编者按：按照加入世贸组织的承诺，我国于2004年12月11日向外资开放医药零售市场。一年半过去了，曾经预想的外资抢滩登陆之景并未出现，中外合作案例也屈指可数——海王星辰和高盛的资本合作，美信医药连锁的管理咨询输出，荷兰GRI集团入主贵州一树。

但是，这些探索对业内的意义却不仅仅是“试水”那么简单。无论成败，其示范效应和经验性价值，都格外令人瞩目。这些合作所显示的共有规律也将对后来者有着非同一般的意义。

    背景

    今年1月22日，贵州一树连锁药业有限公司与荷兰GRI集团正式签订合作合同，贵州一树将51%的股份转让给GRI集团，并更名为SUPER-PHARM（中国）。据悉，GRI集团是加拿大Koffler家族控股的跨国零售投资集团，其创始人MurrayKoffler先生于1978年在以色列创办了SUPER-PHARM，并将其发展成以色列最大的药品、化妆品及个人护理品零售企业。

    按照合作计划，在今后5年中，GRI将对SUPER-PHARM（中国）投资1亿美元，SUPER-PHARM将把药品零售概念及模式与中国市场进行嫁接，打造中国本土化的新概念的舒普玛药妆店。原贵州一树的总经理王春雷出任新公司总经理，他在签署协议时表示，今年3月底、4月初，SUPER-PHARM（中国）三家示范店将在贵阳开业，到今年年底门店争取达到五家，并把相关业务拓展到北京、上海等地。

    蜜月期后的磨合

    5月8日，长假过后，准备参加“第二届中国药妆论坛”的代表们纷纷收到了来自会议承办方SUPER-PHARM（中国）的一条短信，说拟于5月14日在贵阳举办的会议“因故延期”。本来打算借此次会议，在同行面前举办舒普玛药妆店的盛大开业典礼也没有了下文。是什么导致这次会议“流产”？有知情人士透露，很大一部分原因是SUPER-PHARM的外方管理者对这种借势宣传的营销方式不认同。

    记者了解到，舒普玛药妆店正式开业还需要一段时间，理由是中外双方对包括技术转让、商标使用、保密协议等诸多内容的运营协议尚未达成一致意见。即使有了一个高效的专业律师团队，签署协议至少要在一个月后。王春雷对“一改再改”的正式开业日期似乎也始料未及，一贯被媒体认为“十分健谈”的他面对记者的提问一再表示“无可奉告”，因为“本公司未来的对外宣传将由董事会委任的公关公司负责”，在此之前任何“话语”都必须获得中外双方的认可才能“出口”。

    按照业内通行的逻辑，借开新店之机，广邀工商同行组织论坛、展会，既能广交朋友、交流经验，又能扩大影响，对“舒普玛药妆”这个新事物来说，甚至还有吸纳加盟商的潜在商机。但是，外方却认为这应该是一个“小范围的同业交流”而非“大规模的高级论坛”，于是产生了“这个善意的误会”。换言之，外方管理者对国内药品零售业这一约定俗成的做法并不认同，秉着“低调、务实，先做事、后宣传”的原则，即使面临取消会议的损失也在所不惜。

    王春雷领导的两家企业贵州一树和PTO的营销模式为人熟知，都是“大鸣大放”、高调炒作，而这其实也是业内很多企业尤其是民营企业的共性。如今，深谙此道的贵州一树突然谨慎得有点刻板。对王春雷和他的管理团队而言，这个小插曲带来的启示是：没有进行全面、深入的沟通，没有经过科学的调研和论证，永远都不能做出过分乐观的承诺。有业内人士将其看成外资强势风格对本土企业原有文化的冲击。然而也有人认为，因为有SUPER-PHARM这样一个务实的伙伴，贵州一树可能会因此首先跳出“形式大于内容”的营销怪圈，而这种脚踏实地的风格也正是业内调整营销方式的主流方向。所以，这次的学费交得值。

    “狼”性不足的外资

    SUPER-PHARM董事会主席LeonKoffler透露，8年前SUPER-PHARM就开始关注中国这个快速增长的市场并进行实地考察，与贵州一树从初识到签约历时长达5年。

    无独有偶，时任海王星辰连锁药店有限公司总经理的朱丹于1998年就开始和Medicine Shoppe高层接触，随后的谈判持续的时间长达6年。而高盛在投资前，也“把海王星辰翻了个底朝天，厚厚的材料堆积起来起码有一人高”。外资在决策前的严谨和理性被所有中方合作者交口称赞，“他们会在设定极具可行性的长远目标后，在前期调研投入很大精力，反复进行考察论证，并通过科学方法获取大量数据以支持其决策，没有十足的把握绝不轻举妄动”。

    王春雷也对外商的敬业和专业赞不绝口：“老外强调每一个管理细节的科学量化。”以色列SUPER-PHARM公司主席Zeev每天早晨7时50分会准时出现在贵州一树的贵阳门店，从员工晨会、门店装潢、产品陈列、商品结构到收银速度，每一个细节都不放过。从8时开门，50多岁的Zeev会呆到打烊，每天工作12个小时以上。“他在门店考察一天，甚至抵得上我这个总经理几年的积累。他的严谨务实、认真负责、守时守信令人钦佩。”王春雷这样感叹。他说，在一个门店的结构测量时，为了确保数据精准，Zeev花了2个小时分段测量，而一树的员工在同一地点的测量误差竟有2米之多。“细节决定成败，SUPER-PHARM工作人员的言传身教展示了优秀的企业文化和先进的零售技术。”

