本报记者 范松璐 发自上海

    当下的许多中国企业面前摆着一连串令人挠头的问题——虽然规模扩张,盈利却很难持续增长,投入产出比日益降低,行业竞争白刃相见,企业在管理、体制、产品各个方面往往无所适从,把握不住合适的创新重点。

    后发的竞争者,面对已经发展壮大的对手,只能走细分市场的道路。先行者往往都是大而强的企业,像奔驰这样专注于豪华汽车的例子很少,如此看来,细分市场的创新自有其空间和可能。在日前举办的2006年民营企业发展论坛上,企业在细分市场的成长经验和创新尝试方面成为嘉宾们热议的话题。

    将潜在客户价值转化为具体产品形态

    中国企业在竞争上的同质化往往会导致“一窝蜂”的状况,一个有利润空间的行业很快会被密密麻麻的竞争者填平,真正全新的业务领域并不多,大多数行业已经相对成熟,表面往往看不到机会。不过,如果使用新的消费者分类方法,就可能会发现新的顾客群。

    传统方法把消费者按照自然属性和社会属性分类,新的方法则更多关注消费者某种特殊的需要、愿望和认知价值,并非将消费群越分越细,而是一种新的拆分组合。很多时候,消费者本人对它们的存在也没有足够清晰的认识,不会表达出来。正如3M公司的描述——人们虽然需要,却又无法用语言表述其需求,最有趣的产品往往产生于此。只有深刻关注产品形态背后的客户价值,才会把这类需求挖掘出来并转化成实在的、可盈利的产品。

    比如,地板行业相对已经比较成熟,而且竞争激烈,人们一般会习惯性地按照环保型﹑健康型等各类产品来划分细分市场,不过莱茵阳光公司突破现有市场格局,开发了运动型地板,增加弹性或按摩功效,或者将地板花纹设计成棋盘,此举最初可能只是灵光一现,想到很多喜欢并且习惯了运动的年轻顾客会需要什么,这一点把握好了就开发了一个新的市场,成了一种深刻的创新。

    美心防盗门公司的创始人夏明宪回忆,最初市场上并没有防盗门这一概念,不过有很多人自己到五金店买铁棍焊制结实的铁门,他就动手做出铁门来卖给顾客。其实这也符合了对客户价值的追求,把潜在顾客的模糊需求变成现实可行的产品,乃至发展成一个产业。

    如家连锁酒店的CEO孙坚把企业成功的原因归结为细分和专注。他介绍,中国的酒店行业总体上一直供大于求,但在行业的一些不对称上能发现一些机会——高档酒店干净、豪华,但不经济；经济的酒店,甚至很多三星级酒店却不够安全和卫生,这正是消费者对市场基本需求的落差,也是市场中的一个缝隙。然后如家又进一步在消费者需求的基础上对产品进行细分,面对中小商务人士和少量自助旅游人士,提供干净舒适的房间,去掉一些非主流需求的服务如康乐设施,但增加一些诸如免费宽带﹑读书月活动等服务。“要一直对市场、顾客、产品和服务进行更准确的细分,这样可以使目标消费群能得到更多他们想要得到的满足。”

    皇明太阳能公司的温屏节能玻璃也是一个很好的例子,在投放新产品之前,估算当时的节能玻璃市场需求大约1000万平方米,面对已经有了先发优势的竞争对手,皇明认为最大的机会在这1000万平方米以外,通过技术创新,具有保温、隔热、隔音、不结霜等特点的温屏节能玻璃成就了新的细分市场。成功的关键也在于把握住了注重生活品质的顾客对于“温屏”的潜在需求。

    明基集团全球副总裁洪宜幸认为,各个竞争对手的产品在技术指标层面的差距,大多数消费者对此是分不太清楚的,往往凭借一种对品牌价值的感性,买手机选择品牌就说明了这一点。因而现在,企业对顾客进行细分时,会更加关注心理和情感方面的特性。索爱音乐手机﹑奇瑞QQ汽车和美特斯·邦威休闲服等产品就是这一点的例证。

    在未来越来越细分的市场环境中,单纯基于价格和成本的竞争会日益危险,基于客户价值的战略才会有更多的可持续性。

    “你总比别人早做,就是成功的关键。”

    中国的很多企业并不具备技术创新的能力,或者由于所处的行业特性,突破的着眼点往往在于商业模式的创新。典型的例子如服务业,竞争激烈,而且没有专利等壁垒的保护,在行业内要保持领先的优势,持续创新的能力必不可少。

    携程旅行网的CEO范敏表示,公司的成功不仅是抓到了上市的机会融到资金,更多地取决于在这个领域不断地创新。比如在酒店前台付款的模式﹑异地取机票﹑自助游等形式都是公司最先推出的。另外在营销渠道上也不断产生突破,比如拨114查号台要某个酒店的电话,接线员会问要电话号码还是要订房,若要订房,对方会礼貌的询问是否可以推荐一个订房的电话,得到同意后,就会转到携程的电话。“我们要求像对待制造业一样来对待服务业。”范敏介绍,比如要求在20秒之内接通电话,否则就算一个缺陷；订了酒店或机票后,出发时会收到一条短信,告诉顾客目的地的天气如何。“你总比别人早做,就是成功的关键。”

    企业应该根据自身的条件,围绕细分市场经营完整的产业链,同时也做好关联环节的细分市场。新焦点汽车技术控股有限公司副董事长洪瑛莲认为,一个企业要在大的产业环境里找到自己的定位和细分市场,了解政府的支持力度,还有竞争对手的状况,考察剩余什么样的机会。

    汽车后市场包括零配件和服务产业,统计数字显示这一市场的规模将近2880亿美元。洪瑛莲列举了全球汽车后市场的一家领先企业,美国汽车零部件销售商AutoZone,这家公司会针对所有主要的新车种,对相关的知识和安装技能以及可能产生的问题进行快速的研发,然后对行业内的伙伴及时提供这些know-how,这已成为公司最大的获利来源。她认为这是一个非常成功的案例。

    持续的创新能力不仅要求策略和执行方面的迅捷`,从根本上还要依靠组织能力的发育,以此支持策略的演变,达到策略和功能的相互促进。企业规模扩大后产生的专业化分工,往往会割裂层面和流程,工作无法有效对接﹑并行、汇总。以后面对日益激烈的竞争,企业面临的挑战是,如何增加规范、标准、系统化的工作,依靠组织功能达到整体运作的优异,支撑效率和速度。