（文章来源：《》中国机电工业）

　　出其不意，王水福再下一城，也给关注西子联合的人们又留下了一个谜团。

　　杭州的零售业巨头百大集团在3月8日发布的收购报告书中称，两天前，百大集团第一大股东——杭州市投资控股有限公司与西子联合控股有限公司（简称西子联合）已签署《股份转让协议》，西子联合拟受让该公司持有的百大集团70123643股国家股（占百大集团总股本的26%）。

　　未来仍有变数，但至少目前看来，待国资部门批准后，西子联合将成为百大集团第一大股东。至此，横跨电（扶）梯及配件、锅炉、立体车库、房地产、金融证券、风险投资等领域的西子联合麾下再添零售一环。

　　消息传出，王水福的电话似乎一直处于“被叫忙”状态。而当问及收购事宜，其手下也是三缄其口。

　　一位不愿透露姓名的业界人士认为，这是近年西子为数不多的一次小风险投资。他分析，无论从百大集团的经营内容还是不动产质量上来看，入主其中都是一个不错的选择，不存在什么大风险。但是在今后的跨领域经营上，零售业可能会给基础产业出身的西子联合带来新的挑战。

　　但无论如何，素有“3.12情结”的王水福，在2006年的植树节前夕再次为这棵繁茂的“西子之树”添枝加叶。

　　西子的魔法书

　　以“草根经济”著称的浙江大地上，上演着太多“麻雀飞上枝头变凤凰”的现实版本。从鲁冠球，到李书福，似乎有着“化腐朽为神奇”力量的企业家们催生了一个又一个奇迹。

　　而其中，王水福一手缔造的“西子神话”是不得不说的故事。

　　20年间，西子从一个迷你的村办农机企业蜕变成今日涉及电梯、锅炉、立体车库、电梯部件、起重机等多个产业的“西子大家族”，总资产超过60亿元。而近十年的速度尤为令人惊异。

　　包括助理执行官成谦在内的西子电梯厂的第一批大学生，虽然未亲眼目睹王水福在1980年代初创业的艰辛，但他们确实看着，西子招徕的员工从花园村的农民，到笕桥镇、江干区的工人，浙江省的能人，现在聚集的已是来自国内外的精英，从十几人一直壮大到今天的4000余人。

　　可以说，西子联合在涉足的各大领域，无论生熟，几乎都称得上风生水起。2005年，西子联合更是创下了4个第一，扶梯产销全球第一（单个工厂）；余热锅炉居业内榜首；电梯零部件销量也是全国第一；立体车库的排名同样业内无敌。

　　那么，到底是什么成就了西子神话？

　　一言难尽。王水福的一段话兴许是点睛之笔，“西子在与众多国际大公司的合作中培养了非常强的学习能力，我们从美国人那里学到了财务管理，从日本人（特别是丰田）那里学到了现场管理，再加上我们最擅长的营销管理，三种管理的整合成就了西子的今天。”

　　对于自己的精彩作品，王并没有表现出一点傲气，口气依旧谦和，“可以说我的前20年很多靠运气，我也是稀里糊涂摸着石头过河。俗话说久病成医，现在我可以清楚地看出一些问题，管理思路也逐渐明确。”而现在这20年，王水福则认为仍是合资合作的好时机，要把握学习、应用的机遇改变企业基因，从草本西子提升为木本属目。“而下个20年的任务就是超越，我们的欠缺需要几十年去追赶，但西子要敢想敢争进入世界500强。”乐观而执著的王水福对未来憧憬满满。

　　王水福的财富思路

　　站在西子的第25个年头上，王水福坦然回首。

　　“其实我的创业之路还算挺顺利，没有什么闯不过去的关。”即使在谈论最沮丧的遭遇时，王水福的脸上依然云淡风清，看着一片片舒展开来的茶叶正在他手中杯子里浮起沉下。

　　这家1981年成立于杭州江干区的村办农机小厂，当年一举从生产农机跨越到电梯行业令人惊异，王水福坦言，“现在想来都有些后怕，要不是因为年轻气盛，真不会有那么大勇气进入电梯行业。那时这个行当连行业标准都没有，基本是外资企业的天下，如果是现在，我绝对不敢贸然进入的。”但正是凭这种眼光和果敢行动，这个旁人眼里的门外汉在拼闯了十余年之后，与跻身全国第六（前五位都是合资企业）的西子电梯一起成为业内的焦点。

