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基业长青需要精神的力量
——杜邦大中华区总裁唐博伟与北大国际MBA美方院长杨壮谈企业公众形象
主持人王子恢：各位网友大家早上好，欢迎光临搜狐嘉宾聊天室，现在访谈正式开始。由于访谈室的原因，今天的聊天晚点十五分钟，在此特别向网友以及今天的新闻媒体的记者朋友表示歉意。
嘉宾介绍及企业公众形象访谈背景
主持人王子恢：今天关注的话题是企业公众形象与企业社会责任，企业与公众的沟通，公众对企业的评价，对于企业而言，已经日益重要。搜狐财经(相关:理财 证券)从去年开始与我们的合作伙伴单位一起开始致力于开拓企业公众形象事业，并希望搭建一个良性的评价平台。去年我们把企业公众形象评价的活动主题确定为产品安全，继这个主题之后，今年把企业公众形象评价的主题确定为企业社会责任，今年搜狐财经将陆续邀请诸多高层企业领导和权威的学者，就公司治理，企业社会责任和企业可持续发展等方面的情况进行深入的探讨，希望通过我们的努力，共同探寻中国企业面临的新型商业道德建设话题。
本次访谈是本年度企业公众形象访谈的开篇，是第一次，经常关注企业公众形象评价的网友可能注意到，今年企业公众形象评价的合作伙伴增加了一个单位，这就是杜邦。去年杜邦作为最佳企业公众形象评价的获奖企业，他们非常认同企业公众形象评价所倡导的理念，所以今年，杜邦公司退出了评选，以全程策略合作伙伴的身份参与到企业公众形象评价事业中来。
今天我们就是希望邀请杜邦的总裁与学者一起到搜狐财经，共同来探讨我们所关心的企业公众形象话题。
杜邦公司认为，杜邦200多年常胜不衰的秘诀在于不断创新，坚持企业的核心价值观，从不回避并积极承担企业的社会责任。同时北京大学，北大国际MBA作为国内顶尖的商学院在企业商学院方面做了大量的研究，积累了丰厚的资源，这次访谈同时请来了北大的学者。
主持人王子恢：接下来简单介绍一下今天的访谈的两位嘉宾。
其中一位嘉宾是唐博伟先生。唐博伟先生是杜邦公司全球副总裁兼杜邦大中国区总裁，杜邦中国集团有限公司董事长兼总裁。唐博伟先生1982年加入杜邦公司，1995年调任新加坡，担任杜邦包装用塑料及工业用树脂部亚太区业务及营运经理；1999年出任“杜邦知识产权业务部”执行总监。2000年，他成为杜邦包装用塑料及工业用树脂部的全球业务总监；2004年1月被任命为杜邦大中国区总裁。唐博伟先生出生于南卡罗来纳州，毕业于Clemson大学，获机械工程学位。他与夫人携三个儿子现常驻中国。
唐博伟先生不仅是领导着杜邦这样优秀的企业，同时他领导着三个优秀儿子。再过两天就是父亲节了，我们预祝他父亲节快乐。
另外一位嘉宾，北京大学国际MBA美方院长杨壮先生，也是一位爸爸。我们同时祝杨老师父亲节快乐。杨老师上个世纪80年代到美国留学，获得了管理学博士学位和商学院终身教授，1998年，随着北大国际MBA(BiMBA)正式成立，杨壮教授回到北京，出任北大国际美方院长。此后，杨壮教授和北京大学中国经济中心的老师们一起，开始了对EMBA和MBA教育的探索。BiMBA外方是由美国
20 余所商学院组成的教育联盟，授予学员由 AACSB 国际管理教育协会认证的美国 MBA 学位。杨壮教授是国内组织行为学和领导学研究领域的权威学者。
现在我们欢迎两位嘉宾的到来。也请两位嘉宾向搜狐财经的网友以及现场的朋友们问声好。
唐博伟：非常感谢您，非常感谢大家，我感到很荣幸有机会到这里，代表杜邦和大家见面。实际上对杜邦公司来说，可持续地发展就是我们公司的使命，我们公司特别在中国的发展离不开可持续发展，这次访谈给我们提供很好的机会，向大家解释一下在杜邦在可持续发展方面的努力和杜邦的公司责任理念。
杨壮：搜狐财经的网友朋友们，我今天很高兴来到这个地方，特别是能够跟杜邦大中华区总裁唐博伟先生一起探讨中国企业现在面临企业社会责任和企业公众形象的问题，我感觉很高兴，这个问题不仅仅涉及到刚才唐先生讲到的企业的长期发展问题，同时他也涉及到关于人才培育的问题。中国现在正在培育大量的国际化的人才，国际化的人才本身应该具有很强的企业社会责任心和社会责任感，才能在整个国际化的竞争中生存，今天很高兴来到这里。
企业核心价值建立公众信任的前提
主持人王子恢：除了两位嘉宾之外，今天在演播室现场还有很多新闻界的朋友，他们分别来自新华社、路透社、经济观察报、21世纪经济报道、《经济》杂志，商务周刊、当代经济人等媒体，我代表搜狐财经的网友向你们的到来表示感谢。
在访谈之前，希望让我们的网友能够很形象地了解一下杜邦。杜邦是一家历史很悠久的企业，业务遍布全世界很多国家，涉及的行业面很广泛，但是对中国的公众而言，杜邦似乎是比较陌生的，因为他们没有感觉到杜邦直接跟他们打交道。总裁先生能否用一个具体的例子来描述一下，杜邦作为一个科技公司，其实和我们的公众生活密切相连，无处不在。
唐博伟：没问题，杜邦是一个家族公司，杜邦原来也是家族的名字，起源于法国，目前已经有200余年。作为一个科技公司，我们的愿景和使命是做一个蓬勃发展，充满动力的科学发展公司，另外不断提出可持续发展的解决方案，使人们的生活变得更美好，更安全，更健康。
实际上中国的老百姓每天都会和我们产品打交道，只不过他们自己没有意识到。下面举四个字，从四个字说明一下，这四个字分别是衣、食、住、行。
首先讲一讲衣服。杜邦有很多很好的产品，一些具体的纤维，莱卡牌的纤维和其他尼龙这些方面，帮助大家在衣服着装上有很大的改进。可以说，每一个人都有可能用杜邦的产品。不久前我们又开发了一个新的产品，是基于生物方面的纤维，叫“罗纳拉”，令人高兴的是它不仅在色泽上非常好，手感上也非常好，而且它不是任何的化工原料，是从玉米中提炼出来的。从食的方面来说，杜邦的产品基本上横跨了整个食品价值连，有很多好的产品，杂交的种类，大豆的蛋白，还有其他的产品，包括很好材料的不粘锅，这些跟大家的吃都是有关系的。从住的方面来说，有很多表面材料，比如有一些很薄的安全的玻璃，具体的产品是“特维”，它是一种房屋外面的包装，这些都为大家的住提供了方便。在行的方面，比如汽车部分的组件、部件、零件，我们提供了20多种产品，从汽车的天窗到电子器件，到防撞的气囊，还有燃料喷射系统，包括美国宇航局还有中国的神舟五号有一些产品部件是杜邦公司生产的。还有一点很多中国老百姓不太清楚的，杜邦是下面一些产品最大的世界制造商之一，比如LCD的产品，还有手机的组件，笔记本电脑、MP3播放器等等。