    相对于外商的这种“殚精竭虑”，“国内企业的管理未免显得粗糙和过分经验主义”。金象大药房连锁有限公司董事长徐军的看法很有代表性，“他们带来的资金固然令人垂涎，但是，这些做事的方式和经营的细节才是国内企业真正渴求的软黄金。”

    “白头到老”的可能

    一边是理性严谨、精益求精，一边是“大而化之”、“差不多就行”，随着中外企业合作的加深，源于这种文化差异而生的“小插曲”也就不足为怪。徐军认为，这种磨合会随着双方实质性接触的深入和广泛而长期存在，即使在先期谈判中有足够的默契，也难保合作一路顺畅。

    而与高盛合作的海王星辰连锁公司的执行总裁牟良平也坦言，高盛对财务监管的力度很大，对运营现状也十分关注，目前海王星辰已经形成习惯，将涉及各种管理细节的报表定期上报给高盛，而这一庞杂的工作在合作之初曾让财务部门手忙脚乱。

    相对于管理方式的差异，业绩预期可能是磨合中更痛的一环。有知情人士透露，2004年高盛注资海王星辰后，董事会对临危受命的钱舜尧（海王星辰连锁药店有限公司总经理）及其管理团队的期望是，5年内把海王星辰发展成为门店数超过2500家、营业额超过40亿元人民币的中国药品零售领先企业，从而获取在全球上市的硬指标。面对资本逐利的本性，海王星辰的管理层无疑面临巨大的压力，牟良平曾表示，完成包括高盛在内股东的盈利预期确实需要很大的智慧，从过去的“战略性亏损到习惯开始关注短期财务目标，并以此为中心来统筹全局。经过两年的打拼，海王星辰扭转了2003年亏损1000多万元的局面，2005年盈利1000多万元。”

    但是，今年年初业内却流传着海王星辰高层震荡的消息。一年半以前，时任海王星辰投资总监的冯家信曾对媒体表示：高盛等各方股东对钱舜尧很信任，希望海王星辰能够以目前的模式继续走下去。如今，钱舜尧却仿佛从人们的视线中消失了。据知情人士透露，从年初至今，钱一直休病假，而传闻中的管理结构调整也未正式对外公布，原来分管运营、财务的两位副总经理的“官衔”改为“执行总裁”。有业内人士猜测，钱的淡出与股东对业绩期望有直接关系，而要达到每年营业额50%、利润100%增幅的目标，随着业绩基数越来越大，难度可想而知。另一方面，钱所倡导的贴牌产品、定编减员以及人员扁平化管理等举措也差强人意。

    度过了相对包容、更看重对方优点的蜜月期后，中外合作双方尚有无数的细节需要打磨。如何才能避免管理模式融合带来的消化不良？如何有效调控运营流程？如何认同对方的文化并取人之长，对合作双方不啻是一个挑战。一位业内人士指出，牵手之后能否白头到老，取决于双方的磨合是否能将彼此的优势最大化而又不那么伤筋动骨。

    并购机会的把握

    一位业内人士透露，药品零售领域是资本密集型行业，规模扩张与资金短缺、零售技术落后之间的矛盾使得国内药品零售业寻求多途径合作的努力从未停止过。

    据了解，“老百姓”、“开心人”一直在众多投资者中寻寻觅觅，而曾经与包括高盛在内的很多外资企业接触过的金象，目前仍然在寻找中长期投资伙伴。徐军坦言，有关金象与境外资本合作的项目“谈”过不下20桩，但目前除了参与分销日本嘉娜宝药妆产品，没有与外资的实质性合作，原因是“很多投资方与金象现有董事会对股本结构、盈利目标、扩张模式等不能达成一致，例如高盛当时曾提出控股，而我们对此不能接受。”

    对于任何一个商人而言，13亿人口的市场都是充满诱惑的。据悉，有多家国际投资银行一直在中国药品零售市场上致力寻找投资对象，而根据以往的经验，此类资本一般不会直接参与企业管理，但是会运用其资本运作的经验，为企业设计“一揽子”的发展模式，然后通过将其“包装”上市或转让股份等方式实现增值。2005年10月14日，中国第三大家电零售企业永乐电器在香港上市。此前，国美和苏宁已于2004年分别在香港和深圳上市，并受到股民的追捧。“从国美、苏宁上市后的表现来看，资本市场对中国的零售概念股表示了极大兴趣。国内药品零售企业在资本市场的前景也被看好，就看谁能够以全球视野把握全流通下的并购机会了。”北京嘉事堂连锁药店有限公司总经理许帅分析道。

    据了解，在以色列，GRI集团同时投资了玩具、通讯、办公用品等行业，并已在这些商品的零售领域稳坐头把交椅。它是否会在中国四面出击，Leon Koffler秘而不宣。不过，一位业内人士分析预计，舒普玛药妆店的海外背景极有可能为其带来众多国外化妆品的中国独家代理权，而发展高毛利的自有品牌相信也会被提上运营日程。

    未来无限多的机会令人期待，中国的药品零售企业准备好了吗？