资本市场具备的职能之一就是价值发现。当国内金融机构拒绝为民企佳美口腔贷款500万元之际，国际顶级金融大鳄却给这个细分市场的隐形冠军估出了一个高价值。

　　五年时间，刘佳靠30万元起家，在北京做成了一个品牌，还搭建了一个冲击纳斯达克的平台。

　　北京遍地黄金，比刘佳能赚钱的人，比刘佳赚得多的人比比皆是。但是，仅仅靠一年4000万元销售额就能获得国际一流投行、一流私人股权投资基金认可的人，少之又少。这毕竟不是个大数字。

　　然而，2006年2月起，刘佳的桌面上开始拥挤，瑞信、花旗、凯雷、3I集团欲与之合作的建议书纷至沓来，行文谦逊有礼。

　　“我不喜欢看英文。”刘佳的话一放出来，瑞信的22人投行团队就连夜为他赶制出一本中文版建议书。这个从未和资本市场沾边的中国小老板心里一边嘀咕，一边也真实地感到了自己的份量。

　　刘佳做的品牌叫“佳美口腔”，佳美口腔以33家的数量，雄踞民营口腔连锁医疗机构榜首，第二名的规模不及佳美一半多。

　　市场化、市场需求强劲、依据市场规律发展，这些词汇是美国资本市场的酷爱。国际资本巨头们欣赏刘佳：精准的市场眼光，没有贷款，没有政府背景，没有特殊政策支持，仅依靠强劲的市场需求跟自有资金，五年就滚动发展成细分市场龙头，成为一个不折不扣的隐形冠军。

　　确实，佳美口腔已经磨砺出一个看似简单却难以短期模仿的DNA，正待急速复制。

　　弃“泛”就“专”

　　2001年刘佳入京，兜里的长城卡账面上只有 30万元。

　　彼时的刘佳，并非穷小子。他的发家地是大连，2001年的刘佳，已经完成资本与商业经验的原始积累。

　　1993年，29岁的刘佳“工、农、商、学”无不涉足，拥有“佳美国际集团”，这个集团公司旗下有六家外资子公司。工业有酒厂，农业有鹿场，商业办了当时东北最大的建材市场，“学”则跟北京大学、北京理工大学合作办大学。他还拥有海水游泳馆、木制品工厂。进入2006年后，刘佳惟一剩下的产业——佳美口腔的第一家店，也是1993年开办的。

　　鼎盛时期，刘佳身家高达4亿元，最大的生意是房地产。

　　13年前，中国整个经济领域市场化刚刚起步，刘佳凭着过人胆识，成为大连市迅速飚升的商业界新星。1994年他当选大连市十大杰出青年、大连市人大代表、市财经委委员。

　　然而，烈火烹油般的绚烂没有蒙蔽刘佳的眼睛。他感觉到了危机：多元化的思路下，真正盈利的企业少得可怜。特别是房地产业务，更让他感觉到崩盘的危险。

　　“房地产行业受政策影响太大了！”刘佳回忆起当年那段历史不胜唏嘘，“我喜欢读财经新闻，1995年巴林银行倒闭了，这给我很大刺激。”受刺激的理由，是因为当年干房地产的老板们大都“空手套白狼”，无需多少资金，就能干事，借助银行贷款无限扩大资金的杠杆作用。

　　而百年老号巴林银行因金融衍生品而溃之一旦，让梦想做成百年老店的刘佳打了个寒噤。研究失败案例，是刘佳的爱好。“我们这代人都是白手起家的，父辈没有留给我们任何商业经验。”

　　1995年下半年，刘佳着手处置当时盘子最大的房地产业务。为什么？“我必须停下来，我当时做的业务太多了，我有测算，其他业务即便亏损也不能使我崩盘，但房地产会。”

　　刘佳当时预测两年后会发生通货膨胀、银根紧缩。于是，刘佳很果断，将花费百万元办理的房地产业务执照以30万元出手，已经买好的地皮也转手他人。这次断臂，刘佳的账面损失约4000万元。

　　当时是断臂之痛，可现在看，却换来刘佳目前的夜夜安眠。“当初大连那批搞房地产的人，三条出路：跳楼、进监狱、逃跑。包括买我执照的，买我地的。”

