进入21世纪，一场"电荒"，让中国电力行业饱受煎熬：一方面是电力供应不足；一方面是电网建设滞后。电力行业一度由局部"电荒"走向社会性的"电荒"。

　　有道是几家欢乐几家愁。在电力行业遭遇寒流之时，各地电源项目纷纷上马。2004年，电站开工规模达1.5亿千瓦，全国在建电站规模达2.8亿千瓦。种种迹象表明，输配电设备供应商的春天已经来临。2000年前后至今，仅世界六大跨国公司ABB、西门子、三菱、日立、东芝和GE在中国就建立了几十家独资、合资企业。世界输配电领先企业的进入以及民营企业大举进军，使在输配电产业环境变化背景下的输配电市场变化莫测，产品研发能力和客户服务能力，营销运营能力正逐步成为输配电设备制造企业制胜的关键点。

　　第一部分 ABB的营销变术

　　营销战略调整

　　就像航船需要舵手一样，营销战略是每一个公司整体战略的重要组成部分，也是其发展战略的核心功能之一。ABB的成功很大一部分来自于其适时的营销战略调整。

　　ABB曾被人称作"欧洲双头鸟"，是全球多总部模式的典型代表。

　　1988年1月1日，ABB首席执行官巴尼维克详细分析了产业发展趋势和市场机会，在ABB内部提出了矩阵网络结构。1993~1998年，ABB的内部营销组织一直延续其全球矩阵组织模式：一方面按照以产品为导向的基础组成四大业务部门，涉及50多个业务领域，另一方面以区域为基础，形成三大地理区域，1300多个独立法人公司，以及总计5000多家的自治当地单位，这些当地单位被称作利润中心，有单独的资产负债表及损益表，是独立的公司及利润中心。

　　但是，随着市场形势及客户需求的不断变化，其双层管理导致了责任混乱及政策执行缓慢等弊端。自1988年开始，突飞猛进的ABB在本世纪初遇到了困难。2000年，ABB公司实现销售收入229.7亿美元，较1999年下降了6%，同时公司经营现金流由15.8亿美元下跌了35亿~12亿美元，同年公司卖掉了发电及交通技术业务。

　　ABB不得不简化管理层。ABB集团组织结构由总裁、CEO、CFO以及业务部门的最高管理者构成，地区层次的结构被取消。即使这样，问题仍然没有缓解。

　　2001年1月11日，ABB集团时任总裁兼首席执行官JorgenCen鄄terman，在分析研究了以上弊端后，于瑞士苏黎士宣布，ABB正在以客户为中心，重组其全球企业结构。其模式是：首先与客户签订合同，然后寻找履行合同的资源。特点是实施销售与生产分离，销售通过前端销售统一实现，生产则通过其设在全球各地的独资企业来实现。同时ABB的联合企业总部的人员水平从超过2000人缩减到仅150人。其次是精简机构，2004年1月1日起，公司正式将其业务概括为两大部门：电力技术部门（PowerTechnology，简称PT）及自动化技术部门（Au鄄tomationTechnology，简称AT）。

　　ABB把这种成熟的营销战略调整渗透到了中国输配电市场。

　　ABB在中国的业务主要分为两个层次，第一层次为ABB（中国）投资有限公司，负责ABB在中国的所有独资及合资的生产性公司的管理与控制，第二层次为ABB在中国的生产制造性企业和其设在全国各地的销售分公司或办事处。

　　ABB在中国的营销组织布局主要围绕ABB统一的前端销售（Front-endSales）的营销理念进行，通过以ABB（中国）投资有限公司及其设在全国四大区域、各个省份的销售公司及办事处，建立了统一的营销组织体系。

　　营销组织布局分为三个层次，分别为：国家级（NationalDivi鄄sion）、区域级（Regional）、省级（AreaorSection）。其中国家级指的是ABB（中国）投资有限公司。区域级指的是ABB将其在中国大陆的业务分部按照区域划分为四个大区域，具体包括华东区（管理部门在上海）、华南区（管理部门在广州）、华北区（管理部门在北京）以及华中区（管理部门在武汉），各个区域分别管理了该区域内的相关省市，如华东区管理了上海、江苏、浙江、福建、安徽四省一市；华东和华中目前已经实现了管理的当地化，中国大陆人员已经成为该两大区域的负责人。省级指的是中国大陆的各个省市。

　　与之相适应，ABB在中国负责销售的人员一般依据不同的业务领域（BU）分为四种不同的岗位，如电力技术产品这一业务领域，在中国可以分为以下四种具体岗位：销售副总、区域经理、省级经理、销售工程师。

