某一项关键的决策，或者是灵机一动的发现，最后使得最终成功的，这样一些偶然性，实际上虽然我们认为它是一个很好的创新，但是对于其他企业可以学习的地方很有限，因为你不能指望你刚好有一个天才性的员工在某一个时刻，刚好出了一个天才的创意，我们还是希望能够有一套系统和机制来源源不断的产生创意，使得我们能够可持续的创新下去。
在产品和开发流程和项目管理，这是我们说的创意已经到了产品开发的阶段的时候，国内外企业最重视需求的管理，这个还是回来，我们中国企业对于具体开发流程的重视程度最低，而对于灵活性的要求较高，什么叫灵活性的要求呢，在这里大家看到第二个和第三个，建立跨部门的团队，第三个是在关键阶段集中研发团队，这个也是跟我们国家，我们的市场情况相关的，总体来说，我们中国市场发展很快，而且遍布情况比国外要大很多，这样的话，你要一个很严谨，很固化的流程，在很多时候不能适应企业，能够灵机应变，快速战役的需求，所以很多企业他们认识到在关键的时候，赶快把重要的资源和人员集中起来，打歼灭战，形成他们想要的产品创意，最后形成产业化，这一块国内企业重视很重要，而国外企业，你看基本上是它最不重视的方面，因为它还是从市场来说发展比较慢，从企业管理来说比较系统，比较结构化，所以他们认为还是要通过高效的流程来进行操作的。
另外，我们这里也对有关的企业创新资源的管理进行了调研，这个创新的资源管理包括什么呢？我们在这里是一个广义的创新资源，一方面包括你企业的技术资产，人才资源，有关的财务的资源。另外大家可以看到，我们在这里还说了，如何管理外部的资源，实际上外部的资源也是我们企业创新的管理资源。所以是需要大家要开放性的向企业的创新资源，系统化的提高项目管理技能，是我们都认为很重要的一项资源要求。实际上这里是说的，这个跟资源有什么关系呢，实际上你的项目管理的技能越高，你调动企业内外部的资源，使这个流程更加有效，更加低成本，更加快速的达到上市，这是一个很重要的技能，而与其他公司的合作，我们看这里还是比较重视的，在这里我们发现一个比较有趣的事情，就是跟大学和研究所合作这一块，我们中国的企业是相对来说最不重视的一个，这个也是比较令人吃惊的一点，当然这个最不重视并不表示不重视，只是在这里相对性。
我们在这里觉得外部的大学和研究院所如果能利用好的话，实际上能产生很大的效益的。
说到这里，对企业外部创新资源的管理，为什么我们企业在以前对这个不很重视呢，我们觉得除了我们本身重视程度没有那么高之外。其次还有一点，也是一个很重要的原因在哪里呢，就是管理的复杂性，因为一个企业要管理外部的合作伙伴，如果没有在你的企业有效的人力资源，有效的组织和流程的配备，你的管理最后就会落到具体的个人的能力，他要是管理的好，就管理的好，他要不怎么认真管理，有可能这个事情就推动很慢。所以随着我们中国企业在流程和组织优化方面，现在做得越来越多，我们也相信对外管理合作伙伴这项能力，也会越来越得到加强。
涉及到中国企业创新工作的内部的障碍来说，我们中国企业在组织结构，创新流程，职责功能这几个方面是障碍最大的，这是说什么呢，就是我们在管理方面，管理的有效性，组织的有效性，是影响我们中国企业创新绩效的几个很大的障碍性因素，当然这个是大家都理解的，我们很多时候我们企业领导也觉得创新很重要，我们有关的部门，无论是市场部门，无论是我们的研发部门，也觉得创新很重要大家都想能够开发出比较，我们说的有爆炸性的，很有影响力的产品，可是你问问他们，怎么去做，他们在公司里是找不到办法，知道从那个地方能推动，因为各个部门都在各个部门里头，具体的你要推动起来，没有这么一套组织结构，没有这么一套流程，能够使得一个创意能放进来，就能顺利的往下发展，所以这是我们很大的阻碍，我刚才也说了，随着我们在管理和流程的有效性方面的提高，我们相信这一块会做得更好。