主持人王子恢：非常感谢，听过唐博伟先生的介绍，我们知道，在衣食住行领域，尽管消费者浑然不不觉，但是我们实际上每天都在和杜邦的产品打交道。可是我们发现杜邦被中国的许多消费者，也便是公众所家喻户晓，实际上还是因为不粘锅事件。在杜邦这个事件之后，就发现自己面临一道与公众沟通的难题，尽管我们国家质监总局就不粘锅事情发过两次公告，说明特富龙产品是安全的，但是实际上，直到现在，公众的心里的阴影还没有消除。在这个风波之后，杜邦有没有对这个事件进行反思，为什么企业和公众之间建立信任的关系是那么的艰难？
唐博伟：感谢你提出这样的问题。在美国，这次事件本身主要是针对PFOA（学名全氟辛酸及其盐类）提出的问题，所谓的PFOA绝对不等于特富龙，特富龙是不粘锅的涂层，消费者用它进行操作是非常安全的。PFOA是杜邦在生产特富龙品牌不粘锅涂料时采用的一种加工助剂，PFOA被用于炊具涂料的生产过程，但在炊具制造过程中被分解，特富龙不粘涂层的炊具是安全的，大家在平常烹饪过程中使用特富龙并不存在PFOA。今天没有任何的科学证据能表明人的健康受到的影响和损害和PFOA有联系。尽管如此，杜邦公司还是非常支持美国环保署发起的大幅度减排全氟辛酸及其盐类计划，更好地帮助人们了解PFOA本身的情况，这个工作我们是非常支持的。我们的目标是在所有的排放当中达到零排放，我们发起了一个雄心勃勃的计划，要在全球大大减少PFOA可能的产生和排放。
杜邦如果要在中国更好地建立和公众之间的关系，更好地发展和我们在中国员工的关系，与公众的沟通和交流是非常重要，特别是感到这次的事件，更表明了这样的道理。我们这个问题本身出在一个国家比如像美国这样的国家，它有一种非常复杂的，非常不同的法律框架，但这个问题反映到中国来，我们怎么处理，就要非常积极地处理，同时非常小心地处理。
主持人王子恢：唐先生认为企业跟公众之间建立良好的信任度，相互的沟通是一个必要的前提？
唐博伟：我觉得绝对如此，这个前提非常重要，要抓住企业的核心价值，任何时候，不管怎么沟通都不会过分。
企业如果没有信誉，一切等于零
主持人：在2004年以前杜邦是不是没有刻意地注重和终端消费者之间的沟通，就我个人而言，我一直感觉杜邦是一个伟大而卓越的科技公司，但是它离我很远。
唐博伟：没错，杜邦公司是材料服务供应商，过去是B2B，企业对企业的，不直接面对消费者，所以很多消费者不大熟悉我们的业务范围。但是今天特别是中国的PFOA案例，我们知道必须永远和公众保持密切的沟通和联系，这次搜狐有这样的机会和平台给我们提供这样的访谈，我们感到非常高兴，能够直接和公众和消费者沟通和对话。
主持人王子恢：看来实际上杜邦是非常重视公众的评价的。我想问一下唐博伟先生，杜邦为什么现在这么重视公众评价，杜邦是希望自己更透明么，您认为一个企业需要什么样的公众评价？
唐博伟：杜邦坚决地做出了承诺，不管到哪个国家去运营，要把我们的核心价值观念带给那个国家的人民，通过科学，而且在整个运营过程中保持透明，这是非常重要的。我们也希望广大的公众能够真正认识到杜邦是一个非常重视企业社会责任的公司，杜邦所做的一切，通过科技，通过产品，通过服务，使老百姓的生活每天都朝着更好的方向变化。另一方面还要通过我们的努力，让投资于杜邦公司的投资者也认识到，我们公司经过我们的不懈创新，能够使投资者投资到我们公司，拥有那部分价值。换一个角度，我们的员工怎么来看他们自己的公司？我们希望把他们的公司看作一个坚定地走可持续发展道路是公司，一个灯塔一样的公司。通过这样的认识，广大员工就可以真正地对公司产生热爱和奉献的精神，进而充满激情地工作，而且为他们能在公司工作感到骄傲、感到自豪，支持我们帮助我们更好地实现我们的计划。
主持人王子恢：刚才唐博伟先生结合杜邦实际情况来谈了企业对公众评价的看法，想听一下学者的观点，杨老师，刚才听了唐先生介绍的杜邦情况，企业家眼中怎么看公众的看法，对于一个学者而言，您怎么看待公众对企业的评价。
杨壮：公众对企业的评价很重要，在北大的时候经常跟学生提这个问题。现在的毕业生最喜欢的工作是投资银行，投资银行是卖什么的，很多学生说投资银行是卖它的资产，投资银行卖的是知识，投资银行卖的是技术，实际上后来大家意识到，投资银行卖的是信誉。一家银行今天去上市，投资银行实际上帮你和公众之间建立一个关系，让公众知道你这家企业未来将会很好，所以大家愿意付六倍、七倍、八倍乃至20倍的市盈率。但是你卖的东西是什么，企业通过投资银行卖给社会是什么东西？卖给社会就是信誉，这个企业如果没有信誉，一切东西等于零。从这个意义上看企业的社会责任和与公众的沟通，它的企业公众形象，它的理念，与刚才唐先生讲的核心价值理念是一致的。
主持人王子恢：杨老师您认为核心价值、信誉是一个企业与公众之间沟通非常重要的因素是么。
杨壮：对，在这里，最重要的不是你说什么，不是你做什么，关键是你说和你做的东西都反映出你这个公司，你这个企业，你这个老板本身自己的核心价值理念和核心价值体系。
主持人王子恢：除了在公众中建立企业的信任，是不是还有综合的成分，怎样才能够使公众对企业的信任不至于很脆弱？
杨壮：从我北大国际MBA的情况来讲，我们的企业在传授你的经营目标的时候很清楚，现在的经营目标本身会出现很多的问题，在中国很多企业短期经营目标很重，为了赢利目标做出很多行为举止不一致的事情。你讲了很多理念，做了很多跟公众的沟通，但是在具体行为上出现误差，在具体行动上出现谎言，这种事情会给你的行为都会造成很大的困惑，大家觉得你说的是一套，做的是一套，所以，我们北大国际MBA提出了自己的理念，第一学生要有素质，素质就是知识，但是学生更需要有品格，品格就是他的行为和他的价值体系。有了知识，有了品格之外，还要有承诺，就是你要能够学到这个东西，说到这个东西，毕业之后到社会上去做，你说的和你学的和你讲的东西是一致的。这三者是联系在一起的。而这三个东西和西点军校的东西是紧密相连的，这三者之间有一个相互依附关系。
企业公众形象建设不能仅靠公众关系
主持人王子恢：搜狐财经在推进企业和社会公众沟通的过程中，提出了企业公众形象这个新概念，我们认为，企业公众形象是企业基于自身良性发展前提之下，公众对企业的综合印象与评价。我们为企业公众形象评价确定了九个指标，包括公司治理、财务状况、消费者关系、投资者关系、员工关系、企业社会责任体系、供应链、品牌培育、危机管理等九个方面。我们想知道学者或者企业家对企业公众形象与社会责任的理解是什么？请我们两位嘉宾分别就自己的感受谈一谈。
唐博伟：企业公众形象非常重要，但是企业公众形象的建立光靠公众关系是建立不起来的。实际上好的企业公众形象的建立，必须在公司核心价值基础上；员工和高层管理人员之间的信任，同时建立在问责制上，你对此负全责。一旦建立起这样的牢固基础之后，企业或者公司必须要建立一个体系，这个体系能够让你很好地倾听社会的声音，倾听公众的声音，知道大家关心什么，担心什么，根据他们来做出反映和处理。只有在你建立起这样牢固的基础之后，只有在你彻底了解公众和想什么，担心什么，关心什么之后，才可以采取一系列的行为和行动，同时持续不断地，永远保持一种畅通的和广大公众对话交流的渠道，同时和所有利益相关方保持沟通。