　　“没有痛苦和挫折，就没有今天的西子。”这让人想起了西子现任总裁陈夏鑫常讲的一个故事，当农夫看到一个蛹破茧的痛苦挣扎，便忍不住帮忙剪开茧子，结果却看到虚弱的幼虫死去。“这说明有些吃苦的过程是不能逾越的，创业也是这样，适当的逆境也会使企业健康成长。”

　　1994年10月，浙江西子电梯集团公司成立，次年被批准为国家级集团。但这距离董事长王水福的事业梦想仍旧遥远。

　　当时的情况是，国内电梯市场的势力范围基本由几大合资公司划分完毕，对于西子这样草根起家、在各大板块夹缝之中挣扎的本土公司来说，电梯研发、技术、品牌等方面的竞争力着实乏善可陈，卖点仅在营销网络和服务上。在左思右想后，王水福萌生了“合资借力”的主意。

　　“合资风暴”

　　两年后，西子寻觅的另一半终于出现。

　　西子集团高层在反复酝酿后，作出了与世界电梯巨头——美国奥的斯（OTIS）电梯公司合资的决策，而奥的斯也破例放弃了控股的原则，应允由西子控股70%。同时双方约定，五年以后再进行股权交易谈判，让OTIS公司控股。

　　1997年3月12日，西子奥的斯电梯有限公司组建，这一年，为西子翻开了新一页的王水福进入不惑之年。

　　三年无事，西子奥的斯每年以50%的增速发展。

　　合作进行到第四年，美方要求提前一年实现控股。尽管有100个不愿意，但王水福仍力排众议同意提前让美方控股80％。

　　“知道美方控股时，很多老人流泪了，连饭都吃不下，毕竟这么多年做下来已经有了感情。” 一举将西子“嫁入豪门”的王水福顿时成了千夫所指，但同样痛心的他并未因此而动摇。

　　对于之前无任何自主创新机会的合资状况，他打了一个比方，“就像一个小伙子向一个姑娘求婚说，我给你买一套房子和一辆汽车，但是房子和车子的钥匙其实还在他手上。”而王水福想尽快拿到钥匙。他表示，谋事要有大局观念。已有150年历史的奥的斯公司，很多制度和规范都是经过时间考验的，“这样，西子可以从奥的斯学习更多，这对于西子的长远发展有好处。”

　　有时候，放手是为了更好的推手。王水福心中有自己的考虑，作为当时美国奥的斯公司在中国合资最晚的一个基地，如果不作出一些牺牲和让步，那么最尖端技术和最新的管理理念就不会向杭州倾斜。

　　果然，美方控股后，世界最先进的无机房、无齿轮的第二代电梯技术很快转让给了西子奥的斯，推行奥的斯精益生产方式后的企业年产量两年就翻了一番。到2004年，西子奥的斯的电（扶）梯订单台量突破10000台，2005年更是达到15000台，稳居国内行业三强，自动扶梯产量成为世界第一。

　　“现在看来没有什么后悔的，毕竟有舍才有得。”几年来，西子奥的斯的出众表现让王水福略感宽心，当年的孤注一掷终于得到理解。

　　还有一点值得一提。即使在美方控股后，西子奥的斯公司的董事长和总裁仍是由中方担任，公司主要管理层也是中方委派的，美方只派了一个财务总监和副总裁。这种模式在合资公司中着实不多见，而王水福在后来的多次收购中成功地消化吸收了这种高明的管理法则。

　　美国UTC总裁乔治·大卫的一句话流传甚广：西子奥的斯是不可复制的。这一说法大约仅对奥的斯各内部工厂而言，王水福却将西奥合作中的成功经验多次复制，并在进入其他行业时屡有运用。