另外一块，我们也觉得对于企业创新这么一个大的事情来说，光停留在口号上是没有任何意义的，要有真的有企业的层层的决策层的推动，否则下面任何一个部门，他觉得重要也没有意义，因为他是推不动的，在这个时候要求我们的企业领导，你真的把创新作为一个议程，你做下来，把这个东西拿起来，我们从哪里下手，我们公司要提高我们的创新，哪个地方要调整，那个地方要优化，哪个地方要动作，否则的话，你让大家提意见，最后大家可能会说领导要加强重视，要更多的进行资金支持，要提供培训，好多东西都是旁敲侧击，没有落到实处的东西。
还有一个，相对外部企业，我们认为外部的环境因素，政府监管跟有效的措施方面，也是一个创新的障碍，当然这是我们在05年底和06年初得到的障碍，随着我们国家政府对创新的任意重视，这一块障碍，我们相信会越来越好，而不是障碍，而是一个推动力。
总体的结论，我们来看一个是中国企业已经清楚的意识到创新对于我们企业发展极为重要性，可是我们在操作方面，仍然比较粗放，缺乏系统性。
另外虽然我们大部分中国企业都声称对我们创新的绩效进行有关的评估，或者重视，但是我们具体的操作指标比较缺乏。
中国高速成长的商业环境给了我们更多的外部的发展的机会，但是也似地我们中国企业对于内部研发效率和成本的重视程度反而没有那么高，不利于企业长期性的发展。
中国企业因此更专注于内部的创新，对外部，就是在创新方面，我们更专注于内部，而对于外部的资源和利用的整个程度和效率，现在还是比较有限的。
在流程方面，我们重情报，重资源，重创意，但是还是比较轻计划和流程管理的，而且我们对灵活性的要求是相对比较高的。
在障碍方面，正如我们刚才所说的，组织结构，整个流程职责，这是我们在管理方面，是我们创新存在的最大的障碍。
因此，中国企业将来修炼内功，在创新方面有关的战略，流程，组织资源等方面，仍然需要努力加强，这也是我们中国企业今后提高创新能力的关键，谢谢大家。
主持人：感谢李总对中外企业技术创新，产品创新所做的深刻的调研和研究所做的报告，下面请清华大学公共管理学院常务副院长薛澜教授对刚才两个教授进行点评。
薛澜：今天非常高兴，有这样一个机会来，首先来学习关于中外产品创新这个方面的一些情况，这两个调研讲得非常好，我也学到很多东西，首先一点，我坦率的讲我是研究科技政策比较多，创新政策，但是我觉得产品创新研究很有意义，首先大家都知道从03年开始，咱们国家在组织了中长期科技规划的研究，并且在这个基础之上，今年年初提出了我们国家中长期科技发展纲要，而且召开了全国的科技大会，提出了走自主创新之路，建设创新型国家的宏伟目标。所以在这样一个大的背景下，提出产品创新我觉得十分有意义。
首先我正好前一段时间到了荷兰开了一个会，关于创新政策方面的会，当时英国的科技创新研究所他们提出了一些对发展中国家创新情况的一个调研，他特别提到两个现象，我是恰好今天我们这个论坛能回答这个问题。第一个，他说在学习过程中，发展中国家过度重视R＆D，对R＆D整个链条，从最开始的发明创造到最后产品推出，把其他的环节相对来讲重视不够。我想其实从某种意义上，今天讲产品创新的话，恰恰我想弥补了过去我们在研究，从学者研究来讲，这个方面重视不够的一个缺陷，我想这是一个很好的开始。
另外一点，他也提到了，当然我想那个也是他在观察发展中国家和发达国家的现象提出，他说实际上创意过程在实现商业价值方面起的关键作用，甚至于有的时候已经超过了，在某些行业里面超过了所谓技术创新的重要性，我觉得这个也是挺，我想可能对咱们，因为咱们现在比较强调，我们讲创新，一般还是讲技术创新比较多，尤其对咱们原来的技术推动型创新，可能是比较重视，我想这两点的话，恰好今天在我们研究过程中，已经得到了相应的呼应。
所以我想从广义的创新过程来讲，实际上这个产品创新可能是最重要最关键的环节，最终你是要实现商业价值的，产品创新可能这个里面是最关键的一个环节，所以我觉得在我们提出走自主创新之路，建设创新型国家大的背景下，我们今天开始重视产品创新，我想有一个非常重要的意义。