　　在这种营销结构下，整体系统解决方案的承接或营销工作主要由各地办事处代表ABB中国进行，ABB在中国的各制造公司不进行整体项目的承揽，而只是提供本公司生产产品的销售支持活动（SalesSupport）。各产品生产制造企业则依据ABB（中国）投资有限公司完成的销售及回款情况，分别给予一定比例的销售佣金；而各地的销售分公司及办事处则由ABB（中国）投资有限公司予以考核，并给予相应的费用。

　　以客户为导向的ABB

　　巴尼维克曾说："我每年要与100个左右的客户对话。在当前，你不与那些买者和决策者建立直接的联系，你就不可能成为一个成功的企业，世界变化太快，各种事情都是重要的。缺乏信息交流的管理就像是在夜里开车，又关掉前车灯一样。有谁愿意冒这个险呢？"

　　在巴尼维克看来，客户并不一定说出他们需要什么或想要什么，这没有关系。因为，与客户直接接触可以提供你需要的线索，你可以按照这些线索把客户的需求设想出来。而这正是今天的供应商面临的第一大挑战。

　　从客户的角度出发进行思考，产生了促使ABB建立全球网络的想法，因为客户希望与当地的公司做业务，希望得到当地的就业机会和当地的服务。

　　巴尼维克经常思考的问题是：对客户来说，什么是最重要的？明天的利润区会在哪儿？

　　巴尼维克的思想深刻地影响着每一位ABB成员，在他们的心目中，保持和客户的伙伴关系、完善以客户"为中心的销售、与客户价值共享成为指导他们营销思路的主导思想。"

　　ABB与中国的往来可追溯到上世纪初期。1907年，ABB就提供给中国一套蒸汽锅炉。随着业务的不断发展，ABB集团1974年在香港创立了中国地区总部，1994年底把中国地区总部迁至北京。至此，ABB在中国已有23家销售机构，27家独资/合资公司，员工人数6000人。

　　目前，ABB在中国的销售额仅次于美国和德国，2004年，ABB在华赢得的订单总额达到26亿美元，相比2003年16亿美元增长了62%。公司的两大核心业务部门---电力技术部和自动化技术部的新订单增长率分别达到98%和44%。该集团在中国市场的目标是，到2008年销售额将增长到40亿美元，取代德国成为该集团的第二大市场。ABB集团董事长、首席执行官杜曼先生认为：5年后中国会成为ABB集团的第一大市场。

　　第二部分:西门子的策略与创新

　　"SiemensOne"策略

　　5月23日，西门子（中国）有限公司和上海弈天时域自动化工程有限公司就业务并购举行了签约仪式。按照协议规定，上海弈天时域自动化工程有限公司将更名为西门子(上海)过程分析工程有限公司，成为西门子中国有限公司自动化与驱动集团和西门子全球的过程仪表及分析业务。西门子(上海)过程分析工程有限公司的成立将显著增强西门子在中国过程分析工程领域的实力。

　　不管是并购其他业务还是卖掉手机业务，这些均只是西门子对自身产品线进行的战略性调整。对调整之后的产品及服务，西门子要进一步实施另一大战略，那就是，西门子（中国）有限公司总裁郝睿强在接受媒体采访时多次提到的"SiemensOne"策略，意指西门子在集团范围推行的一体化策略。

　　西门子全部的业务集团均已进入中国，分布在信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明及家电等行业中。同时，西门子在中国建立了超过45家运营公司和51个地方办事处，而且这个数字很快就会增加到60个。面对如此庞大、复杂的组织机构，沟通协作是个大问题，否则容易造成各个业务集团之间、各部门之间各自为政。这是很多大型跨国公司存在的共性问题，郝睿强推行的"SiemensOne"策略无疑是一个很好的解决办法。

　　西门子认为，各个业务部门之间的沟通与合作非常重要，协同作战往往能取得更好的成绩，也就是1+1＞2。西门子的业务范围很广，如何为顾客提供系统解决方案，"SiemensOne"策略很重要。比如卖医疗设备，是简单地卖设备给医院，还是提供支持设备运转的电力、控制等基础设施？西门子考虑的是后者。

　　为了推行这一计划，西门子每季度都要召集各个分公司负责人开会，互通有无，共同筹划公司未来发展。西门子还在中国设立了西门子中国研究院（CT），专注于知识产权、标准化以及用户界面设计等方面的工作。

　　"SiemensOne"策略凭借西门子集团全面的产品、系统、服务及专业技能，首要侧重于大型基建项目，旨在通过加强整个组织内的合作，提高市场的渗透力，推动新领域的增长。目前，西门子集团已在35个国家建立了"SiemensOne"一体化组织，并在各公司总部设立"SiemensOne"一体化团队，帮助这些纵向设置的组织结构提高横向整合能力，在现有和新市场领域发起跨部门、跨区域的解决方案，并在适宜时机参与销售活动。这一切措施的目的都是在于通过增强并扩大目前的交叉销售行为，将客户价值最优化。