主持人王子恢：唐博伟先生认为建立企业公众形象，企业的核心价值和企业的责任感也是相当重要的。
唐博伟：开始的时候一定要建立在这样核心价值的牢固基础之上。
杨壮：我对唐博伟先生刚才讲的这点很认同。企业公众形象评价的这九个方面涉及到很多点，有些是形式的东西，关键核心的问题在中国企业搞形式搞得很多了，可以为了得到这九个评价指标的认同而把形式的东西都给你找出各种数据。但是我觉得第一点很同意唐先生的观点，就是企业领导人的核心价值体系和核心价值品格导致企业的精神和文化。也就是企业的灵魂，企业在做这个事情，为什么做这个事情，短期目标是什么，中期目标，长期目标是什么，这点极为重要。
在企业文化、企业价值灵魂之下，你必须有一个体系，刚才主持人讲了现代制度的确立，主要是公司治理结构，也就是说你的企业第一把手是怎么选择的，你是任命的，是根据整个自己的背景选的，还是根据他自己的能力选的，这个程序到底是什么程序，它的责权利到底是什么，它有多大的权利，有多大的责任，在做出成绩之后，奖赏的情况如何，犯错误怎么办？现在公司这方面很少，这方面是硬指标，这个制度本身和刚才讲的软的指标是相连在一起的，一个文化，一个体制，这是对企业最重要的。有些人说国企主要搞制度，我跟国企的人在一起，发现他没有理念，发现制度是强迫性的，没有理念，没有认同的理念，这个制度执行起来很机械，有些地方有理念，但是没有制度，讲了很多空的理念以后，没有制度把理念落实。
具备两点之后，还有一个关于企业的经营目标，我们应该比较明确。我最近一段时间和美国学者和北大MBA的学员和老师探讨，企业原来的经营目标尤其在西方原来是最大限度地攫取利润或者最大限度地提高股东的财富，这个问题在最近得到了挑战，《从优秀到卓越》到《基业长青》这两本书中所涉及到的一流企业，没有一家企业把赢利目标放在第一位。从这个角度来讲，要依据我们的价值观，对企业经营目标重新进行定位。企业经营目标有四大目标，第一要满足顾客的利益，就是市场导向，同时满足股东的利益，同时要满足员工的利益，最后满足社会的利益，这四条缺一不可。我们借这两本书得出的结论，这些一流企业基本上是长期综合发展，我们把企业社会责任和企业经营目标相结合，这是整个目标的一部分，从这个方面企业发展才健全。一个企业的核心价值理念，公司治理结构，加上企业经营目标，恐怕我认为管理水平也是衡量企业公众形象和社会责任的重要之处。
有核心价值和制度体系才能基业常青
主持人王子恢：有的企业发展的核心价值观和制度方面要相对健全一些，但是他的中高层的领导者的理念如果跟你企业的传统发生冲突怎么办？我的问题也就是说对于一个企业而言，企业公众形象建立或者企业社会责任的履行与企业领导人精神之间的是一种什么样的关联？
杨壮：这跟领导者的精神特别是第一把手的精神极其有关系，一个企业文化和企业价值体系的建立往往和创始人的思想文化理念有很大的关系。如果说一个企业他的精神理念通过各种形式，包括制度规范下来，传承下去，不论你这个企业发生多大的问题，看杜邦或者看通用电气，这些企业有很强的理念，这些理念传承下来，并且变成制度和体系，它在这种环境和制度体系下，这种理念渗透到体系中的每一个地方，因此可以保障选的每个人按照这个体系工作。
我们现在的情况是我们的企业文化是老板文化，一是老板文化没有得到共享，很多人不认同，第二是没有得到执行。这往往出现两种情况，一种是老板的文化一旦上去以后，他推行，下面不认同，他在执行过程中，推行一段时间，因为某种事情离开了或者去世，马上就消失了。还有老板文化，员工不认同，换一个老板，马上就换了一种文化。
企业要基业常青，就要从价值、制度方面逐步建立起体系来，这样才能保证我们的企业按照企业的价值体系一直往前冲。这是比较难的事情，特别对国企，对新兴的企业，如果企业真正想树立良好的企业公众形象，真正在社会里起很重要的作用而不仅仅是赢利，必须在这两点上做起：一个是价值体系，我们讲企业的灵魂，一个是企业的公司治理结构，这里涉及很多的问题，谈到国企还涉及到体制改革的问题，因为国企很多老板是上面任命，这个受到中国整个经济环境的制约，随着中国改革的推进，这方面一定要上路，不这样，中国企业不能振兴。
安全是企业文化与社会责任的一部分
主持人王子恢：杜邦是发展了200多年的公司，应该说具有自己深厚的企业传统，我们也注意到杜邦一直在强调企业与利益相关人之间的关系和可持续发展的理念，杜邦提出了一个“目标为零”的口号。即杜邦公司追求零伤害、零安全事故，零污染，零排放，我们请唐博伟先生们解释一下这个口号的内涵，您能否告诉我们，为追求终极目标，杜邦公司的代价是什么，收获是什么？
唐博伟：这个口号是伟大的口号，我们把这个口号应用到工伤方面、环境方面的事故和道德操守方面以及其他地方，让所有的公司员工上上下下都非常清楚一点，除非我们要达到这四点目标为零，我们绝对不满足，永远不满足。这个“目标为零”的口号和我们公司的核心价值和我们公司的灵魂密切联系到一起，同时对我们来说本身是很好的愿望。
杜邦绝对不是一个慈善公司，我们的创始人建立这个公司的时候和我们公司这么多年的发展，我们的目标就是要取得赢利，取得收入，使销售额不断增加，使价值不断上升，同时消费者，我们的市场也希望不但地从我们这里得到获得可持续的产品，这些本身也是我们的目标。通过200多年的经营历史，也认识到，也了解到，如果始终不一地按照目标为零口号办事，和我们公司灵魂一起结合在一起，所有的产品质量会不断提高，我们所有的服务和产品可靠性会加强，作为供应商是非常可靠的供应商，另外和客户密切联系在一起，也会很好保护本地的环境，作为很好的企业公民，到头来也是我们企业赢利的。这个口号是伟大的事，这个事情本身是你要这样做，你这样做会成为最出色的公司。
主持人王子恢：我注意到有这样的数据，2004年杜邦在深圳的工厂创造了安全无伤害五千天的记录，我想问一下唐博伟先生，这个记录还在延伸吗？
唐博伟：没错，现在这个记录还在延伸，我们接近安全无伤害六千天的大关，不光在深圳这一个厂，所有在中国的工厂都朝着零事故的方向发展。另外在上海浦东还有一个工厂，现在已经连续5500多天零事故。200多年前当杜邦公司刚刚创立的时候，我们主要生产黑色炸药的，这是一个非常危险的产品，使得我们公司从一开始就认识到必须要全力以赴保证安全。有一个故事还想和大家分享一下，也反映出我们公司的基因或者灵魂，在1800年的时候准备建第一个生产制作车间，当时我们公司的创始人就坚持把车间要做到河边，朝着河边这一面墙是非常轻型的，另外三边墙都是两层，都是非常坚固的，这样的结构一旦出事倒的话不会损害工人的生命健康。