　　与美国人的合作不是终点，而是多米诺骨牌中倒下的第一张。

　　继奥的斯之后，日本石川岛（IUK）、三菱重工和美国GE等世界500强纷至沓来，西子在立体车库、盾构机、锅炉等几大板块上的合资、合作风暴愈刮愈猛烈，王水福的“多方借力”也更加轻车熟路。在国内不少民营企业对合资仍持保留态度的时候，秉持“产业专业化，资本多元化”的西子在这条跨国界、跨领域学习的路上走得大步流星、不卑不亢。

　　跨行业“革命”

　　陈夏鑫有一句话道出了西子的眼光，“向行业内领先者学习带来进步，向不同行业的领先者学习带来革命。”

　　几年来，不断嗅着商机开拓业务范围的西子展开了一次又一次的“革命”。值得注意的是，西子联合在新进入的领域，要么是与行业大腕牵手，要么是假手该领域的精英团队。深谙“君子善假于物”道理的王水福表示，西子不会贸然进入新行业，什么东西都自己去研究自己去做不现实，不如借鸡生蛋，借力打力。

　　“西子未来的发展方向是从生产型公司转到管理型公司。”在这种思想的指引下，每一次新领域的试水都可以看作西子革命性转型的重要步骤，而面对这些尚陌生的新行业，借助业内领军人物的力量无疑是一条“短平快”的速成之道。

　　从电（扶）梯、锅炉、立体车库、盾构机等等到金融、零售业，王水福都如约而至。看似没有任何套路的拳术让人们眼花缭乱，不禁有人感到好奇，这些关联性不大的各个产业到底会造就什么格局呢？

　　据了解，这些合资公司暂时都划归西子电梯集团公司下属，“待各自发展到一定阶段，再进行相关整合。”而这仍不见就里的架构却不由得让人记起了王曾在2003年提出的“联合舰队”构想。

　　偶有几只水鸟从湖面掠过，不管看风景还是读书，王水福的脑子里时常跳出一些念头，“旗舰论”也许就是他在不经意间的灵感，“西子联合作为母舰，统帅性质各异、大大小小的舰艇，共同驶向百年西子的光辉彼岸。”而当前，这一舰队已初具规模，多艘舰艇正百舸争流，相互辉映。据了解，西子在杭州九堡工业园斥巨资兴建了一个占地面积为500亩的工业园区，并已经建设成为具有世界一流水准的电（扶）梯生产制造基地，进一步提升西子联合的集约规模。

　　“联合舰队”只是一种形而下的图解，而时下王水福正在思考的“集成创新”也许是对这多元经营将达到有机整合的提前注释。“虽然西子近年销售额很不错，但是我们的目光绝不止于此，应该做好中长期的准备，这也是世界500强走过的路。”

　　王水福认为，当前环保、节能、智能化方面的技术比较欠缺，作为未来的发展趋势，同样是西子的重要目标。“众所周知，大楼底下需要锅炉，同样需要电梯、立体车库、如果再加上各个环节有机配合的智能化管理，即‘集成创新’，完全可能达到建筑的低成本运营。虽然国内尚未允许此类总包，但这必然是未来的趋势。”据介绍，有意于进军电厂等建筑工程行业的西子联合已于2005年年末斥资成立了西子联合工程公司，并开始培育智能化设计管理，为旨在“集成创新”的产业链布局再添重要一笔。

　　两条腿走路

　　在众多行业中，王水福对基础产业还是情有独钟，他多次强调这是西子未来安身立命的支柱，2002年与杭锅的偶遇更加坚定了他的心思。

　　2003年3月12日，杭州锅炉集团正式加盟西子，同一天，西子联合控股有限公司正式，杭锅与西子奥的斯电梯一起成为西子联合的左膀右臂。

　　“当年，我们从绝对控股西子奥的斯变为仅有20%股份，必然得开辟新的领域，而与杭锅的牵手是一个绝佳机会。当时虽然没有进行周密的市场调查，但我们是确定了两点才下定决心，首先杭锅有厚重的技术研发基础，二是产品颇有卖点而且拥有垄断市场的产品。”

