作者：英国《金融时报》彼得·马什(Peter Marsh)

　　2006年5月17日 星期三

　　全球汽车制造商即将获得一个领先对手的新颖方法：把竞争对手的汽车送往印度一个造价1.25亿美元的工程中心，这些汽车将被分拆，以揭露它们的技术秘密。

　　印度工业集团企业马亨德拉(Mahindra & Mahindra)正在钦奈(Chennai)建造这座“拆卸”中心，这是一个大规模综合园区的一部分。到明年初完工时，这个综合园区将雇佣1000名工程师。

　　这一计划突显了一些理念——以全球思维为支持，从“服务”入手进行生产——这使印度制造商有别于亚洲其它地区、尤其是中国的竞争对手。

　　在《金融时报》今后三天的系列报道中，我们将探究印度制造业的实力，以及这种能力如何影响它与全球客户及竞争对手之间的关系。

　　中印比较

　　法国工程集团阿尔斯通(Alstom)在印度和中国均有业务。该集团发电设备部门总裁朱倍贺(Philippe Joubert)表示，两个国家的制造业模式截然不同。“中国追崇大规模生产，印度则聚焦以软件与高水平工程为后盾的制造。”

　　两个国家都拥有劳动力成本低廉的优势——这对于削减标准商品的制造成本意义重大。此外，两国人口都超过10亿，这使它们有望在今后20年中形成巨大的国内市场。但在制造业产出的排名上，中国遥遥领先，目前位列第3，仅次于美国和日本，而印度则排在第14位。

　　然而，一些观察人士表示，印度在制造业的服务层面具有优势。这些曾被视为“核心”生产任务之外的外围工作，包括设计、开发、与供应商的联系，以及为迎合需求模式变化而定制产量的能力。

　　但现在，随着制造商寻求与供应商建立更高层次的联系，同时客户要求成品的定制成分更高，服务元素正变得越来越重要。

　　制造企业没有制造工人？

　　在许多制造企业，可被定义为制造工人的雇员不到五分之一。多数雇员从事服务型工作。有时，如服装公司耐克(Nike)这样纯粹的“产品制造者”(product originator)，所有的生产几乎都实行外包，制造工人的比例下降到接近于零。

　　造成这个现象的原因之一是，制造商经常把服务活动作为一种防御策略，保护自己的业务领域免遭竞争对手入侵。

　　位于巴黎的经济研究机构“法国社会展望和国际信息研究中心”(Centre d’Etudes Prospectives et d’Informations Internationales)的安妮塔·沃伏尔(Anita Woülfl)表示：“世界各地的制造商对服务活动越来越感兴趣，它们将之作为令自身更富竞争力以及找到新增长源泉的途径。”

　　制造业的服务活动涵盖了诸多任务，从保养合同到设计工作。部分服务成本被捆绑进商品价格中，而其余成本则另行支付。

　　美国制造业咨询集团TBM Consulting总裁阿南德·沙玛(Anand Sharma)说，印度近年的发展，使它在利用这种转变时处于有利地位。他表示，该国制造服务业实力的种子，早在90年代就播下了，当时印度已成为软件开发与业务流程外包(BPO)的全球中心。在业务流程外包中，印度的服务提供商从其它国家的客户那里承接工资管理等工作。

　　英语优势

　　软件开发及业务流程外包为印度企业提供了快速增长的营收，每年达230亿美元左右，从业人员达130万人。印度国民对全球商务语言英语的熟练掌握，推动了该国在这一领域(乃至制造业的服务层面)的增长。另一大吸引力是，在印度雇佣工程师的成本，比英美等工业化国家低三分之一至五分之一。雇佣工程师对制造业相关服务至关重要。

　　“业务流程外包的繁荣，为印度提供了软件方面的核心专业知识，以及为全球各地的客户提供服务的方式，”沙玛先生说。“它引发了(印度)制造商通过提供各种服务，为基础制造业增值的兴趣。”