另外刚才我想两位教授把调研的结果介绍了以后，我觉得有很多启示，首先一个，我想可能还是借着我刚才提到创意的作用，我想刚才也都提到了，我们的企业已经开始在注意这个方面的创意过程在产品创新的作用，我想可能是七八年以前，我原来在美国读书的一个老师，叫瑞持福道勒，他写了一本书叫创意行业的兴起，他特别提到了创意行业它的发展与它的大环境是密切相关的，所以他当时甚至提出一系列的指标，他就说城市不同人口的比例，各种各样的人口，包括从文化上的多元性等等，他举了当时美国若干个，他觉得最有创意的城市，我想他当时提到的分析，实际上创意的产品，实际上是与我们所谓讲的顾客群体这一块是密切相关的，你有一个需求多元的这么一个顾客群体，创意很多的群体，它才给企业的产品创新提供最良好的氛围。
我想在中国今天我们的改革开放到了今天，从我们社会多元化，全球化的环境下，我想很多我们国家的城市，我想很多国外有的时候他们来了都说，说中国确实是丰富多彩，我想在这样的情况下，大环境下，实际上我们创新的创意的资源是非常丰富。所以这个我想可能实际上给了我们中国的企业，在推动产品创新方面，我想提供了最好的机会。
第二点，我想跟这个密切相关的，从刚才的调研结果也看出来，就是我们一方面需要做创意，但是另外一个方面怎么去有效的管理，怎么有效的把这种资源，创意的资源去，就像我们原来讲的，把科技资源我们怎么有效的去推动创新的话，现在可能把创意的这些资源，怎么样去有效的管理的话，看来中国的企业在这个方面，可能还有很多的工作去做，这个我想刚才也提到了，中国企业在内功方面可能还需要加强。这个里面可能包括创新绩效指标的开发，对过程的成本质量的控制，我们现在可能还只是尽量的去捕获更多的创新的源泉，但是怎么样去有效的把它去管理，然后降低成本，有效的把它去转化成产品，这个方面可能有很多工作去做，我也看到在座的有很多我们管理学院的院长们，实际上也给中国的管理学者提供很好的，我想提出一个挑战，怎么样中国的管理学者们怎么样在这些方面去研究，去总结我们一些成功企业的，这个方面的一些经验，怎么样把它转化成朴实性原则，使得更多企业更快的去学习，我想这个也是一个很重要的挑战。
第三点，在全球化的环境下，产品创新也非常需要开放式的创新，这一点，我想我们一方面是强调自主创新，但是我想强调自主创新，绝对不等于是说关起门来，这个也是不可能的，其实这个调研也发现了，可能我们在企业利用外部的资源跟外部企业合作的方面，可能有一些差距，这个可能跟我们前一段时间做的调研，跨国公司研发机构，我们发现另外一个现象，是跨国公司研发机构在中国发展很快，从90年代中期开始设，到了04年，当然咱们商务部的统计已经有700多家跨国公司的研发机构，我们的调研比这个少一些，但是总的来说速度增加非常快。但是另外一点，这些跨国公司，它绝大部分，最主要的知识来源，我们调研的结果，还是母公司的研发总部，然后跟它的期刊文献，跟中国的研究机构和大学联系相对来讲比较少，跟中国的企业联系更少，所以就是说跨国公司研发机构在中国，它也面临着同样的问题，怎么样更好的跟中国本土的企业联合，我想在这个过程中，其实双方可能都是有机会的，所以我想可能刚才的调研比较，就是说可能也许中国的企业在今天这个全球化的市场，怎么样更好的跟跨国公司的企业来进行有效的交流，合作，甚至某种程度上融合，我想可能会对我们中国，对真正走向创新型国家，我想是重要的机会。