　　“几个亿的贷款，说停就停了，土地使用费，说收就收。你贷了银行几亿元，能不抓你？那拨人不跳楼就只能进监狱，再就是逃跑。”

　　上世纪90年代中期，中国企业界尤其崇尚多元化。市场机遇太多，干什么都赚钱。但企业规模大了之后，刘佳却开始深刻反思“把鸡蛋放在多个篮子里”的经营思路，理由很简单，企业虽大却虚弱无比，空有个架子。

　　1995年下半年，从房地产业务开始，刘佳开始一个一个地砍。收缩至1998年，刘佳只剩下了五个行业，个人身价也从4个亿缩水至4000万元。

　　要做百年老店，必然要有核心竞争力。刘佳最终选中牙科诊所做精做深的理由很简单，在他所有的业务中，尽管这个业务规模很小，却非常赚钱。“净利润达40％。”

　　一份全国的生意

　　交了2亿元学费，刘佳逐步明确了自己该干什么。“家有万贯，不如开个破店，天天进现金啊，一张支票都没有。”刘佳说，“我现在干的事，是最传统不过的行当，有着最简单不过的商业模式，谁都能一眼看清。”

　　“别人的名头都是越干越大，我们却越干越小，”刘佳笑了，“1993年我们叫佳美国际集团，后来感觉‘国际’臭大街了，就改叫佳美集团，可这还是不能清晰准确地进行企业定位，人家不知道佳美是干什么的，又改成佳美医疗集团，现在我们叫佳美口腔。”

　　点醒刘佳的是，白衬衣的纽扣有几百种，一个温州商人只做其中的一种。然而这个“小老板”却身家几个亿。为什么？因为这种牛毛角扣，全球70％都是他做的。

　　口腔医疗，就是刘佳认为可以干一辈子的事。“我非常庆幸是在过去的‘穷人’阶段就明白了这个道理，否则，以我的性格，不堪设想。现在有人白送一块王府井的地皮我都不要。” 刘佳戏言。

　　比较而言，口腔医疗利润高风险低。“不干这行的人，很难知道这个奥妙。”

　　就利润而言，整个医疗服务中排名第一的是医学美容，第二是眼科，第三才是牙科，但是从风险角度衡量，风险最低的是中医按摩，第二就是牙科。利润高、风险小是吸引外行刘佳放弃所有业务专攻其一的重要因素。

　　至2001年，刘佳带着30万元到北京二次创业时，他已经在大连开了五家口腔门诊，跟当地国有医疗已成对角之势。

　　当时，刘佳带着一张账面30万元的长城卡来到北京，这个野心勃勃的理想主义者当然不会偏安一隅，他要到北京这个制高点打造一盘全国的生意经。

　　此前，他在大连已经完成了牙科门诊连锁的全部商业模式检验。

　　“10万元装修，10万元买设备，10万元买耗材，”刘佳介绍，“我们最早是跟北京儿研所合作，他们有房子，我不用付房租，医生也是我从大连带来的。”找到儿研所当然纯属偶然，“儿研所当时希望引入新的分配机制，口腔科就是他们可以市场化的科室，因此我们一拍即和。”

　　佳美在北京的第一家店，生意非常顺利，三个月就盈利了。其理由很简单，儿研所本身就有口腔科，患者来源基础好。当佳美把这个口腔科办成“麦当劳式”的儿童口腔门诊，孩子们没有痛苦的治疗过程也吸引了家长，成人口腔治疗也随之展开。

　　第二个月，佳美口腔的第二家店就开业了。进京第一年，佳美共开了四家店。刘佳北京之行，不是为了试探市场，而是大量复制。

　　到2006年2月，佳美已经成为这个行业的领先者，在北京、大连、沈阳、上海共设有33家连锁门诊，成为中国规模最大的民营口腔医疗连锁机构。“第二名还没有我一半多，我遍及全国的门店已经拥有17名万终身会员。”

　　在北京，佳美拥有23个诊所，113张牙椅，127名在编牙医。

　　连锁之路

　　“一个普通牙科诊所一年的净利润只有10万元～15万元，”刘佳说，“因为是医生自己亲手做，也没有广告费、管理费，这样利润能获得保障。”

