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跨国药业抢夺“中国病人”掌门人短兵相接
时间:2006年04月30日10:07 我来说两句(0)  

 
财经博客 张军“国有制”的喜宴 艾葳2007年中国股市是属于散户的年代
来源:英才

  布置好负责中国业务的经理人、确定了中国发展战略,接下来将是他们的短兵相接了。

  跨国药业巨头在享受着中国市场甜蜜滋味的同时,如何争夺在中国市场更大的份额,正成为他们共同的战略,一场角力中国之战正愈演愈烈。

  据瑞士两大制药集团诺华和罗氏最新销售业绩报告显示,2005年这两家集团公司的销售业绩创下历史纪录,而中国成为其在全球新兴市场销售业绩最突出的国家。

  处方药规模稳居中国市场首位的阿斯利康,更是公开宣称:2006年中国市场将成为阿斯利康的重中之重。

  3月底,惠氏药业全球CEO艾斯纳在北京高调亮相,参加协和-惠氏早期临床药物研发中心的合作签字仪式,这也是惠氏在华设立的首家此类机构。虽然与其他跨国药业巨头相比,时机稍晚,但惠氏在处方药领域发力的动机显而易见。

  本土研发:时间争夺战

  现在新药研发的成本已经从五年前的5亿美元上升到15亿美元,因此我们必须找到一种方法来改进目前的药物研发。惠氏全球CEO艾斯纳毫不讳言中国研发成本低对他的吸引力。

  数量众多的可供临床药物试验的对象,水平不低的研究能力,尤其是大量可能应用这些临床研究药物和疗法的患者,使得中国出现越来越多的跨国药业研发中心。

  新药的研发和推广速度,一直是跨国药业竞争的关键因素。因为药品所拥有的20年专利权,并不是从药品销售,而是从开始研制就在计时。对于药厂来说,速度就等同于金钱。

  IMS预计,中国市场连续三年增长率超过了20%,市场容量达到了117亿美元,若按此比率推算,到2009年,中国有望成为全球第七大制药市场。所以,对于跨国药厂来说,早一天将新药推向中国市场,就意味着源源不断的利润。

  但是,如果等待药品在欧美市场得到检验,再开始亚洲市场注册新药,耗时则比在中国测试多2-5年,因此将药品测试环节移到中国,成为跨国药业公司的首选。

  艾斯纳介绍说,公司在全球有几百名研究人员,一年中大概做二三十甚至50个不同的临床研究,而每一个研究者可能只是研究一到三个患者,这种模式是很难达到快速、高效、高水平的临床研究的。而在全球建立数量有限的研发中心的形式,将打破原来的种种弊端。

  值得注意的是,就在艾斯纳来到北京的前一个月,葛兰素史克--这家全球第二大制药巨头全球CEO加尼埃也来到中国。

  研发二字是加尼埃在谈话中提到最多的一个词,在华建立一个研发中心,将是葛兰素史克下一个目标。

  营销策略:花样翻新

  北京群英企业管理顾问公司总经理沈然长期从事医药企业的咨询,他将跨国药厂在华的营销模式分成了三个阶段。

  在第一个阶段里,这些跨国药厂普遍采取了直销的模式。比较有代表性的有施贵宝、杨森、史克、葛兰素等。当时,这些跨国公司尤其在抗生素领域,获得了丰硕的成果。葛兰素、默沙东等在处方药方面,为这个领域开创了好的先端。

  这些企业在第二个阶段里,到医院进行学术推广起到了非常大的作用。曾经做过医药代表的沈然,还记得早期做学术推广时,只要带上一个幻灯机、拿上学术的资料就行。当时相对封闭的沟通渠道,使得医院的专家都非常喜欢这种交流活动。

  随着后来的竞争加剧,带金销售随之出现,原来的纯学术活动逐渐变了味。默沙东公司的学术推广会模式曾经引起了人们的激烈辩论,借学术推广行贿医生的消息被炒得火热。

  寻证医学,成为第三个阶段里跨国药厂纷纷采用的手段。当药厂间进行竞争,为了证明自己的产品质量更好、负作用更小,需要提供证据,这往往会花费较大的代价。

  全球任何一个国家做不到像中国有这么多的病例。沈然说,另一方面药厂也针对处方药对患者进行教育,比如糖尿病、高血压的知识。这样既能提高患者的忠诚度,还能通过指导他们天天用药,从而提高药品的销售。

  在营销模式变更的过程中,跨国药业公司在华的重点领域也发生着变化。各种类型的癌症,高血压、糖尿病等慢性疾病,在成为百姓健康的主要杀手的同时,也成为跨国药厂争夺的市场。

  目前,全球接近90%的药品生意来源于处方药,跨国药厂在国内发展的十几年中,也大多是在处方药领域。现在中国市场的OTC(非处方药)市场快速的发展,也使一些跨国药业巨头开始将触角伸向OTC。

  在沈然看来,做OTC的风险远比处方药大得多。推广OTC的营销费用一般比处方药贵出好几倍,但由于OTC的成本较低,价格也较低,也就要求通过大量的销售才能收回成本,OTC如果做得不好,亏损就会是一个窟窿。

  这就需要跨国药业巨头在中国实施一个长期的策略,这当然离不开那些中国策略的执行者了。

  掌门人:中国区短兵相接

  西安杨森,这家由美国强生公司于1985年在国内兴建的合资公司,现在已经成为中国最大的合资制药企业。2005年销售收入达30亿元。截至2005年底,杨森累计实现销售收入146亿元。

  来自新加坡的庄祥兴,已经在西安杨森总裁位子上坐了15年。西安杨森在国内OTC领域长期占据第一的位置,与他持续的发展策略紧密相联。

  随着国内OTC市场的升温,想与西安杨森争夺OTC老大的早已不止中美史克一家。今年3月底,拜耳医药保健中国区总裁李希烈宣布,计划再投资2亿余元扩建在北京的生产工厂,希望未来几年要把拜耳旗下的OTC做成中国的领导企业。

  国内处方药市场老大--阿斯利康,2005年也开始进入中国OTC市场。公司中国区新任总裁伍立杰于两个月前正式亮相。其2005年业绩报告显示,2005年全球销售收入达到239.5亿美元,其中中国市场业务增长33%。

  此后不久,辉瑞中国宣布,为了突出中国在辉瑞亚太地区整体战略中的重要地位,艾德接任安高博成为辉瑞中国董事长兼总经理,安高博升任为辉瑞全球药品集团亚洲区副总裁。

  继任者艾德已在辉瑞供职27年。迄今为止,辉瑞在中国的累计投资已经超过5亿元,计划2010年在中国上市近20个新产品。

  早在两年前,惠氏药业就为他们的中国区找到了合适的人选。在选择惠氏前,吴晓滨是拜耳医药保健有限公司(中国)总经理。

  与其他跨国药业巨头相比,惠氏在华的业务结构属于特例。这家全球排名前十位的制药企业,在华的OTC业务占其80%,在处方药的拓展成为吴晓滨的主要任务。

  布置好负责中国业务的经理人、确定了中国发展战略,接下来将是他们的短兵相接了。(颖一)

(责任编辑:雨辰)


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