最后，我想刚才这些研究结果，我觉得非常有意思，我从一个纯粹研究者的角度来讲，其实还有很多进一步挖掘的，我想这个调研是比较笼统的分析了中外企业，或者中国企业的情况，如果再详细的分析，比如有没有控制若干变量，比如企业的大小，或者不同类型的行业，因为我知道可能分太细的行业可能有问题，但是比如说有一类是过程行业，化工类的行业，或者是分离式，组装式的行业，看看不同行业之间有什么样的差别，这样的话，可能使得我们诊断可能更有针对性，这样为今后下面的研究打一下基础，所以我的简单点评到这里，谢谢大家。
主持人：感谢薛教授的精彩点评，下面还有时间，欢迎各位来宾对刚才两个报告提问。
提问：我想问一下两个研究的研究对象，这个是企业的什么上的成员，是管理层的还是员工，其实因为创新是不是也涉及一些基层的员工，就是从最基本的工人开始，可能他就有创新的意念，可是他的这种发射是不是可以传递到管理层，有组织上加以重视，所以你们来位做的这个调研，这些对象是不是也包括一些基层的员工，并不只是经理级和领导级的这种成员？
朱恒源：我们这次的2006中国企业产品创新的调查，我们访谈或者填写问卷的对象我们是有要求的，我们并没有选择基层的员工，因为我们调查的问题已经远远超过了基层员工所能知道和了解的范畴，因为时间关系，我没有直接讲，我们填写的这个基本上是他的总监级以上的人，有的是总经理，或者是副总经理，或者是他的营销总监，或者是研发总监，基本上是这四类人。少量的我如果记得不错的话，不到10％是研发经理，这个是说我们调查的对象，就是跟我们提供资料的对象，我们是为了使得这个数据尽可能的涵盖整个企业的真实的反映整个企业产品创新的现状。但是确确实实我们却涉及了很多的关于员工在创新方面的作用，比如我们在中间提到的说，你的新产品创意的来源有多少是来自基层员工的，我们发现这个可能是下一个我们值得重视的地方。比如说我们发现来自基层员工的创意很少，而来自公司老总的也不多，但是比这个基层员工的多得了，主要的来源是国家和市场，其次的来源是市场上的竞争对手，国内的其他竞争对手。所以这个也是我想可能是一个需要我们特别值得关注的，尤其是在座的各位企业家们。
李广海：我们这次调研实际上跟朱老师所说的原因很类似，因为我们是一个企业的一份问卷，所以我们问的都是企业比较高层，对创新方面比较有深刻了解的领导，包括有的是老总，有的是副总，有的他是战略规划部的老板，因为不仅仅是关于技术和研发，而是超过技术和研发各个方面的创新，所以一个也没有基层员工的调查，谢谢。
提问：我看咱们的报告主要是基于对制造行业的一个报告，同时也是最注重的创新的行业，大家比较关注的是高新企业，我想请问为什么没有把这一部分企业放在报告中间，谢谢？
朱恒源：我觉得薛教授是最好的回答这个问题的人，为什么呢，是因为我们是按照国家统计局的标准行业分类来进行的这样的调研，你看看所在的行业，至于这个行业当中是不是有很多的高科技行业呢，有许多是，比如软件是不是，通讯是不是，服务是不是及我们涵盖了大量的高科技行业，几乎我看了一下，这个报告资料里面也都有，但是我们为什么没有明确的说明，它是不是高科技行业呢，最最主要的原因是高科技行业，或者高科技企业认定是科技部的事，是科技部在薛澜教授研究结果基础之上，所以我们不能认定他是不是高科技企业，我希望你能够认定。
李广海：我们这个是包括所有行业的，包括除了高科技之外，包括银行，交通，航空各个方面都有，所以我们是涵盖了所有的行业，不仅仅是高科技，也不仅仅是产品。
提问：我想请问一下，李广海先生，你在你的调研报告里面提到了我们，就是中国公司认为企业外部因素主要是政府监管等，也是一个较大的创新阻碍，我想问一下这个阻碍是指什么？还有一个问题是政府要考虑为企业营造适合的创新氛围和创新政策的环境，我想你们通过对企业的了解，这个方面的政策他们到底说的是什么政策，好，谢谢。
李广海：我简要回答一下，因为当时这是一个问卷，我们让他指出来，具体有哪些方面的障碍，政府方面，他们觉得有一些税收方面的障碍，两三年前是一个挺大的障碍，就是创新这一块没有具体的优惠措施，或者他们不知道一些优惠措施。还有在国家的一些政策，或者一些标准方面，他们有的企业觉得是有限制的，使得他这个产品有的时候研究出来了没法进入市场，所以他们觉得也是一个障碍。这是我们障碍对第一个问题。