　　采用连锁的商业模式发展口腔医疗业务，是佳美一种必然选择。1995年刘佳就开始研究麦当劳、肯德基的商业模式，因为牙科门诊也存在就近医疗的消费属性。

　　采用连锁经营模式发展口腔医疗业务的案例并不鲜见。瑞尔齿科在北京开业更早，1999年瑞尔齿科首开高端口腔医疗业务先河，迄今拥有七家门店，仍是高端牙科医疗的领头羊。

　　连锁经营口腔医疗服务，跟家电连锁企业有很多相同之处：广告费用均摊，原材料采购优势，品牌影响力，后台资源共享。

　　“无论一家店还是10家店，广告费都是一样的；后台的制牙车间，一家店和10家店的投入是一样的。”刘佳就读北京大学EMBA，他需要企业管理能力的再提升，“费用固定，但边际效应增加了。”

　　连锁带来的好处还有原材料采购、人员调配。“我是全国规模最大的牙科门诊，原料供应商愿意以成本价跟我做生意，这是双赢，我能降低成本，他获得行业信任。”

　　还有，“一位正畸大夫身价很高，一家店养不起，店多了，大夫的时间排得很满，下午2点～5点能在这家门诊看病，晚上5点～8点到另外一家门诊，能充分发挥正畸大夫的价值。”

　　连锁经营最大的好处，在刘佳看来是消费者的信任度。“店大了，人们很熟悉，口碑很好，人们敢进门。”刘佳很自信佳美的服务，客人来了，就走不了。

　　但是，连锁之路并非坦途。“多开几家，意味着你必须做广告，必须拥有管理人员，因此开四家以下肯定亏损。”刘佳说，“4家～10家阶段是个极其关键的阶段，这个期间投入大产出少，走不出来就面临崩盘。”

　　北京佳美的发展速度证明了刘佳的上述说法。

　　2001年佳美一口气在北京开出了月坛店、三元桥店、潘家园店、车公庄店。2002年佳美仅增加了紫竹桥店；2003年则新开了西坝河店。至2004年，佳美开店速度猛然提速，一口气新增八家店，2005年又新增了七家。2006年佳美计划在全国新增80家店，其中30家依靠收购，50家新设。

　　即便在经过2004年、2005年的高速扩张后，北京佳美口腔的净利润率也达25％左右。

　　佳美无疑是实现了突破的胜利者。也有没突破的，北京永康齿科就是众多没能做大的连锁口腔门诊机构之一。永康齿科做得最大的时候有10家店，但其中七家是加盟店，永康无法控制加盟店的整齐划一经营，市场做乱了，口碑也坏了。

　　连锁最大的缺点，就是一损俱损，佳美就曾体验过无法控制加盟店导致的乱子。

　　2002年佳美进军天津市场，采用加盟方式。问题很快出现，加盟店使用佳美品牌，却不使用佳美统一采购的材料，劣质材料的利润当然更好。这场试验以半年后刘佳出资购买全部股权而结束，50多万元学费交出去，刘佳得到了一条铁律：绝不加盟。

　　“新兴医院”事件不过是发生在妇产科的风波，“但是它影响了整个民营医疗机构的信誉，延缓了医疗产业民营化的进程，”刘佳说，“我要求每一位佳美医护人员都要视佳美的信誉、口碑为珍宝，我则顷我所有，赌佳美品牌成功。”

　　这种对品牌的珍爱，源于刘佳认为自己什么都没有，只有一个佳美品牌。

　　钱与扩张的关系

　　《首席财务官》得到了一份佳美的尽职调查材料。这份材料由国际顶级私人股权投资机构完成。

　　从尽职材料纵观佳美的财务数据，充分表明2005年之前的发展完全依靠企业盈利再投入获得。2003年～2005年，佳美的财务费用为负数，没有一分钱银行贷款或其他债券融资。

　　“我们没有一分钱贷款，是很丢人的事，因为企业没有合理利用资金杠杆扩大发展。”经过北京大学EMBA的学习，刘佳进一步理解了“公司金融”的道理，“资本市场的魅力，就在于打破正常的企业发展速度。”

　　时光来到2006年，管理部门批准民营口腔医疗执照进一步放松，佳美通过五年，积累了丰富的全国门店管理经验，夯实了完成更大规模复制生意的基础。

　　全面扩张的时机已到，刘佳开始想融资了。这个理想主义者渴望成为历史的书写者。国美电器用2年～3年时间就改写了中国家电销售的市场格局，刘佳希望改写中国口腔医疗市场的格局。