唐博伟：在19世纪初，主要生产黑色火药，非常危险。到1815年的时候，我们公司出现了第一个工伤，死人了。当时我们公司的创始人为了向大家证明他非常重视工人的安全，让大家放心，他就把他自己的家人和他们自己的家都搬到工厂区去，向大家表明，我非常关心，如果出事了，我和你们风险一样，同时对我们的安全保障充满信心，不出事，我们家人都到工厂区来住。
唐博伟：安全成为我们的文化一部分，杜邦的安全文化绝对不是一个口号，绝对不是空洞的一句话或者一个字，不管在开什么会的时候，我们都要注意安全，一旦出事从哪里走，每位员工都告诉他。要想在杜邦谋取就业机会，就要注意安全，这作为工作的条件，同时杜邦在工作场所要注意安全，同时你回家离开了工作场所以后，8小时以外，同样要注意安全，所以在今天我们杜邦的员工在杜邦的车间里，公司里不大容易受伤，在家里受伤的比例倒更高。除了我们自己提高员工的安全意识这方面的觉悟做了很大努力以外，从技术、管理系统的角度和所有的公司分享这些东西，杜邦专门成立了业务部门叫杜邦安全资源管理公司，帮助很多公司建立安全管理的系统。
唐博伟：给大家举一个例子，从2001年到2004年，刚才说了杜邦业务部门安全管理咨询公司，当时和广州新白云机场合作，帮助他们来提供咨询服务，为白云机场是油运管线建立起管理安全系统，连续五百万小时没有出现重大事故，使整个白云新机场石油管线预算方面节省了四千万。
主持人王子恢：看来杜邦对安全方面的强调也是从历史教训中来的，同时我们也看到，杜邦的安全理念体现了对员工的人性关怀。在中国，市场经济发展并不成熟，处在一个社会转型的时期，我们注意到一些优秀的企业在这方面做得比较好，但是有一些成长型的企业，尤其是资源开采型的企业对员工的安全忽视问题比较普遍的。所以我想问一下杨老师，这种现象在中国来讲，我相信是经济发展的转型时期出现的现象，但是如何能够像成熟规范的企业去学习，能够更多地体现对员工的人性关怀，尽量降低安全事故的频率，因为我们现在的生活中，如果把好多生产事故当纪念日的话，几乎所有的日子都是事故纪念日。
杨壮：这个问题，我有个人的观点，说得不一定准确。首先说中国改革开放20多年来，看事故要追本求源，看导致事故的原因。报纸上事故一旦出现了要追究责任，事故第一个原因是经济原因，任何人上去事故都会发生，原因是很多地方的人自己没有生存的能力，像小煤矿之类的企业，很多人为了能够养家糊口，给家里带一点利益。中国的资源和中国的人口不匹配，从中国整个情况和人口还有资源跟美国来讲我们相差很远，从一个很贫困的地区突然间有这个机会，很多人抓住这个机会谋生，所以事故频繁。政府应该是不断地协助市场，帮助各个地方提供一些就业的机会，没有这个机会，大家只能通过去煤矿，去小矿，你提供各种各样的教育没有用。我们也相信物质决定你的精神。
杨壮：第二个观点，还是教育问题，很多事故都发生在煤矿或者教育水准很低的地区，这反映出中国整个教育文化水平是比较低下的，很多人小学都没有毕业，他对安全事故，对整个冒险，对整个人生的价值根本不去考虑，所以我觉得核心的问题公益事业能够把钱，把自己的积蓄投到教育事业中去，使更多的农村，边远郊区的农民的孩子，能够有机会去接受至少是小学的教育，这是中国以后特别注意的问题，没有有的教育的话，人们会做过让一般受过教育的人看上去极为非理性的事情。
第二加强政府公务人员的监管，现在定了很多制度，社会上有很多新的制度和体系的产生，新的制度和体系的产生以后，往往是制度出现了，但是没有监管的力度，这一点跟中国的行为举止很有关系，我们往往说得很多，看得也很多，但是当我们自己做的时候，对这个事情真正需要执行，需要力度，需要惩罚的时候没有去做。如果某些领导对某些事情负责的话，就应该负责到底。这件事情是他的责任，他应该负主要责任。现在看到很多事件直接惩罚了小的部门领导，真正负责这个事情的领导就没了，因为有关系，这里涉及到中国体制改革的力度，这个问题随着中国整个环境的变化，今后会发生改善。在这里就提三点意见。
对待环境应该像对待安全一样
主持人王子恢：接下来探讨一些企业的环境责任的问题，我们知道杜邦从70年代开始了减少环境污染方面的努力，杜邦已经开始致力于关注企业生产经营企业活动中对气侯和环境的影响方面的研究，请唐博伟先生和杨老师分别谈一谈企业的环境责任这个问题，同时我注意到已经有网友关注到这个问题了。
唐博伟：我们的环境责任也是我们公司的四大核心价值观之一，在这方面有很多伟大的故事跟大家分享，我们如何从历史上一个庞大的化学公司很好地转变我们自己。还想跟大家讲一个故事，这个故事涉及到CFC就是氯氟汀，主要用于冰箱的制冷。这是在30年代初CFC发明，当时替代了原来二氧化硫作为制冷剂，当时杜邦发明了氟利昂。到了70年代初期，世界各国开始研究了，引用氟利昂或者CFC到底对大气，对环境有什么影响，后来发现对臭氧层变薄，产生了不好的影响。这个问题对产业来说是非常棘手的问题，当时靠生产CFC管理设备的总价值达到了1350亿美元，杜邦其中提供设备的25％，当时的利益关系很大。我们当时也认识到，也了解到整个社会上也好，各国也好，对CFC大家确实有一些担心，我们做了很多研究，和政府的机构，和其他的人员机构进行合并，最后也做出了决定，按照议定书来办事。尽管CFC对我们业务来说是很大的一块，对我们产生的利润也是很大的一块，我们还是决定为了整个社会的公众利益，花很多资金投入研究中，看能不能找到替代CFC。
到1988年最终证实使用CFC的确对臭氧层有破坏。使我感到非常骄傲的是下面这件事，尽管当时的法律并不要求我们马上去做替代的东西，但是在美国宇航局宣布最终发现72小时之后，杜邦公司正式宣布我们通过完整的过渡计划，逐渐退出CFC设备的生产。又过了两年，我们终于拿出了第一代新的产品，新的产品对臭氧层不再有破坏作用。到1994年以后，彻底停止了CFC有关设备的生产，比原来计划提早了5年，同时又给厂商充足时间，让他们用这段时间赶快转型，不再生产这种设备。
从1990年以来，杜邦每年都对外、对国际上公开发布我们可持续发展执行情况的进展报告，有很多数据跟大家讲。首先说一个数字，我们把1990年作为一个起点，到2003年相对1990年，整个生产能力提升了35％，但是使用的能源能耗没有增加。与此同时，1990年到2003年期间，我们把我们的垃圾废物的排放降低了40％，温室气体的排放降低了70％。所以我们认为就像对待安全一样，环境问题同样可以做得更好，所有的环境事故和环境的危害都是可以预防的，前提是管理层要做出承诺，他们自己要有衡量这方面的工作做得怎么样，而且一旦出了事他们要负起责任，他们一定要用最高的标准要求。对待环境就像对待安全一样，安全重要，环境同样也重要。