　　总部位于华盛顿的国际货币基金组织(IMF)经济学家阿文德·萨勃拉曼尼亚(Arvind Subramanian)指出，印度在这一领域的竞争能力，基于它把注意力放在小规模的制造业务上：生产小批量产品，并密切征求客户意见——这是服务型制造活动的先决条件。他补充指出，在服务型制造业方面，印度“无疑”具有全球竞争优势。

　　“面向客户”的能力

　　一些为制造业开创服务模式的公司尽管位于印度，却是外资企业。它们的产品需要复杂的软件，并随客户需求的不同存在很大差异。美国工程公司爱默生(Emerson)印度分部总裁普拉蒂普塔·森(Pradipta Sen)称，“面向客户”的能力是爱默生印度业务的特色。

　　ABB印度公司董事总经理拉维·乌帕尔(Ravi Uppal)称，印度在工厂自动化设备和电力输送系统方面具有优势，换句话说，需要定制软件的产品。ABB是瑞士瑞典工程集团。

　　乌帕尔先生说：“印度擅长与制造业有关的‘软技能’。我们可利用这些技能，将制造与（软件）工程整合，朝定制产品的方向发展。”

　　这种价值链的提升，体现在劳动力的构成上。在ABB印度公司4000名雇员中，只有约1200名在工厂工作。其余雇员分别在设计、工程、营销和销售等岗位任职——负责设计和制造符合客户具体要求的产品。

　　例如，在制造新型电力传输控制系统方面，ABB印度公司努力满足电力公司客户的个别需求。西格玛电气(Sigma Electric)同样采取基于设计灵活变化的生产方式，使它能对需求变化快速做出反应。西格玛电气是一家美国公司，大部分生产活动在印度进行。这家公司由出生于印度的工程师萨贾恩·阿加瓦尔(Sajjan Agarwal)创建，在5家低成本印度工厂制造所有产品。它主要向通用电气(General Electric)和德尔菲(Delphi)等大型美国工业集团出售产品。

　　阿加瓦尔先生说：“我们的产品目录中共有8000种产品，并且我们十分灵活，能以100件的最小批量进行生产。”1200名员工中有200名工程师——包括一个由30名开发人员组成的特别小组，从事新产品开发。阿加瓦尔先生希望今后5年里这个特别小组的人数能增加一倍。

　　建立海外生产基地

　　如果印度制造商想要利用这一服务模式，与国际化公司建立纽带是至关重要的。印度的工程产品市场仍相对较小，不过，如果印度能够实现经济增长目标，今后10年该市场将出现相当规模的扩张。中国制造商主要通过出口给全球经济造成影响，而印度制造商更善于在国外建立生产中心，并使之与“服务”模式相联系。

　　例如，马亨德拉正建立一个全球汽车零部件工厂网络（与公司的印度生产业务相联系），将代表大型西方汽车制造商定制专门零部件。而总部位于印度的大型零部件生产商巴拉特铸造公司(Bharat Forge)正在英国、德国和美国设立工厂，向这些市场的客户提供产品。

　　另外，印度包装生产商埃协(Essel)在印度以外开办工厂，以便与欧莱雅(L’Oréal)等大型化妆品生产商建立联系。这样，客户对产品有了更多发言权，甚至能够指定产品的外观。其它印度包装业竞争对手纷纷仿效埃协，例如，Mahika Packaging最近在美国克里夫兰设立了工厂。

　　巴拉特铸造公司董事长巴巴·卡利亚尼(Baba Kalyani)称，外向型方式（加上将制造业看作生产与服务相结合的混合体）对印度制造商十分关键。他说：“技术与服务相结合将给（印度〕企业带来优势。”

　　印度作为这些理念的实验室，已开始展现如何在实践中运作这些理念。但其涌现的经验教训，将不仅局限于国内。制造商确定生产与服务的恰当比重，借此迎合分布广泛的全球客户的要求，这些经验将得到全球制造商的研究。

　　译者/诸彦青

(责任编辑：悲风)