　　不过这个格局并不轻易打破，这是一个消费观念还很老套的行业。从市场份额上划分，类似北京大学口腔医院这样的学院派占大头，市属卫生局拥有的口腔专科医院排第二，第三是外资和股份制医疗机构，最后是个体小诊所。全国每个城市都是如此。

　　数据显示，北京大学口腔医院拥有310把牙椅，月就诊患者数量为46500人；北京协和医院拥有21张牙椅，月就诊人数为3100人，而佳美月坛店拥有10张牙椅，月就诊人数仅为1174人。佳美月坛店是其进军北京的第一家店，也是最盈利的一家店。

　　“这个市场格局在未来2年～3年都不会被打破。”刘佳说。

　　但是，“原来一年开几家店，依靠自有资金就可以进行，但一下子开七八十家，就不行了，这明显需要大笔资金。”大规模的生意，当然需要大规模的资金。

　　刘佳测算，开一家店在北京需要200万元，在外地需要160万元，新开80家店，加上后台设备、制牙车间的投入，需要1亿元资金。

　　融资之路

　　一个企业需要融资之际，可以采用的方式有银行贷款、私募、上市等。贷款，曾是刘佳尝试的第一种融资途径。然而，他却被浇了一头冷水。

　　北京银行是佳美的开户行，30多家基本户，一分钱贷款没有，信誉良好。北京银行由于了解佳美多年的良好经营情况，很想协助佳美的扩张。

　　然而，依照银行的贷款标准衡量，刘佳是个只有无形资产和未来的人。门店是租用的，医生是不拿工资只拿提成的合作者，尽管佳美品牌经评估已经价值1亿美元，但这也是无形资产。“依然是虚的，没有资产可抵押。”如果要贷款，一个可行的办法，就是求助于担保公司。

　　2006年2月底，北京银行信贷人员为中科智担保公司（下称中科智）与佳美牵线，让中科智为佳美担保500万元，解决佳美扩张的燃眉之急。

　　中科智一位项目经理问刘佳，“你有什么资产？”

　　刘佳说，“我没有什么资产，但我可以请四大会计师事务所给我做审计。”

　　项目经理说，“我们不会偏信会计师事务所的审计。”

　　“我已经有商业模式，我们有网络，有巨大的市场。”

　　“这些都是虚的，我们要实的。”

　　“中科智本身就是民营企业，花旗、凯雷都看好你们，我如果有资产可抵押，就不需要找你们担保了，你们应该支持我！”

　　“不可以。”

　　被激怒了的刘佳大声说：“小伙子，我告诉你，我将来是个很有钱的人，我的企业会做得很大。”

　　“但愿吧，祝贺你。”

　　在《首席财务官》记者两次采访刘佳时，刘佳都讲述了这个遭遇冷脸的故事。然而，在中国中小民营企业的银行贷款路上，上述的场景并不新鲜，刘佳的遭遇也非个案。

　　在一个进入有门槛、市场需求巨大的市场上，采用连锁的创新方式进行经营，这就是一种商业模式创新。现实表明，国内的金融机构根本没有支持商业模式创新的机制。

　　然而，就在此刻，刘佳和他的佳美的命运发生了戏剧性的转机。

　　资本市场的价值发现功能

　　2006年1月25日，北京石京龙滑雪场，刘佳正在参加首届“青年杯”高山大回转公开赛。期间，他不断接到花旗银行请求见面的电话。刘佳很奇怪，他跟花旗银行的人并不熟，仅仅在花旗银行开了一个VIP户头。“几个电话打过来，影响了我的发挥，否则我就会拿冠军！”

　　随后，花旗银行环球银行总部的负责人携带四五个人的投行团队拜访刘佳，建议刘佳到美国纳斯达克上市，并希望在上市融资中为佳美提供承销服务。

　　刘佳此前从未接触过国际资本市场，国际一流投资银行的到访，未免让他感觉眩晕。更让他眩晕的是，瑞信亚洲区投行部一行人接踵而至，也约见拜访了刘佳，也希望为其提供上市服务。瑞信甚至已经为佳美设计好在纳斯达克上市的日程表：从现在开始倒计时两年。