第二个问题，你说政府和国家怎么为企业来提供有效的创新氛围，我想这个已经是一个特别普遍的，大家都很知道的一些课题了，包括在税收，在资金，在各方面的机会的给予，国家现在日益出台了很多东西，包括前几天国资委刚出台了一系列的政策，扶持创新型企业，他们包括一些国家的有关的新的技术的产业化会优先给这些创新型的企业等等等等。我们在研究中外企业一些实践方面，我们发现政府除了做这些事情之外，还可以做一些其他的事情，比如说特别扶持中小企业，因为中小企业的创新资源是非常有限的，但是他们对创新的要求，对于研发方面的要求又是很高的，我们政府在这个方面做得有一些鼓励性的工作，但是对于中小企业的帮助，还其实有更多的潜力。在国外企业这个方面，比如说他们要求有关的科研院所和学校机构，要开放他们的有关的图书资源和信息资源和检索资源给相关的中小企业，他们政府专门以政府出面建立区域性的所谓的创新中心，来定期的向中小企业发布有关的信息，发布有关的知识，或者组织一些定期的活动，来让中小企业，甚至也包括大企业来做一些事情，这是他们做得很多的。
提问：各位老师你们好，我是来自交通工业研究院的一名听众，我也听过几位老师的讲座，我想请问一下，我们国家每年有很多科技创新的资源被计划性的国家科研院所囊括了，实际上我们大量的科研成果都是研究出来以后变成国家科技档案资料，没有进行产业开发，这个也是一个严重的脱节，我们现在讲以企业作为创新主体，但是大量的企业，尤其民营企业，没有办法进入国家创新主体里面去拿到更多的项目，就是项目是拿不到的，这样的脱节，我想问薛老师，我们国家的科技政策方面，有没有专项的考虑，有没有调整，我觉得这一块资源实际上和国际的接轨能力是比较强的，另外也是能产生更好的效益，谢谢。
薛澜：我想你刚才说的这个问题，在前一些年确实是曾经是比较普遍存在，而且也有很多，我想可能从各个方面的角度对一个问题提出批评，应该来讲最近这些年国家的一些计划已经开始了，非常鼓励它的产业化，比如说包括申请专利，或者是对产业化的方面当中往前推，在这次中长期科技规划上，当时是在国家创新体系组，我们这个组确实非常强调一定要把以企业为主体的技术创新体系要提出来，这是我们后面这个组在各个场合都非常呼吁，最后也确实这样提的。确实这个提法不仅仅是说国家在相关的一些政策方面，可能要对企业创新有更多的支持和扶持，而且是很多国家项目，就是国家的计划，很有可能今后它立项的时候就明确提出来，最后这个承担的主体，申请的主体可能要以企业为主，有企业去联合大学，或者研究机构来共同申请这样的项目，因为尤其就是要解决我们国家瓶颈的一些问题，这样一些项目，可能就是要通过企业作为主体来承担这样的项目，所以这个我觉得已经是在具体的，或者很多配套政策实施的措施里面已经开始是有明显的体现。但是我想可能这个中间的过程，可能还需要一段时间，因为我想可能是包括我们原有的管理模式要调整。另外一点，可能就是说我们国家企业的研发能力也还需要进一步的加强，我想随着这两个方面的工作，它才能够有效的利用国家相关的研究资源，推动国家的创新，谢谢。
提问：我想问一个问题，今天我们的主题是创新，同时创新和风险是两个孪生兄弟，就我们中国企业目前大部分的中小企业创新的基础能力和条件下，创新其实是一个高风险的行为，我想问一下三位，你在研究和调研过程中，中国企业包括外国企业关于创新的风险管理方面的问题，他们有没有相关的制度和措施来保证风险的可控性，另外我们国家政策方面，在企业创新的过程中，对于风险的把握和承担上，有没有一些政策支持和一些相关的保障？谢谢。
