固特异大中华区董事长兼总经理曾新生

    本报记者 王佑 发自上海

    从柯达率领大批人马加盟固特异之后,曾新生所在的中国公司,在零售市场上如一匹苏醒的野马整装上阵。

    开会时,曾新生在提出一个规划或建议后,很喜欢向下属征询意见。他常常会问：“对不对？对不对？五年翻五倍。”

    在很多下属看来,曾新生是一个温和派的领导者,他不发火,很少对员工指手画脚,喜欢倾听。但从他带领固特异在中国轮胎市场竞争中的表现看,曾新生绝对不是一个“没有脾气的”人。

    先入者并非先为王

    12年前,固特异作为三大轮胎巨头之一,率先在中国设立了生产基地,地址在大连。

    “当时,技术含量最高的机器都运到了大连。上世纪90年代,中国轮胎市场基本以配套胎的生产为主,零售的比例非常小。而欧美的一些汽车整车厂也在国内驻扎,这给我们配套胎的销售带来了便利。”曾新生对《第一财经日报》记者说起这段故事时,眉毛一翘,得意的表情跃然脸上。

    但风云突变,两三年后,车主们需要换胎,轮胎替换胎市场开始发威。此时,搭建轮胎零售网络成为了各家企业的发展方向之一。

    “2005年,就在这样一个市场变幻莫测的重要时刻,我们并没有很好地抓住机会。因为大连工厂的产能不够,零售市场只有被迫牺牲,让路给配套胎。”

    2001年,固特异在中国市场成立了第一家品牌零售店,但截至2004年,总数仅为65家。这相比其主要竞争对手普利司通和米其林在各地遍地开花的局面显然慢了不少。

    去年,长期缺席零售市场的固特异开始重新研究战略布局。

    被外界称为“营销奇才”的曾新生,在这一年来到了固特异。他曾经拓展了“柯达快速印色”的零售渠道,使柯达的销售网点从1994年的50个增长到2004年的9000余个。分析人士指出,正是他在零售网络上的这些“战绩”,吸引了固特异。

    零售店加速,与对手处在同一起跑线上

    上任后,曾新生研究了替换胎市场,他发现,与米其林和普利司通相比,固特异有几个弱点。

    曾新生对记者说：首先,过去公司专注于配套,零售市场没有一个可以赢利和发展的商业模式；其次,因为切入的较晚,在零售店布局来说,固特异处于劣势。“基本上我们和竞争对手的零售店的比例是1：2或1：3。”在组织架构上,固特异太偏重配套胎,没有零售的执行团队。

    “2005年,我们的工作重心即是解决这些问题。”

    当年5月,固特异在大连工厂投资1800万美元生产“缺气保用”轮胎,同时加码扩张零售势力；7月份,公司用了4个月时间建立了一整套的商业模式——即“固特异服务中心”。

    “我们的加盟店,开业3个月以后,平均营业额增长了34%。”曾新生说,这个统计样本基数还是相当大的,涵盖了100多家店面。“一般来说,3个月是一家店的摸索期,之后就相对稳定了。”

    在建店速度上,他们更是以平均1天开设2家店的纪录创造了业内的新纪录。去年5个月,公司一口气建立了300家店。

    “零售店的布局表明,我们已和竞争对手处在同一条起跑线上。这很重要,它保证了我们在未来的竞争格局上有一个平台。而且,它不是一个太糟糕的平台,让我们可以和竞争对手抗衡。”

    为零售网络配备的专属人才也逐步到位。“这些人基本上都有过在零售市场10年以上的经验,是以前行业比较知名的人士。”领导这支团队的,恰是其在柯达的老部下孟宪光。

    2006年第一季度,固特异中国的零售业务首度超过了配套业务。而今后,替换轮胎市场和配套胎的销售比例将保持在6：4左右。

    需要十年的梦想

    “在零售市场,所有的市场参与者都在摸索阶段。在一个没有建立标准化的地方,我们占了优势。我在零售这一块有20多年的经验,很清楚怎么布局。”曾新生说。

    今年开始,零售网络业务还将继续展开相关项目。其中包括店内员工训练、制度建立和服务理念等。

    但是,曾新生曾经公开表示,他并不觉得营销渠道是企业成功的“撒手锏”,“虽然我个人对销售渠道、模式的建立很在行,但我坚信,渠道的成功取决于产品的成功。再漂亮的渠道,如果产品有瑕疵的话,也会很快被淘汰。”

    曾新生对固特异的产品很有信心：“它不缺创新能力,只是在过去10年中,没有能淋漓尽致地将这些优势发挥出来。”在技术开发上,固特异在大连有一个当地的研发部门。

    曾新生还怀揣着一个梦想：“一个产品的研发确实要花很多钱。坦白讲,以公司目前的格局来看,我们还没有能力专门为国内消费者做开发。”他说,相信十年之内,这个愿望会实现。