　　2004年5月，西门子宣布在华"利润与增长"战略（全称为实现在华业务利润及增长的12点措施）。战略的主要措施包括：进一步提升对华的市场渗透；各具体业务集团在华的增长战略；人才本地化战略；提升中国在西门子全球业务中的地位。

　　为了更好地实现西门子业务对中国的市场渗透，西门子需要更靠近客户。因此，西门子计划在未来一段时间更多地在中国各省市建立办事处，计划从28个办事处增加到60个，从而更好地赢得市场，并更好地保持与已有客户的良好关系；更好地推行经营一体化工作，西门子计划与其在美国及其他国家一样，在中国大力推进"SiemensOne"一体化战略。

　　"SiemensOne"一体化战略，使西门子尽一切可能聚焦客户，西门子在中国各地的地区办事处，分门别类的设立了部门销售人员，如西门子（中国）上海分公司输配电部销售人员。其目的在于可以通过统一的对外口径接待客户，让客户可以通过和单一销售部门或人员的接触，获得所需产品或服务，而非与不同产业集团或制造商打交道。在这一点上其与ABB有类似的地方。

　　技术创新

　　除了聚焦客户，西门子认为其在输配电设备行业成功的另一关键因素是技术创新。

　　以西门子输配电业务部在中国的发展为例：作为产品供应商以及整体解决方案、系统集成和服务的供应商，西门子输配电（PTD）集团在中国的输配电领域积极占领市场、发挥作用。该集团的创新型电力传输技术保证了电能在长距离传输实施能源损耗降至最低，确保电能从发电厂安全、经济地传输给消费者。

　　PTD旗下的五家合资企业主要致力于开发市场，在质量、技术、可靠性、安全性和长服务周期方面致力于满足本地需要，他们主要生产空气绝缘和气体绝缘的开关设备、断路器、变压器和陶瓷真空开关管。

　　2004年5月，PTD与河南许继集团签署协议，兴办一家合资企业，生产高压直流输电（HVDC）和稳定供电网络的系统。

　　2004年6月，西门子集团宣布在江苏南京成立西门子电力自动化有限公司，该公司主要为中国电力行业提供产品、系统和整套电力自动化的解决方案。

　　2004年6月，西门子避雷器（无锡）有限公司成立，该公司主要生产和销售硅橡胶制成的直接模压成型避雷器。

　　将能源从中国内陆地区运输到能源缺乏的沿海地带已成为保持经济增长和生活质量的首要因素。西门子在输配电业务领域的一个重大突破是在2004年9月完成了贵-广高压直流（HVDC）输电线的调试，比预期提前了6个月。这也是全球第一条运用先进的半导体闸流管技术的输电线，能确保1000公里以上的远距离、低损耗输电。发展高压直流电力传输（HVDC）是西门子对华实现"利润与增长"战略中电力业务的发展战略内容。

　　西门子的创新无处不在。负责研究开发工作的西门子股份公司董事会成员古方慈教授(EdwardKrubasik)在一次新闻发布会上说："西门子在研发领域拥有5.7万多名员工，其中3万名员工致力于产品、系统、设备以及服务方面的软件开发工作。这些数据已清楚地表明西门子是一家全球性以信息技术为推动力的高科技公司。"

　　第三部分:三菱营销之痛

　　1978年11月，三菱电机会同三菱商事等共同承接向中国上海宝山钢铁总厂提供火力发电设备的合同，这也是三菱电机与中国大陆恢复商务往来的开端，在其后的近三十年中，三菱电机通过直接出口、与中国电力设备厂商合作生产、在中国设立合资企业等多种方式在中国拓展电力设备业务。

　　理论上，三菱电机的所有成熟产品和技术都在向中国销售，但由于其核心营销主体---三菱电机（香港）有限公司的主要业务运作方式的点式单项目营销，所以目前其整体市场份额和品牌影响力远远落后于ABB、西门子和同为日系的东芝。

　　营销体系之痛

　　三菱电机电力设备营销体系的构成可分为三层。

　　一是总部控制的主干营销网络，在日本本土主干网络是由各营销支社和电力销售合资公司（目前有14家）构成；在境外，主干销售网络由三菱电机在当地设立的骨干销售公司（如三菱电机香港有限公司等）的电力设备营销部门以及法人性质的营销合资公司组成。其特征是，只销售三菱电机及其合资伙伴的电力设备。