环境责任不仅是企业责任，更是全民责任
杨壮：环境问题，刚才唐先生讲得很好，特别是杜邦这样大公司有200年的历史，而我们只有20年的历史，对待环境问题，如果用杜邦的观点看我们自己，而用杜邦的方式跟我们比较的话，没有相关度。但是杜邦给我们提供了重要的意义，就是环境问题实际上也是一个商业问题，环境问题搞不好，实际上对你自己的企业，不但对社会，对企业也是一个不好的事情。
我的第一个观点，中国的市场竞争，市场化经济已经有20多年，最近开始对环境重视，这也是反映整个社会大的趋势。在市场竞争中，很多的地方，很多人原来从一个贫困的状态中出来之后，他们现在正在开发创业，他们正在建立自己的企业，但是在建立企业过程中，怎么样把最大限度地攫取企业的利润和最大限度平衡企业有限环境之间的资源这个问题摆正关系，这是企业面临的两大问题，对企业来讲，对管理者来讲，首先需要对这个问题的理解、判断，同时还有一个企业目标。
追求企业目标的问题，如果教育问题不到位，自己不可能有这种诉求，企业的经营目标不可能把环境问题当做企业的目标，企业应该有四大目标，不仅仅是攫取利润，企业还有社会目标，就是环境目标。如果企业领导者、管理者没有这个目标，而且企业的素质水平比较低，很难空喊一下保护环境，他保护首先是自己的利益，首先想的是企业最大利益。因此我们觉得马上有一个问题就是教育问题，这次北大国际MBA，我们经常想MBA教什么，除了技能、技巧、知识之外，在当前环境发生这么大恶化的情况下，也应该教一些社会伦理道德，社会环境，企业的社会责任感，这两三年也做了很多工作，我们的学员在这方面做了很多事情。做这些事情只是一个形式，至于思想，当你离开学校成为企业家之后，把社会的责任和企业的经营结合在一起，也是考虑企业自律很现实的问题，能不能这样做很难说。提高环境的责任意识，关注环境污染问题，摆正环境和企业竞争之间的关系，教育起到很大的作用。
杨壮：下面一个问题是法律问题，法律是人定的，在执法机关过程中，这些人也受到整个社会的影响。执法机构里一些人，我自己的感觉综合素质也并不是很高，公务员的素质不是很高，把这一切依赖给政府，无从谈起。
对整个中国来讲，环境问题需要提高全民教育水平，让每个中国人从小到达意识到环境的重视性，让每个中国人意识到破坏环境等于自己破坏自己的生存，这点不意识到，把所有的信息放在政府，放在法律上，你不会看到很大的效率。因为我是教育工作者，所以我对教育很认同。
最近一段时间，政府公务员加薪的事情大家都关注，周其仁教授也发表了文章。政府公务员的收入待遇很高，按理来讲应该做出很多的事情。但是，从新加坡、香港、英国的经验来看，不简简单单是钱的问题，把钱提高上去，没有素质，也达不到这个效果。我觉得在招聘公务员的时候，在招聘法律、律师，执法机构的人员，包括证监会、银监会这些人，无论从海归还是从国内招，对综合素质都应该有一个标准，不仅仅是你拿了什么学位，是不是北大、清华毕业的，是不是哈佛耶鲁毕业的，是不是从华尔街来的，不能仅仅看这些，还要看道德修养与综合素质，这些人素质高起来的，他们在法律机构和政府机构，我们的很多政策可能会有大的改变。
主持人王子恢：环境责任不仅仅是企业责任，更是全民责任。尽管中国的企业成长环境和杜邦的成长环境不一样，为了避免出现更多的问题，20年发展还是应该向200的发展吸取经验。刚才唐博伟在回答环境责任的过程中，我们感觉到杜邦在环境责任方面更多的是出于企业的自觉的行为，这里有一位网友的问题与此相关，想让您回答一下。
网友：杜邦有一句名言“尽量不在地球上留下脚印”，请问实际工作过程中是怎样规范的，如何做到这点？
唐博伟：这个主要讲的环境方面的因素，又回到刚才的目标为零的口号，我们要做到目标是零排放，通过的手段一个是技术，一个是设备和设施，当然需要不断地持续性地通过我们的运行来做到。还涉及到一个问题，轻重缓急的次序到底怎么样，如果一开始这么做，肯定一开始的投资比较大，而且很短一段时间内，你的利润肯定要下降，如果采取长远的观点来说，就认识到最终来说，你还会得到好处，那么我们最高的领导就会下决心，愿意做这样的事。
企业投资环境是在投资企业的明天
主持人王子恢：唐博伟先生的回答已经涉及到我下面谈的问题。在中国许多企业如果要像杜邦这样去做的话，恐怕他们会认为对环境保护的投入会增加，企业运行的成本会增加，有网友已经关注到这个问题。他提的问题是：“关注环保不见效益，企业投资环保是赔钱，运转环保是扔钱，这是某些小企业的真实看法，一些污染企业甚至把不法排污当做降低成本的手段，当做提高经济效益的捷径，请问杨老师这个问题您是怎么看的？”
杨壮：先讲大企业，不讲小企业，大企业这里有一个结构的问题和体制改革的问题，刚才唐博伟先生说的一句话特别好，要做到这一点，企业必须要有一个长远的发展战略。但是现在看一下大企业，国有企业能有长远规划吗？看一下我们的选人制度，选上去以后，我们的医院院长只能有四年时间，在四年时间以后，他自己想的是创造自己四年带来的业绩，凭什么要做很多我自己投了资最后得不到回报的事情，这完全是经济领域的理性问题，正常人都会这么做。我们一直在讲这个问题，很多问题不能谈表面，机构、体制、制度问题不解决的话，人的行为永远改变不了，制度问题一旦解决以后，人的行为马上变。原来我们的农民，以前大家说农民不是企业家，1978年之后，包产到户之后，农民都变成了企业家。
政策一定要有宽松的环境，而企业要不断地进行革新，企业里的选人标准，企业里的公司治理结构一定要建立，一旦建立以后，你选的人和企业综合目标往前走，这个人如果在企业做得好，可以呆得很久，选上去的人一定把企业的长期目标和短期目标结合起来，在治理企业过程中很自然地考虑环境问题，而且把环境问题和企业利润问题结合在一起。
