做了这个手术之后，我们后来就再也没有折腾过，似乎一晚上就步入了正轨，瓢泼大雨之后，就阳光明媚了。西门子迅速地在中国市场上找到了感觉

　　■本刊记者 水木 发自南京

　　在多少有些模式化和脸谱化的职业经理人的行列中，吴建科颇有点“异类”色彩。吴建科也自认为有些“异类”，“别人一直这么说，时间久了，渐渐地也就真的认为自己有点不一样了。”

　　这位坐在西门子家电中国销售总经理位子上的瘦高个儿，套着一身家常衣服，正患着重感冒，有些睡眼朦胧和精神不振。然而，说起10年前在一线“肉搏”的那些岁月，眼中便闪烁着一种奇异的光芒。说得兴起，哈哈自个儿先乐起来，整个办公室都跟着震动。

　　聊起已经“沉湎”了5个月之久的网络游戏，他也一样地兴奋，“嗖”地从座位上蹿起，从房间另一端的办公桌上拿来一个计算器：“怎么可能呢？你看，当上一个司令，需要打完17万局……也就是说，他要不眠不休地打上17年才行。我怎么都想不通。”满脸的百思不得其解和惊奇，让人啼笑皆非。

　　“我对技术发明很有兴趣，西门子超静音洗衣机的发明中，有我的一份。我经常会去提一些有关技术发明的建议，有时把产品部同事搞得很恼火。”他炫耀着自己小小的得意。

　　原始的广告推广

　　11年前，喜欢行动、喜欢冒险的吴建科，告别了教师这个“不欢迎异类”的职业，进入筹建中的西门子家电中国公司。1年后，西门子滚筒洗衣机工厂建成，虽然啥也不懂，吴建科提出要求去做市场，年底便被派往广州办事处。

　　当时，西门子家电刚刚进入中国，尚处于捕捉信息的市场开发阶段，在中国的运营模式还没有形成，加之产品价格昂贵、中国消费者对这一品牌比较陌生，西门子在中国市场上困境重重。1996年，西门子滚筒洗衣机定价6800元，当时在整个广东省一个月只能卖出7台。公司做市场调查问卷，有消费者给了如此幽默的回答：“西门子没听说过，西门庆倒听说过。”

　　刚到华南做销售，给吴建科震动最大的，是去了一趟沃尔玛的山姆会员店——“他们非常鲜明地说明了自己是谁，很好地给自己找了定位，理由很简单——消费者必须省钱。我们就开始琢磨，西门子的东西这么贵，怎么让经销商卖你的东西？怎么让消费者买你的东西？”

　　作为“排头兵”，吴建科很快就冲到大部队的前面。总部给的营销费用很有限，但这显然难不倒这个行动能力很强的聪明家伙。他把目光瞄向了西门子集团公司，紧紧捕捉他们的市场行为，希望借助总公司的平台为家电打开市场知名度。1996年底，广州地铁准备开通，西门子是总承包商。吴建科的敏锐嗅觉告诉他，这是一次难得的推广机会。“我带了一盘自制广告带，自个儿跑去找西门子地铁事业部驻广州的总监。”

　　这盘由吴建科创意、用家庭VCD录像带制作的、总制作费仅为2000元的广告带，成为西门子中国历史上的一大笑话。广告内容如下：电视屏幕一下子黑了，接着屏幕一下子亮了，接着出来一个旁白——“西门子家用电器、西门子洗衣机祝贺广州西门子地铁开通”。

　　“我们的德国专家看了后都笑坏了——‘你在干什么？这也算是广告带？你知道制作一个广告带要多少钱吗？’我说不知道，他告诉我在德国制作一个好的广告带，最起码要50万马克，100万马克也是很正常的，相当于好几百万人民币。”

　　最后，通过总部申请，当时的销售总经理终于答应了这个带子的播出。

　　事实证明，这个形式粗糙、内容幼稚、被西门子内部的营销专家看作一个笑话的广告，播出后的效果非常之好。

　　“后来，我们自己排版、打印，制作了一系列的宣传材料，做了一些架子，用A4纸喷墨打印出来，贴在架子上，把西门子的历史图片在商场里成套地摆放。”

　　这些黑白的，没有任何美观可言的宣传材料，传递出来的内容是非常有震撼力的：发电机、电车、发报机、X光机……都是西门子的重大发明。在商场里，“你现在站在西门子发电机点亮的灯光下面”的广告语，不时冲击着消费者的心理。

　　接着，把洗衣机的外壳拆卸下来，把不锈钢板镂空，装上霓虹灯，让消费者看到西门子的构造，崭新、煞亮的钢管，排列有序的电子布点，立刻营造出一种高科技的感觉。

　　非常时期，非常手段。带着两三个手下，吴建科发起了一阵一阵的宣传攻势。半年后，西门子滚筒洗衣机的销量迅速攀升，在广州地区销量占到第1位，一个月内卖出600多台。“后来货供应不上，我们只好把样机都卖掉。”这一整套宣传思路在全国范围内迅速推广。“最后由工厂流水线加工组装透明样机，造好了送到全国各大销售区。很快，西门子滚筒洗衣机的销量在全国位列第一。”