　　在中国，由三菱电机株式会社本部控制的主干网络包括：三菱电机（香港）有限公司及其北京办事处、上海办事处、广州办事处以及设立于北京的电力工程技术处。

　　二是由各类外部代理商组成的辅助销售网络，在日本本土主要由三菱集团相关的综合商社组成；在日本境外，主要是由多元化经营的日系综合商社组成。其主要特征是，代理商是跨行业经营的，并且大多同时代理三菱电机和其他日系重电设备厂商的产品；在中国第二层辅助网络包括三菱商事、住友商社等日系综合商社在中国大陆的分支机构。

　　三是产销兼营的合资公司的自有销售体系。其特征是以销售本公司产品为主，由合资公司自主运营或依托合资方的销售网络，同时也通过三菱电机骨干营销网络及辅助网络销售其产品，但不参与三菱电机母公司的产品销售。在中国第三层是制造销售兼营的合资企业的自有销售网络（JV）。

　　这种分散形式的决策模式的好处是保持了各子系统的灵活性，不利之处是三菱电机本部与合资公司之间的关系，关注点更多地集中于内部分割。

　　从营销体系角度分析认为：三菱电机电力设备在中国市场的发展滞后主要原因包括：

　　一是单纯强调当前利益，忽视中长期计划，造成营销能力和资源不能持续积累，与ABB、西门子等欧美厂商以及日系的东芝相比，营销能力和市场影响力增长缓慢。

　　二是作为核心销售主体的三菱电机（香港）有限公司，业务多元化，优点是运营资源可以共享，缺点是容易由于关键资源配置不足，造成各个单项业务资源支持的确定性下降，影响到业务的推进成效。

　　三是三菱电机在JV的设立及运营管理中，强调日本本部的直接利益和对优势的控制，造成合作谈判漫长，JV自身的发展受到制约，合作深化进展缓慢，不能及时应对市场机会和竞争变化。长期积累的结果是，整体业务规模增长缓慢，市场份额未能稳定增长。

　　三菱电机营销体系的成败得失，特别是其近十年在中国市场上与欧美企业发展路径的差异，揭示出了电力设备行业的许多共性规律：要在努力获取当期项目的同时，也需要有明确的中长期计划，统筹积累营销资源，持续强化主干营销渠道的对外业务能力，优化内部协同；在强化自有营销体系能力的同时，可以通过发展多种形式的战略/业务联盟，整合和利用外部能力，增强自身的市场影响力和获取能力；受电力设施更新周期和宏观经济发展状况影响，一国的电力设备市场必然呈现周期波动。对大型电力设备供应商而言，这意味着一要开拓国际市场，平衡国内需求波动；二要反应迅速，在地区性需求增长期间及时抓住发展机会。对于电工设备供应商而言，制造基地的地域分布对其综合成本影响巨大，并且是价格竞争力和最终利润的主要因素之一，例如ABB、西门子、东芝、三菱电机等在中国电力设备各细分市场的市场份额和影响力，都与其在此一领域的制度本土化程度显著相关。

　　品牌管理之痛

　　三个钻石的Mitsubishi标志是连接三菱集团系列企业的图腾符号和文化纽带，大多数三菱成员企业多年沿用，并且采用企业、商标、产品三位一体的品牌战略，使得三菱品牌成为当今全球应用最广、认知度最高的品牌之一，与多数全球知名品牌"核心企业拥有，授权成员企业使用"的情况不同，三菱品牌是由其成员企业共同拥有、共同管理。

　　金曜日俱乐部总经理会议是三菱品牌使用和管理基本准则的决策机构。三菱集团及其成员企业在全球140个国家中为三个钻石的标志拥有几乎5500项注册。

　　共同拥有、共同管理使得三菱品牌很容易在使用中自然增值，品牌认知度和信任度的叠加效应非常显著，并在更广泛的意义上提升了成员企业在商务合作中的谈判地位和主动性。

　　同时，由于三菱成员企业的行业特征和经营状况不一，问题日渐突出：品牌含义多元化，对单个企业的市场定位和企业形象产生干扰效应；共同拥有、共同使用体制下，各成员企业都存在"搭车心理"，对品牌宣传的投入不足；"一荣俱荣，一损俱损"是共同使用的必然效应，单个企业的负面事项会使整个三菱品牌的形象在一段时间内受到影响。

　　记者手记

　　文章中的观点和分析几乎都是一些权威领域里的专家经过实践和调研得出的，我们只是进行了一些理性的整理。希望通过对这三大跨国公司在中国输配电市场的营销管理的剖析，能够给中国的企业家和营销人更多启示。在中国输配电设备供应商面临巨大发展机遇之时，中国输配市场出现了三大主体：一类是ABB、西门子、三菱等跨国公司在中国设立的合资企业、外资企业，以高新技术、加工工艺和管理见长；一类是积极进取的民营企业；一类是处境艰难的国有企业。那么，怎样在如此激荡的竞争中脱颖而出，的确是一个迷茫但又不得不面对的问题。

(责任编辑：单秀巧)