我谈的是大企业的情况，大企业需要改革，需要改制，需要建立公司治理结构，需要建立价值体系。小企业这个问题比较复杂。在美国这样的国家小企业的的问题很容易解决，我在那里生活期间，小企业要想破坏环境，马上受到法律制裁，大家也说中国虽然有这么多问题，但是要做一个小企业在中国机会更大。我同意这点，机会更大，不是让你胡来，小企业本身自己应该有自己对这个问题的意识，应该有自律，应该有一种素质把这个问题能够跟自己的未来结合起来。小企业一定要意识到企业的信誉，包括企业的环境问题，给企业的经营回报有很大的影响，当企业不注重环境的情况，在整个过程中对整个环境和对外部的事物关注都是集中在发展自己的利益，提高自己的利润方面，以牺牲他人的利益和环境保护作为代价的话，你这个小企业不可能发展。因为很多国外的小企业发展过程中，发现一个问题，真正的你一旦关注社会的利益之后，你会得到社会回报，当你真正去帮助别人之后，你会发现很多手会伸过来帮助你，这个道理明白的话，小企业做事会比较谨慎。除此以外，对小企业今后行为的改变，还有法律制度的健全。因为中国在这方面有制度，因为法律制度的健全也会改变行为，刚才谈的是经济制度。法律制度的健全，大家可以看一下现在开车，一旦违章被照下来，200块钱，几次就可以将执照取消了。我回到北京之后，在开车过程中，连我自己马上心里就改变了，有一段时间，连续吃了五张票据，我马上改变。不管我是什么人，不管我经济好不好，我知道这是我必须要做的事情，因为我不这样做的话会撞车，会影响交通，会伤害人。所以法律制度的健全也会更改小企业的思维和理念，还有行动。
主持人王子恢：最近在听中央的很多决策精神的时候，听到有四个字组成的一个新词：长效机制，看来解决环境污染问题要从方方面面来做，无论是大企业还是小企业。
唐博伟：诺贝尔奖学金的鼻祖在谈这个问题，今天一个问题的出现，可能是明天解决问题的方案，今天的解决问题的方式可能是明天新的问题的方案，因此现在对企业家的要求，对企业家素质的提高，企业家自己不要急功近利，急功近利，对社会没利以后，将来是害人害己，今天有些事情你看上去是吃亏的，这个钱没有得到回报，但是在今后未来会得到这方面的回报，急功近利的人，最后综合来讲，不但得到回报，可能企业都会消失了。
唐博伟：这个观点我和杨博士是很相同的。长远的观点来看这是非常重要，中国不同，中国的公司没有想到如果采取短期行为到底会对你产生多么深远的影响。对安全也是这样的，如果不重视安全，会有很多损失成本，大家没有看到这个成本，这个成本像冰山一样，露出水面是小部分，最大的损害成本，是在水下，你看不到。比如说表面一个人受了伤，出了事故，受伤对本人、对家庭造成的影响很大，同时，设备可能破坏了，损失了一些工时，他不能工作，产品的质量也受影响了，另外整个工作的流程打断了，停下来，还有劳工的问题，法律诉讼的问题，还有跟客户关系的问题等等，所有这些都是你看不到的东西，这些成本比你表面光看到出安全事故的成本往往要高5到10倍。比如你要多花一点钱用在环保上，多花点钱用在改进安全上，大家认为多花点钱上，但是实际上很难看到通过多花点钱节省下来那大部分比那个大得多得多，一般公司都看不到。
杨壮：这个观点是我们要学习的很好，不但是杜邦，大的公司包括通用电气，这些企业不是在一开始就有社会责任意识的，回顾美国历史会发现，这些企业在开始初期的时候，很多做法跟中国企业是一样的，甚至很多企业在做很多违背法律的事情，但是他们都吃了很多亏，从中悟出很多教训和道理，我觉得现在中国企业要真正学习外国企业整个历史经营中的经验和教训，不但学经验，还要学教训，刚才讲的一点，当你一旦破坏环境，给企业所带来的成本，给企业所带来的耗费，给企业公众形象所带来的巨大的伤害，是你自己想象不到的，而且你的企业可能在一时间就垮台，他们都有很多的教训。我觉得中国企业应该从这点上向外国企业认真学习一下。
主持人王子恢：感谢杨老师和唐博伟先生的回答。刚才唐先生在回答这个问题的时候，我也理解到在杜邦，看来没有把对环境保护的投入当做企业的额外成本？
唐博伟：我们把它当成本，但是我们也把它看成投资，是一个成本，但是把它当做投资。
主持人王子恢：结合杨老师刚才讲的，中国企业要重视环境保护，就必须要理性地看待遇为保护环境所付出的成本，其实有很大的价值。
杨壮：这种成本是很值得的，这是对企业未来的影响，把这个问题历史化，而不是简简单单地讲社会责任，应该把这个东西看成是自己行为举止的一部分，而且对企业长期发展是有利的一件事情，如果每个企业都这样看，中国的企业就会有改进，这里核心的问题是企业这群人，企业上面这群人特别是中小企业的创始人他的眼光，他的素质，他的教育水准如何，确实是这样。刚才讲的公司治理结构，选人标准还有公司的文化核心价值体系最重要，这是为什么我们讲这是问题的核心。其他问题都要搞明白，这是问题的核心。
具有公信力的公众评价会改变企业行为
主持人王子恢：我们也希望中国的企业以承担环境责任为荣，以不承担环境责任为耻。接下来再问两位嘉宾一个问题，从你们看来，你们认为公众评价对于促进企业承担环境责任是否有一些推动的作用？
唐博伟：会有推动作用。我们认为非常重要，实际上好的公司都应该认识到这点，公众评价对公司的影响非常重要，你在这个地方能够运行，是你的荣幸。
杨壮：公众评价很重要。许多人说中国没有新闻自由，但是上网会发现中国新闻自由很大，在中国的网站上，报纸上，可以找到各种信息。但现在有一个很重大的问题，公众舆论的评价来自各方，而且民主的评价不是来自于比较有权威的，有信誉的机构，这种评价的方式，公说公有理，婆说婆有理。
我给你举一个例子为什么很重要。在美国有一个评价汽车的杂志，叫做《消费者报告》。《消费者报告》不但评价汽车，而且评价所有的品牌，新产品出现以后，对产品的内涵、外延，它的质量，它的形象，它的品牌，它的可信度等等一系列的指标，十几个指标进行评估，分的有很差到很好五个标准，因为这家机构是非赢利机构，而且这家机构组织组成的人都是极为有专业性而且极有信誉的人，美国公众对这家机构极为信任，大家在买产品的时候都是拿着《消费者报告》去购买产品，因为很信任他，而他对自己的品牌信誉度也很极端重视。大家谁都害怕如果我的产品上去以后被他评判。在上世纪八十年代，现代汽车到那个地方去卖车，以后以为廉价车到美国市场会打动美国人的心，但美国人很实际。我当时在读博士，买了这个车之后，半年之后《消费者报告》杂志在十几个指标方面为其评价都是最糟或者次糟，全是黑点。还有一个南斯拉夫的车，被评价之后马上撤出美国。被评价之后，南韩车马上撤出美国，使南韩车到这今天这个地步。现代车经过20年之后，才把南韩车最差车的形象从人们心目中排出去。美国有一家杂志专门评价这个车的，前几天看到南韩车的质量已经到了第三位。公众的形象给他带来巨大的经济利益，大家都拿这个杂志去买车，如果这个杂志评价这个企业很差，大家都会不去买，这个影响很大。中国缺乏一个公众信任的，由权威组成的组织。
主持人王子恢：非常认同杨老师的观点，我们现在所做的工作，就是希望能建立我们的公信力与权威性。去年国务院发展研究中心企业研究所，北京大学中国信用研究中心、搜狐财经及光华传媒共同发起了这个活动，希望能够把最佳企业公众形象评价活动建设成中国最公开的、最透明的企业公众评价，我们有一个公开的评价程序，有明确的学术评价指标，尽管目前做的不是很成熟，但是希望通过我们的努力，朝着权威公信的方向去迈进。
杨壮：相信企业公众形象评价一定会成为知名的、最具公众信任的企业公众评价。
