文/刘晓荻

    产品缺陷就是癌症

    1972年,当刚成立三年的三星电子公司开始在韩国销售黑白电视机时,索尼已经成为一个著名品牌,以其高质量的半导体收音机、磁带录音机和单枪三束彩色电视机而享誉全球。到了1995年,三星公司开始生产存储芯片、计算机硬件驱动器和其它用以提高日本和美国公司名牌创新产品性能的组件。它的自有品牌消费电子产品业务则集中在快速、低成本生产的商品上。

    那一年,公司创始人的儿子、董事长李健熙为了庆祝公司不断取得成功,向朋友和起关键作用的职工赠送三星牌手机。几天后,他不断听到抱怨,说这些手机有毛病。尴尬之下,他下令将价值5000万美元的库存手机,在厂大院里堆成一座小山,在写有“三星公司从此要以优质产品打天下”等字样的横幅下,李健熙带领他的高级经理和2000名员工看着工人用大锤把这些产品砸成碎片,扔到火堆里。李健熙宣布：“产品缺陷就是癌症。”直到现在,三星的经理们还不时把手机扔出窗外,用卡车轧或是冬天埋进雪里,以此来检验质量。

    由于半导体的价格在1996年急剧下跌,李健熙认识到三星电子必须通过多元化来摆脱众所周知的存储芯片行业周期。1996年12月,他擢升尹钟龙担任总裁兼首席执行官。尹钟龙大学毕业后就进了三星集团,在提拔前他是三星电子在日本的经营部主任,他和手下的管理班子接管的是一个处于危机之中的三星电子,李健熙给他们的任务是：“除了老婆和孩子,什么都要变。”

    没等尹钟龙着手制定战略,第二个危机便接踵而来：1997年的那场亚洲金融灾难。惊慌失措的西方投资人纷纷抛出亚洲股票、货币和资产,整个亚洲市场一片混乱,也把三星推到了破产的边缘。尹钟龙动作迅速且大胆。他抛售了几十个非核心业务,解雇了将近三分之一的雇员,并且把公司的前程押在了新兴的数字技术业务上。他说：“壁虎为了活命,有时不得不舍掉尾巴。”

    命运必须攥在自己手里

    尹钟龙和他的最高副手、半导体专家陈大济博士以及其它高管人员一起决定,三星必须掌握自己的命运,如果想把自己改造成一家21世纪大企业,就不能只照搬别人的经验。在那个时候前后,韩国政府开始齐心协力推动全国走向信息技术的前沿,建立了覆盖全国的宽带互联网络,该网络至今天下无双。不断发展的数字基础设施,为三星提供了一个检验新产品和服务的全国性大实验室。

    尹钟龙发展三星的抱负任重道远,但并非好高骛远。尽管索尼和其它竞争对手早就占了先机,但从模拟技术向数字领域过渡时,需要有新的技能和技术。认真分析在方兴未艾的数字时代中广受喜爱的产品———计算机、手机、CD机等之后,尹钟龙认准了这些产品共有的核心技术：半导体组件,大屏幕液晶显示器,显示驱动程序和芯片组,以及移动电话技术等。

    1997年的金融风暴也使尹钟龙得以把他所谓的“严格管理”理念具体化,并且迅速付诸实践：下狠心降低成本,以取得短期竞争力；加大对核心技术的研发投入,以获取长期竞争力；不进入新市场或开发新产品,除非在这方面确实有成为第一的机会；毫不留情地停掉不能为公司创造节节上升的利润的任何业务；第一个把创新产品推向市场；不断改进供应链和决策管理机制；随机应变,质量第一。

    竞争对手们也有同样的目标,但谁也没有像三星那样一心一意地执行着这个计划。亚洲的对手们纷纷削减资本开支和研发费用,以应付1997年之后的收入下滑,三星电子却加大了已经很多的核心技术投资。这些投资使三星得以在当今热门市场上占据领先地位,其中包括液晶电视机和多媒体手机。你手里即便没有一样三星产品,但在你拥有的任何东西———苹果公司的iPod、戴尔计算机、微软的 Xbox游戏控制机、诺基亚手机、索尼电视机等里面,都可能有一部分三星公司的东西。