朱恒源：我们这次针对企业的问卷，我们没有涉及风险问题，因为我们着眼于它的产品开发活动是怎么来管理的，在工具中有一系列是涉及到风险的，比如说流程的控制，它涉及到风险，比如说这个项目的评估，就是开发项目的评估，这个涉及到了风险，我们涉及到这些东西也很多，但是我们在跟这些企业进行大量的访谈和现场调研过程中，确确实实，你说的还真是对，就是企业的真正是觉得创新是有风险的，但意识到企业创新有风险和建立系统化的风险管理的机制，我们见到的并不多，其中一个重要的原因，我们估计，这个只能是估计，因为我们没有实证的数据来检验，我们的估计在于中国的企业很多的时候，它是一个金字塔型的，包括广海先生谈的，第一个是集中精力打歼灭战，第二个决策在高层，创意的来源，实际上当创意的来源大多数来自于已有的市场的时候，风险不来自技术，主要来自于市场，因为中国企业对本土市场相对熟悉，所以大不了收益不够大而已，所以我想可能随着企业的产品更多的向高端的时候，它获得更高收益的时候，避暑现在大部分企业毛利率相对比较低，低的东西风险可能不那么大，博更高收益的时候，它需要一个系统风险管理的工具。
李广海：我补充几点，因为我们是做企业内部微观管理的，给大家分享一下企业在创新风险方面有一些什么做法，一些最基本的做法，我们所谓的在研发项目管理方面，叫做里程碑式的管理，在每一个里程碑到的时候，如果你没有达到目标，这个项目必须得停止，不要再往下走了，就是本身在你开始进行有效的这种冒险的时候，当你发现这个冒险不能往前冒的时候停下来，把原来布置好的资金转移到别的地方，就是有一套科学的体系来终止研发项目，这个国外公司做得很好，这是国内公司做得很差的，就是一个项目从开始就不会停下来，导致成本很高，或者失败的项目。第二个是联合创新，很多风险很高，很多成本很高的项目，你不一定完全自己要做，你可以产业里的很多公司一起来做，这样可以降低你的投入，也可以共享一些外部的研发资源，使得成功率更高。
第三个，我们把它叫做研发项目的组合分析，就是说你的企业你不要看一个项目的成功和失败，你要看一个企业一百个项目有多少个项目成功失败了，任何事情的创新都有失败，你要说我任何事情都没有失败，所以它的收益肯定很低的，所以风险越高，收益越高，你只是说在一百个项目里头，你风险比较低的项目占了20％，40％，风险比较高的项目占了五到十，风险高的项目占了多少，你把它综合放在一块，使得你有管理的风险，而不是完全随即的，还有一个，创新在管理和员工的思路上，永远要树立一个创新是有成本的一个概念。没有投入的创新，就不叫创新，这样也没有风险，所以有成本，也就是说敢于让大家冒险，也敢于鼓励失败，但是这些失败一定是有控制的，有管理的失败，不是说失败了，大家就打击他，这个控制和管理需要一套体系和指标来进行评估的，有的失败是我们企业完全能容忍的失败，这是可操作性的方式。好，谢谢。
薛澜：刚才两位教授已经说的挺全面了，我想第一个，如果从全世社会的角度来讲，我们的风险管理机制，我们国家创投的机制，虽然已经喊了很多年，但是还没有完全的去建立实施，所以我想这个可能是一个很大的问题，这个我想现在可能最近还是再次呼吁，随着我们国家监管体系进一步完善，应该会进快的推出来。第二个，我们也要考虑不创新的风险，尤其是对我们国家在目前很多企业面临国际化的压力情况下，我们刚才提到高新企业，其实我们国家坦率的讲，很多高新企业在高附加值链条上，我们在低附加价值的链条上，如果企业不去创新，其实下一步它的风险也很大，这一块也是需要考虑的。
主持人：感谢两位报告人和点评人所做的回答。今天下午主要是就企业产品创新的总体状况和战略层次进行了报告和讨论，明天会有更多的优秀的企业对技术创新和产品创新更深入的问题，更细致的问题，有更精彩的报告。今天下午的会到此结束，谢谢各位。 (责任编辑：单秀巧) | 
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