只有慈善的企业社会责任是不完整的
主持人王子恢：细心的网友在关注今天的话题的时候，可能会注意到，今天探讨的是企业公众形象与社会责任，但是为什么今天没有更多地去谈企业的公益行为，因为在中国很多人的理解中，企业社会责任往往是跟企业的公益行为等同在一起的，可是我们刚才谈了更多的是企业安全生产与环境责任等等方面的理念。其实这正是表明了我们对企业社会责任的看法，将企业社会责任理解为企业公益行为是一种狭隘理解，是有偏差的。接下来的问题我想请两位嘉宾简单谈一谈你们对企业社会责任的理解，企业社会责任与企业公益行为之间的关系应该怎么来看，对于一个企业而言，企业的自律与公益利他之间哪个更重要？
唐博伟：我们认为企业的社会责任不是一个慈善的事情。企业当然需要创造利润，需要为他的投资者带来回报，但这绝不是企业存在的唯一目标。如果他们对社会方面，对环境方面会做得事都很正确的话，你作为企业公民来说，得到这样的评价肯定会很好。我认为企业的社会责任包括三个方面，一个方面是企业的自律行为，另外还有非常好的被人所接受的社会行为的方式，另外还有经济方面的行为。刚才说是三个组成部分，所以企业的社会责任需要在三个方面，每个方面都充分发展，达到最高境界。如果这样做的话，我们与公众都能得到好处，整个国家的经济都会得到好处。
杨壮：我也认同这个观点，企业的社会责任并不是简单做公益事业，公益事业是企业社会责任的一个部分，企业的自律很关键，企业的价值也很关键，对员工，对我们的学生，特别是我们的老板所提出的，作为一个老板本身自己应该有自己的综合素质，这个素质里包括知识，也包括自己的综合素质和修养，作为老板本身来讲，自己要有自己的品格，这个品格品质有道德的因素在里面，作为一个老板必须有对股东、对顾客、对员工、对社会和对环境的承诺，而这一点很关键，所以这就是社会责任感很大的构成方面。现在发现有些企业的老板，包括我看到的一些企业，老板说现在需要社会责任感，这里有两万块钱捐出去，马上派人写一个公益报告，说这个老板捐了多少钱，在社会上媒体对做其大型报告，但是到这个企业去看老板怎么对待员工，对员工丝毫没有尊敬的意义，而且采用的方式完全像暴君和暴发户，像这样的老板如果在媒体宣传上是一种形象，而在企业里对员工是这么一个态度，对股东和顾客采取其他的方式，这不叫企业社会责任，这是扭曲的公益行为，对公益行为的看法应该有一个比较综合的看法。
主持人王子恢：企业的社会责任实际上是接近于企业信仰的东西。
杨壮：其实企业社会责任和企业经营的行为是综合成为一体的，中国现在比较麻烦一点，这个人往往在个性上有两个行为，人是两面的，企业社会责任在组织里是一面，到公众又是另外一面，这是在中国很不应该提倡的，为什么这样做，不说人的问题，还是体制的问题，在体制下，要求你这种行为，实际上这个人在体制外可能是另外一种行为，中国改革到今天，双轨制给我们带来很大的负担，尽管是两条路，我们可能不能一下子把很多问题解决，经济发展到今天这个时刻，如果在制度不就制度的根本问题进行改革的话，你会发现人的行为举止还会是两面或者三面，我们提倡的公益行为或者社会责任会扭曲变样，跟我们想的不一样，人的行为是综合的行为，在各个方面都会反映出。
基业长青的企业终极目标不是盈利
主持人王子恢：今天访谈的核心内容基本上全部完成，在最后的阶段，希望杨老师您作为学者，结合今天唐博伟先生所谈，来做一个简单的总结述评。在您看来，现代企业的商业道德核心应该是什么，一个企业发展的终极目标应该如何定位。
唐博伟：在企业的终极目标方面，道德观念是非常重要的。而且我们觉得道德价值核心应该指导我们整个工作，是一个全体的总括的人性的价值，这是非常重要。另外还有不断的流程、过程，体系制度来保证我们实施阶段就是按照这个路线去做。最后一点透明度非常重要，你的工作行为的透明度，公众也好，客户也好，员工也好，都能理解你到底能做什么，而且根据你说的承诺和做的来进行判断。
杨壮：从今天的谈话中谈最后一点自己的观点，中国改革过程中出现的问题很多，杜邦作为一个持续发展200多年的公司，给我们的启示是什么？——企业应该在发展过程中有自己的核心价值理念，这种核心价值理念有些东西是全球全人类共通的，有些东西是跟自己本身有关的，全人类本身价值理念涉及到人的基本行为举止，涉及到人的基本素质，涉及到人的基本权益，也涉及到人的基本品行和品格，这些东西是跨国的，并不是受到文化的制约。
在改革过程中，应该首先认识到这一点：要建立价值体系。根据中国的国情，中国有很强烈的人文主义色彩，五千多年的历史要结合这种东西，看到国际准则。
第二条，我自己感觉到中国的企业到今天为止，应该建立一种制度，这个制度应该有一个比较好的机制，这个机制就是选人的机制，评估人的机制，评判人的机制，奖惩人的机制，这个机制如果没有的话，任何人进入一个企业之后，这个企业很多东西变成一种形式，当这个人离开以后，没有这个制度传承，谈到社会责任也好，企业终极目标也好，都会发生问题。
第三条，在这个机制下，企业确实要有自己的经营目标。我是坚信这点，很多企业，我在美国接受教育过程中，一些中小企业往往把利润最大化当做唯一的目标。其实，企业应该有四大目标，其中包括利润目标、员工目标等，对待员工也是你企业社会责任很重要的表现。员工也是人，员工不是奴隶，我们现在到21世纪，很多企业把员工视为奴隶。企业称应该把顾客视为上帝，真正把顾客视为上帝我看是屈指可数，没有人真正把顾客当成上帝，当你把顾客当成上帝，对员工进行很好的培训，我的利润目标随之而来，最后关键的目标是社会目标和环境目标很重要，因为整个经营是社会的环境，你的经营不是企业简简单单的形式，你的经营涉及到社会的方方面面。
最后一点，当前中国整个发展特别是环境和社会责任发展并不是经营资本，我们接受了最多的外资，现在中国缺乏的并不完完全全是人力资本，还有精神资本。
中国缺乏两种资本，一种是社会资本，一种是精神资本，社会资本的含义就是人与人之间共同协作，人与人之间共同努力创办一个事业，在中国企业中还不多，这里受到制度的影响，也受到环境的影响，也受到文化的影响，文化的影响是中国人太善于在团队里大家发展，双方能就一个问题共同完成这个目标：精神目标。我们管它叫精神资本，如果它不解决的话，我觉得很难在全社会范围内建立起一个大家共同认可的企业社会责任体系。在北大期间看到很多年轻人很聪明，但是他们很困惑，他们不知道旁边的榜样是谁，也不清楚他们应该信谁，不清楚应该信毛泽东还是邓小平。因为不太清楚，所以在竞争中出现了无序，在行为举止中出现了很多与国际准则相违的东西，在道德理念上没有体现。从这个含义上，要真正解决这个问题是全社会的问题，我们应该怎么在中国提倡价值体系，倡导精神的力量。伴随精神力量的提高，把精神力量和物质力量在全世界展现出来。在美国，一支中国企业出去以后，竞争的方式使人对中国人有了不好的印象，完全无序，没有道德的竞争，这种东西下去以后，怎么样把中国的大国形象，五千年文化传统提高到一个新的高度，没有。这点作为教育工作者提出我自己个人的观点。