    不惜血本投入研发

    三星公司的每一个员工都知道,不久后的某一天,中国人会设计出他们自己的存储芯片和液晶显示器。所以,与中国这架巨型机器展开竞争的唯一方法,就是在产品创新上保持领先地位。

    尹钟龙在战略上恪守其管理理念,即使在今年利润下滑的形势下也没有动摇。三星正在向研发工作和产品设计投入几十亿美元。没有一家高技术公司的研发费用占其营业收入的比例高过三星,去年这一比例是8.3%,合46亿美元,今年又提高到9%以上,公司拥有将近27000名研究人员,占其全球员工的40%,分布在全球17个研发中心。公司最近决定从现在到2010年总共向新型半导体生产线投入240亿美元,还要在今后十年向液晶显示器业务投资100亿美元。

    熟悉尹钟龙的人说,这是一个典型的尹钟龙式的战略。与尹钟龙密切合作了20年的三星电子北美公司总裁吴东振说：“他总是再三地对我们说,我们必须未雨绸缪,永不懈怠。”

    可是,如果公司不能把技术按照客户需要的方式推向市场,研发工作只不过是一场代价高昂的黄粱美梦。在90年代中期的重组之前,三星公司只满足于照搬别人的东西,不光照搬别人的技术,还模仿竞争对手的工业设计。结果是产品陈旧,与对手的东西实际上难以区分。于是,三星公司高管人员在90年代中期再次把索尼当作标杆,认真分析对手的主要实力,发现了占据全球领先地位不可或缺的三个要素：技术、设计和品牌营销。这三点成了公司的三颗指路明星。

    如今,三星公司聘用了550名设计师,并且在世界各地开办了十多个设计中心,以便及时了解当地消费者的需求。结果是去年公司获得的工业设计优秀奖超过了所有的欧洲和美国公司。自2000年以来,在获得重大设计奖数量上唯一能与三星公司一争高下的是苹果计算机公司。

    为了在公司里强调产品设计的重要性,尹钟龙设立了首席设计官一职,请已经担任公司数字媒体分部总裁的崔义圣出任此职。

    崔义圣说,他的目标是使产品不仅做到质量更好,而且更加受人喜爱。他说,“设计是技术与用户之间的界面。设计就像人与产品之间谈情说爱。”他想用三星的产品来培养客户的感情,就像苹果公司在iPod用户身上激起的那种喜爱之情。

    创新：永恒的主题

    三星电子有一座有名的大楼,叫 VIP楼,这个五层的楼房,其实就是一幢带会议室的宿舍。楼里,穿着随便的工程师、产品经理和公司各类研究人员围坐在小桌旁,讨论一些用代号命名的项目,如“岩石”、“彩虹”和“哈瓦那”。

    眼下,VIP楼里正在进行的项目有14个,有些预计要用一个月时间,有些则会长达一年。尽管项目不同,但这些小组的成员有一点是共同的：他们的上司都立下了保证书———不解决手头的问题,就不让离开VIP楼。

    VIP楼,其真正含义是“价值创新项目”,而非“重要人物”。公司一位资深人士回忆道,当年,经理们不得不写信给正在解决某个难题的研究人员的妻子,保证她们的丈夫夜里不回家的原因是他们必须住在宿舍里工作和睡觉。现在,小组成员只要愿意,可以回家过夜。

    VIP楼的一位经理说：“质量、成本和交货时间当中70%至80%的部分,在产品开发的最初阶段就定下来了。”该公司一心想在设计周期一开始就考虑降低成本和删繁就简,这是三星电子生产成本低、利润率高、上市时间短和多半靠创新产品而非竞争制胜的原因之一。

    拥有42个房间的VIP楼也代表了该公司特有的偏执狂企业文化,它是由首席执行官兼副董事长尹钟龙辛辛苦苦培育起来的。在三星看来,任何一个被忽视的细节都潜伏着灾难,而成功只会加大骄傲自满和最终失败的危险。三星近来取得了许多成就,最近又取代索尼成为世界上首屈一指的消费电子产品企业。