　　就这样，西子联合带领杭锅上路了。

　　如果说当年王的心里还有些不确定，那三年之后他的笑容绝对是发自内心。在西子联合接手杭锅之后，正遇上了发电市场连续井喷的大好形势，三年里杭锅产值从3亿到19亿，占到整个西子联合集团销售总量的40%。助理执行官成谦表示，“原来集团收入的95%来自西子奥的斯，但目前杭锅与电梯业务已经并驾齐驱。在2006年的60亿目标中，锅炉将冲刺25亿元，未来将占据半壁江山。”

　　令人雀跃的不仅是翻几番的业绩，更是一个将管理方法成功嫁接的案例，“我们借鉴了奥的斯与西子的合资模式，只派给杭锅一个财务总监，仍采用原先的领导班子。”

　　而就是这一个CFO，就是这套游戏规则，挖掘出了杭锅无限的热情和潜力，也让王水福对于西子控股的管理体系史无前例地充满信心。2005年，他们用这个同样的办法兼并了杭州起重机，不到一年的时间里杭起已经扭亏为盈，并开始打开出口销路。

　　这一系列的论据让一贯内敛的王水福胸有成竹，他表示，虽不能说这套体系很完美，但至少运转得很健康，“这是一个很好的管理法则，领先的大公司基本都采用这种管理方法。拍脑袋决策是不行的，不然一两个企业还玩得转，摊子越大就头疼。现在可以说，只要产品有市场，我们对西子的管理就绝对有信心。但若没有这个控制体系，企业白送我我也不敢要。”

　　杭锅的迅速成长使得原本较依赖电梯业务的西子成功地“两条腿走路”。据估计，正朝发电成套设备方向发展的杭锅未来贡献率甚至会超过电梯。”成谦分析，与锅炉火爆的行业形势相比，目前电梯已进入平稳发展期，新梯每年的市场容量约15万台左右，今年大约16万台需求量，最终达到饱和。“香港otis业务的70%、利润的90%来自维保业务，相信这也是大陆地区电梯发展的方向。

　　百年西子

　　“西方人说的做‘礼拜’是很有道理的，因为人的忘性很大，如果一个礼拜中不去反思，时间一久就会忘记。”王水福笑称，企业家也要常常给自己和企业做“礼拜”。而现在，知天命之年的王水福有了足够时间为西子做“礼拜”。

　　像一个急速旋转中突然慢下来的陀螺，3年前抽身总裁“退居二线”的王水福，有了更多的时间来思考和规划西子的未来，当一些包袱卸掉后，通达成了一种新境界。而王水福也说，这种安静的状态时常让他感到害怕，因为在不断的反思中他发现了风风火火跑动时并未意识到的问题。

　　“仔细观察，就会发现西子像一个大腹便便的人，‘制造’这个肚子太大，但是脑子很小、四肢短小，这种体格不够健康，非常容易生病，因此必须瘦身健体。今后，西子要加强研发与服务，从制造的一枝独秀到三驾马车并驾齐驱，以制造为主，资本为辅，适度借鉴500强的成功路径。”在王水福看来，这种“瘦身”只是指生产在公司业务中的相对值下降，从“制造”跨越到“创造”、从生产型公司转向管理型公司才是西子追逐的目标。

　　“其实在企业发展过程中，我更看重长远发展，中国大多数民营企业生命短暂，平均不到5年，做暴发户还是常青树，值得深思。生命有限，但是希望企业生命无限，成就一个百年企业！”王水福深知这条坚持的路上还有无数磨难，“这条路上诱惑很多，陷阱也很多，我们要走下去就必须时刻警醒。”最欣赏鲁冠球的冷静和坚持的他，也正打着以柔克刚的太极将西子推到一个又一个新的高度。

　　王水福曾经有一个“百亿西子”的美好愿景，按照精确的“数据管理”，即使西子联合按照每年15%的速度发展，4年后西子的百亿计划也如板上钉钉，而显而易见的是，西子近年的发展步速绝对不止这个数量级。

(责任编辑：丁潇)