主持人王子恢：感谢杨老师的精彩点评，中国人还是有儒家文化的传统，比较重视儒家文化，对中国企业而言，发展到现在已经到了需要反思自己的发展或者调整自己发展战略的时候，因为我们已经有很好的榜样，国外的一些优秀企业有做得比较好的经验，或者已经有惨重的教训供我们去参考。中国企业走的时候不能走老路，应该有新的思路，希望在两位嘉宾的主要观点，通过我们这个平台能影响到更多的中国企业家。中国的企业应该心怀天下，应该向往仁者无敌，应该从一个能赚钱的企业走向一个讲道德的企业。
新闻媒体关注企业公众形象，现场问答：
主持人王子恢：好了，今天我的访谈把时间占得太多了，在座有很多来自新闻界的媒体朋友，给现场的媒体朋友一点时间，请大家抓紧时间提问。
路透社记者：唐博伟先生您刚才提到把价值传给股东，不知道在中国这方面做得怎么样，顺便问一下你业务发展方面有没有新的计划？
唐博伟：杜邦在中国目前有7亿美元的投资，而且我们已经宣布从现在到2016年把这个投资增加一倍，最大的一个投资企业是在山东东营的钛白粉的企业，现在在山东东营的选址工作正在积极地进行。另外已有的企业正在进行扩展，把规模扩大，比如常熟有一个生产氟的基地，另外在深圳有一个企业是工程色料和显示板的企业。所以在投资方面，在增加就业工作岗位方面，中国是杜邦全世界范围的头号重点国家。
路透社记者：东营项目什么时候开工？
唐博伟：这个投资规模很大，恐怕要等三到四年以后。
经济杂志记者：杜邦提到目标为零，这是一个非常严格的目标，杜邦怎么样让公众相信，杜邦是在实实在在为这个目标努力？杜邦为此做了哪些工作？
唐博伟：我们把这方面的信息转达给公众，让大家都知道。每年我们都对外部发布所有的关于环境改进、安全改进方面的进度报告。关键的一点我们搞这个目标为零就是针对员工，让他们知道任何事故都是不能接受的，只要你接受了一个事故，更多的事故会接踵而来。
经济杂志记者：杜邦提倡零目标是不是也是一种商业竞争策略，因为杜邦具备这么强的实力去实现这个目标，但是它的竞争对手和其他社会中小企业不具备这个实力，杜邦是不是把它作为竞争策略来打击对手？
唐博伟：我不是这么认为的，我不认为我们杜邦把它作为商业竞争的策略，因为我们认为它是正确的，应该做的事，而且是非常符合我们的核心价值理念。我认为你只要做的事是正确的，那你永远总是有可能去做的正确的事。到头来你做的正确的事在环境、安全等等方面有成效，对你企业的发展，业务的发展是有好处的，我不相信有的企业没有钱去做正确的事，实际上你是受不了不做正确的事，给你的代价更大。
经济观察报记者：有两个问题，像杜邦这样的大公司在尽企业社会责任过程中，感受到的最大挑战是什么？另外一个问题现在很多消费者受特富龙不粘锅事件的影响，心理阴影还没有完全消除，当杜邦受到负面事件影响时，对企业公众形象恢复的中期和长期计划是什么？
唐博伟：我觉得我们面临的最大挑战，是我们整个公司的组织方面和培训方面如何围绕着社会责任感，做好整个组织和培训，关于环境方面，这是我们面临最大的挑战。我们每天都要新增加很多新的员工到我们公司，加入杜邦，他们是来自各个不同的公司，各个不同公司的核心理念不一样，行为方式不一样，所以我们帮助他们发展，大家认同、理解和接受掌握我们公司本身的价值观念，对环境，对安全的做法。关于在中国出现特富龙负面报道，事件我们花了大量的时间，围绕事情真相进行沟通，进行解释，让客户了解到特富龙是安全的产品，我们同美国环保署有密切的合作，帮助他们更好地理解，围绕PFOA就是全氟辛酸及其盐类，到底怎么认识这个问题。
路透社记者：第一个问题，关于特富龙事件，对杜邦在中国的销售产生多大的影响，这种影响现在有没有完全消除。第二个问题请唐先生预测一下未来几年在中国销售的增长大约能达到多少，有没有在中国并购一些公司的计划？
唐博伟：回答第一个问题，我们已经完全恢复了负面事件带来的影响，特富龙就是对中国的影响，特富龙主战场不是在中国，去年这个销售量还是增加了。回答最后一个问题，就是关于并购计划的问题，我们总是在寻找适合我们公司并购的公司进行并购，但是从来不公开地透露到底在哪个领域，哪个部门，找哪个公司进行并购，直到我们并购那一天为止。但是我们的计划并不包括进行大规模的并购，主要我们的公司增长靠已有的企业他们本身的成长来推动并购。公司整体销售业绩，多年以来始终保持非常健康的两位数的增长，没有原因让我们相信今后不会继续增长，相信增长会加快，因为不断有新的投资。
当代经理人杂志社记者：刚才听杨壮老师说在中国社会责任之所以还没有形成普遍的意识，法律的制定也是一方面的原因。我想问在杜邦总裁当年全家搬到杜邦工厂的时候，那个时候是不是法律已经有关于公司责任这方面的规定呢？
唐博伟：不是，当时并不是受什么法律方面的驱动，当时杜邦是一个很小的公司，就是一个家族公司，家族公司的拥有人觉得他对员工的安全负有非常重要的责任，他想展示他有非常重要的责任，他把家搬到那里，他要负起这个责任，而且要保证员工的安全，所以要做这点。
杨壮：有两个点，第一个点美国的很多企业在开始的时候都是家族公司，日本的很多企业在开始的时候也是家族企业，德国的企业也是家庭公司，家庭公司的创始人都有一个核心理念很重要，这和现在中国企业很像，中国很多企业起来的这些人都有很多核心理念，尽管法律制度不健全，他有自律，有自己的道德准则，心目中有价值取向，这点很重要，因为美国在1890年刚建立第一个反托拉斯法，美国劳工法在1935年以前没有，就是任何人可以随意被解雇，很多企业对待员工是一塌糊涂，只有1935年建立了美国劳工法之后，工会的作用才被承认，真正的美国劳工大法在60年代开始，对限制企业很多劳工之间的行为和环境保护的行为都是在60年代、70年代开始，谈中国的情况，中国企业家在当前中国法律不健全的情况下，自律和自己核心价值很重要。
当代经理人杂志社记者：我问的问题也要说明这点，企业的价值观对决定企业生存发展是一个很重要的因素。
主持人王子恢：谢谢大家，由于时间的关系，今天的访谈到此结束，非常感谢网友通过搜狐财经在网上关注今天的访谈，同时也非常感谢两位嘉宾。今天翻译是由中国社会科学院教授张多一先生承担的，他是著名国际会议高级翻译，今天他非常辛苦，最后向他表示感谢。再见！ (责任编辑：单秀巧) | 
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