　　在全国范围砍掉批发商

　　1998年，业绩出色的吴建科被调入总部，任国内销售经理。多年来，在一线积累、培养的市场经验和直觉，对他后来制定一系列具有前瞻性的策略起了很大作用。

　　上任后，吴建科开始对西门子家电全国销售网络进行大刀阔斧的调整。首先改革了代销制，要求经销商先交预付款再进货。在此之前，由于经销商拖欠货款，经营中出现过很多呆账。“后来，这被认为是一个非常明智的策略，为企业下一步发展提供了充足的现金流。”

　　紧接着，第二个大手术也开始了——西门子在全国范围砍掉批发商，自己直接做终端。

　　在那个年代，这是很难做到的，几乎所有品牌都是经由批发商来销售的，在市场上，批发商的势力非常大。然而，原先的批发商制已是弊端重重。

　　“生产企业的销售人员不用去跑，不用培训，只要从代理商那里拿钱，把商场经理搞定，一切都OK了，之间都是搞灰色的那一套。”

　　由于触动了原本的利益链，吴建科一度面临被手下的销售经理集体“弹劾”的局面。“很多批发商半夜给我打电话，怒气冲冲地说，我们把孩子养这么大，你就打算把我们甩了？”

　　后来的事实证明，这步棋关涉到企业的生死。“做了这个手术之后，我们后来就再也没有折腾过，似乎一晚上就步入了正轨，瓢泼大雨之后，就阳光明媚了。西门子迅速地在中国市场上找到了感觉。”

　　1999年，西门子家电集团在中国实现全面盈利；2000年，吴建科被任命为销售总经理，进入公司最高管理层；2000年后，苏宁、国美等全国性大卖场出现，很多品牌不得不开始砍掉中间的渠道商，为之付出高昂代价。西门子不仅没有支付任何代价，还获得了先机。

　　我已成为西门子价值观的忠实捍卫者

　　人物周刊：对于跨国企业来说，“本土化”一直是最大的难点。您对此持怎样的看法？

　　吴建科：很多时候我认为过多强调本土化是非常错误的。如果西门子按中国传统的方法来做，现在很有可能会很糟糕。灵活可以带来短期收益 ，但会让人产生长期心理依赖，最终在整体上失去原则，结果不堪设想。

　　我们的销售人员在第一线，打着打着会眼睛红了，失去理智，结果是让企业承受代价。这些年我们的企业有很好的利润，但是就是不让你放手去厮杀，大家感觉不舒服，整天就想着如果今天让我做这件事情会怎样，做那件事情又怎样，两手响得嘎嘎的，有时会和老板吵起来。

　　老板会和你说，这个企业已经发展了158年，不是这样玩的，让对手这么玩好了，最后他们肯定会玩趴下的。后来，果然都是这样的。现在，我已经成为西门子价值观的忠实捍卫者——不为短期利益出卖未来。

　　人物周刊：对于西门子的新业务——厨房家电这一块，您是如何思考的？

　　吴建科：我们把它当作第二次创业。我们的目标是，3年后，我们要做中国高档厨房电器第一位。厨房电器的工厂投资高达1亿美元，如果不能在2年内做到保本，就证明第二次创业是失败的。如果第二次创业成功，我个人的家电职业生涯就画上了一个圆满的句号。

　　人物周刊：你怎么定义成功？很多职业经理人认为，成功在于自我的实现和社会地位的提高。

　　吴建科：追求社会地位，都是扯淡的事情。你会发现，社会地位到后来会是一种负担。我参加过西门子的一个扶贫项目，亲眼目睹被救助的对象生活很苦，但我发现，他们并不认为自己很贫穷，也不觉得自己很痛苦，因为他们有一个幸福的生活态度。 所以，积极的心态是工作中最重要的。

　　我不想说得太虚无缥缈，一定的物质基础还是需要的。这几年我的职位提高了，但确实没觉得有更多的快乐。成功需要一些运气，我的最大运气是能够加入到西门子这样优秀的企业。它的文化和它的价值观不仅能使人在事业上获得发展，同时能让你在人生道路上获得很有价值的体验。

　　人物周刊：你如何评价自己？

　　吴建科：我的优点是一直在学习。我不觉得教育对我有多大影响。我小学基本就没学过，成绩也一直不好，到了中学、大学，都是勉勉强强过关。真正想学的时候，学得不比人差。现在我非常喜欢看书。

　　我在高速路上开车，有人飚车，赶在我前面。等我开到收费站，他们也仅仅是在我前面交费，如果我交费动作快些，就赶过他们了。关键是要不断地学习。有些人会在一段时间拼命学习，然后就觉得可以一劳永逸了。

　　工作像打仗，一轮战役结束了，又开始新的一轮，吴建科也感到了疲惫。“特别羡慕过去当教师的时候有寒暑假，失去了就特别怀念，很想把这份快乐找回来。能到无锡的一所学校去教书，有空的时间总结总结，写点东西，是我下一阶段的人生目标。”听起来美得冒泡，吴建科一脸憧憬。

(责任编辑：魏喆)