在产品的世界里，从摇篮到坟墓的生命周期已是越来越短暂，这种短暂有时都会令消费者感到窒息，一种产品的欢歌往往就是另外一种产品的悼词。“不是产品‘菜’，而是这个世界变化快”。

　　当NEC于2004年推出一款号称“世界上最薄的手机”——N900的时候，它认为自己已经看到了手机市场的发展方向。NEC的眼光确实很独到，但它有些过于自信了。随后不出一年，摩托罗拉V3就为这个市场再次奉献了一款世界上最薄的手机。其后果就是N900从市价8000多元垂直下降到1000多元，从而又获得了一个“世界上降价最快手机”的称号。

　　杰克·韦尔奇说，在被迫改变之前，要主动改变自己。事实上，无论是摩托罗拉还是NEC，这些久经沙场的创新原教旨主义者从来就不敢在“改变”一事上怠慢自己，而问题在于如何迅捷、有效地“改变”。《进化论》里那段著名的最终定论或许能够暗示这种改变的现实意义：存活下来的不是那些最强壮的种群，也不是那些智力最高的种群，而是那些对变化做出最积极反应的种群。

　　市场总是风云莫测，一个企业的“积极反应”就是能够持续地在自己的产品或服务身上做文章，不断拓深使用价值和价值的内涵和外延，从而通过延长产品的生命周期来延长企业的生命周期。一个企业的寿命和它产品的寿命息息相关，而产品的寿命即生命周期似乎永远也逃脱不了一个看似难以改变的宿命：导入期、成长期、成熟期和衰退期。

　　对于企业来说，把命运掌握在自己手里首先就是把产品的命运掌握在自己手里。如何打破产品生命周期的世俗定义，迅速把产品从摇篮里催生到江河湖泊中搏击或者把产品从坟墓边缘拉到阳光地带，这应该是衡量一个企业善不善于改变的圭臬，也是试探其利润源泉的一把公尺。

　　凸现定位：不走寻常路

　　跟随者的优势是能够节省成长开支，但其悲哀是以拾人牙慧为生。换句话说它永远都活在别人的生命周期里，它在新陈代谢方面总是比别人慢半拍。跟随者若想成为领先者，就需要重构产品属性，从而超越生命周期的限制。这就是凸现定位战略。

　　由跟随者一越成为领先者，农夫山泉的历史走向对几乎所有中国品牌均有启示意义：弃除一些被同行视若珍宝的产品属性，把一两项只有增强型产品才拥有的属性融入其中，从而使其产品在同行业中树立了“不同寻常”的消费体验。

　　2000年前的饮用水领域由纯净水主导，乐百氏、娃哈哈是两大领先品牌，跟进品牌无数，均难有大的作为。农夫山泉的品牌战略转折点出现在2000年4月24日，经过细密的筹划，当天企业宣布停产纯净水，开始了“天然水”定位品牌的打造。天然水含有多种“人体必需微量元素”，是明显针对纯净水品牌争夺顾客的战略，这使农夫山泉站在了娃哈哈、乐百氏对立面，而不是简单的跟进。

　　首要一点，农夫山泉在水源获取上布下重兵，分别掌控了千岛湖、长白山、丹江口、万绿湖四大优质水源地，确保了在天然水经营上的战略优势。同时，农夫山泉在营销上也实行了环环相扣的整合：以学生为初始切入人群，因为家长更担心纯净水缺乏微量元素会影响孩子生长与发育；产品价格明显高出纯净水，凸现出天然水比之更适合人体需要因而更好；推广上加强天然水与纯净水比较，增进大众对饮用水成份的关注意识。当在天然水定位上形成较强的战略配称，甚至影响到竞争对手犯错跟进时，农夫山泉拉低价格，迅速坐稳饮用水第一品牌交椅。

　　这种凸现自己独创属性的产品改造路径，无疑为企业开拓了新的利润渠道。而在这方面，农夫山泉的系列产品——农夫果园，更是青出于蓝而胜于蓝，这是本期我们重点解读的案例之一。

　　关联定位：放大价值

　　关联定位就是有意使产品与不同的产品类别建立关联，使其脱离原属类别，从而改变产品的消费方式和竞争方式。

　　NEC在手机领域尝了败仗，但它的POS（收款机）机在业内却是独领风骚。POS行业竞争越来越激烈，商业企业在不断整合，客户越来越集中，而POS机已经非常标准化、同质化，多个竞争对手围着越来越少的客户在谈判，价格越来越低，实在没法做下去。

　　NEC将其生产的POS机变了模样，面对付款人的提示屏足足有一本杂志封面大小，最上方是收款的金额提示，下方的一大块面积播放广告片，左侧还有天气预报。当大家都在慢慢排队时，可以欣赏广告片。

　　而现在，NEC公司把POS机当作广告牌操作，它的利润来源就不再是微薄的、一次性的机器销售，而是源源不断的广告收入。而且，正是因为商业企业在整合、集中，较少的客户控制了更多的门店，它的广告“圈地”速度会比以往快得多。毋庸置疑，NEC通过重新激活产品找到了新的利润点。

　　在接下来的案例中，我们将会看到一家糅合了数码体验中心的烤鱼店——渔家坊，它在传统烤鱼店的价值方面独树一帜，其结果自然而然也就是放大了而不是缩小了这种店铺价值。

　　隐匿定位：一石二鸟

　　有些产品容易让人不识庐山真面目，但它们却取得了成功。

　　做父母的总是告诫孩子们不要把食物当作玩耍的对象，这一习惯代代相传。亨氏公司却在2000年专门推出一种供孩子玩耍的番茄酱，让这种习惯开始“瓦解”。这种番茄酱有绿色、紫色、橘黄色、粉红色和深青色等多种颜色，可谓是色彩斑斓；装在艳丽的、可积压的塑料瓶中销售，瓶嘴的设计也很适合孩子们使用。亨氏公司在广告中强调了这种产品的创造性用途：鼓励孩子们用它在面包上写自己的名字，或者画画。这立刻让孩子们认识到这种番茄酱不仅仅是一种食品，而且是一种可食用的玩具。这种番茄酱成为亨氏公司有史以来最成功的产品之一。有些家庭过去常常每次只买一瓶番茄酱，然后吃上好几个月，现在，他们开始每次买上好几瓶不同颜色的番茄酱，在几天之内就吃个精光。

　　此后，其他公司纷纷效仿亨氏的做法，推出一些颜色稀奇古怪的食品，但都没有成功。因为他们没有弄清楚：这种番茄酱的成功，跟标新立异的颜色并无多大的关系，真正起作用的是通过隐匿定位改变了产品类别。它已不再是单纯的食品，更是一种玩具。

　　同样，指甲钳一向被归类为日用小五金，但当它的外形酷似掉坠的时候，它的产品价值也就随之得到最大限度地释放，从而其生命周期也获得了提升。在这方面，圣雅伦公司对指甲钳的首饰化改造正体现了隐匿定位的真意。

　　现有产品给新的定位留下了可乘之机，本文介绍的这3种战略恰恰能够帮助企业抓住这种机会。条件成熟时，企业可以利用它们发动攻势，打破产品类别的传统界限，从而改造这个类别。企业在使用定位战略成功地破坏原有类别之后，会开辟出一个利润丰厚的市场，并让原来的竞争对手陷入手忙脚乱的尴尬境地。

　　现在看来，对于手中的产品来说，不是缺少利润机会，而是缺少发现。给产品加一双想象的翅膀，你会发现产品利润将源源不断。

(责任编辑：丁潇)