　　再接下来，凯雷、3I集团（国际著名风险投资基金）、惠发基金、美中投资基金纷至沓来，表明了投资入股的意愿。

　　会计师事务所当然与投行、投资基金如影随形，普华永道北京负责人热情地表示，愿意为佳美提供审计服务，并在收费上提出了相当有诱惑力的价格。

　　这些在投资银行、私人股权投资、风险投资、审计业务等各专业领域里都属世界级水平的金融服务机构纷至沓来，让刘佳充满了兴奋：是的，他的经营理念在中国金融界没有得到认同，却获得了国际资本市场的肯定！

　　在2006年3月～4月里，让刘佳不断重新认识自己的是新鲜词汇“市盈率”。刘佳体会到中外金融机构对企业估值的方法存在着巨大差异。对于一个拥有未来市场、有着清晰的盈利模式、具备领导地位的企业，美国资本市场会给出巨大的溢价。那个溢价，堪比当年网络股流行时的“市梦率”。

　　美国资本市场为中国企业造富神话一个接着一个，无锡尚德就是最新案例。这是一个标准的资本市场造富过程：施正荣从2001年开始个人创业至无锡尚德2005年底上市，用不到五年时间成就了最新的中国首富。而前一任首富黄光裕的首富过程是16年。

　　在这个造富过程中，海外风险投资、私人股权投资基金、投行各司其职，看似高不可攀的海外上市就变成了依照规范流程按部就班的过程。当然，你需要给投资者讲出“故事”来。

　　教育与医疗是中国市场化程度最慢的两个行业。由于存在进入的政策门槛，就刘佳所从事的口腔医疗行业而言，其市场潜力巨大。

　　中国患有龋齿的人口总数为5.6亿人，五岁的孩子平均有4颗～5颗龋齿，65岁～74岁的老年人平均缺齿9颗～10颗，全国龋齿总数为25亿颗。在所有口腔疾病患者中，需要专业干预而未经治疗的比例高达94.5％。

　　根据全国第二次口腔病流行学调查数据（2002年），牙周疾病在青少年阶段表现为牙龈炎，12岁年龄组患病率为68.99％；15岁年龄组78.42％；18岁年龄组为85.18％。

　　根据中国医师协会统计数字，中国牙科医生与人口比例为1：2.8万人。发达国家医生与患者比例关系（美国为1：1000、日本为1：2000、西欧为1：4000）。若以西欧标准计算，北京1600万人口需要牙科医生4000名，那么目前仍有一半的口腔科医生市场发展空间。

　　市场潜力、市场领先地位、高利润率无疑都是佳美口腔激发海外投资人热情的“故事因素。”

　　第一步，私募！

　　有国际投行为佳美重新定价，刘佳的眼前一片光明。他感到了资本的推力，资本与“具备蛊惑性的故事”结合起来，能量惊人。

　　在投资机构为佳美上市的规划中，如此建议：2006年新增80家店，完成第一轮私募股权融资；2007年新增100家店，完成第二轮私募股权融资；2008年初实现上市。

　　2006年3月下旬，由凯雷牵线，场面相当戏剧，中科智与刘佳再一次坐到谈判桌前，商谈由中科智为佳美提供5000万元的贷款协议。此前，凯雷刚刚拿出2亿元，完成对中科智的入股。

　　中科智再一次老话重提：你有什么资产？

　　“我没有什么资产。”

　　“那你有什么？”

　　“我有智慧。”

　　“你还有什么？”

　　“我还有未来的价值！”

　　谈话的最终结果，中科智与刘佳签署了为佳美提供5000万元的贷款担保协议，“抵押品”就是刘佳的智慧。

　　融资1亿元的目标完成一半，另外5000万元刘佳希望通过吸引战略性股东完成，也就是私募。

　　愿意购买佳美股权的投资人不少，三四个国内老板都曾表示愿意大笔资金入股。尽管企业需要资金迅速到位，但刘佳很绷得住。“仅仅能带来钱，我不需要，这在佳美上市路演时毫无增色。”刘佳迅速地学会了资本圈的思考方式，“我现在最缺的是管理，而没有钱，我可以放慢脚步。”

　　据了解，佳美口腔第一轮的战略投资人引入工作正在进行中，截至本刊记者发稿，尚未有结果。

(责任编辑：丁潇)