★《中国经济周刊》记者 孙冰/编译

　　“我可能因此而走向坟墓，然后我的墓志铭写着：这里躺着世界上最傻的CEO，他选择对沃尔玛说‘不’。”吉姆·威尔（Jim Wier）说。

　　每年都会有成千上万的CEO和经理们来到美国阿肯色州西北部，一个叫班顿维尔（Bentonville）的小地方，因为这里是著名的沃尔玛公司的总部所在地，他们如“朝圣”一般蜂拥而至，只是希望能把自己的产品摆到这个全球最大的零售商的货架上。

　　吉姆·威尔，美国著名草坪设备生产企业Simplicity公司的CEO，也是这支大军中的一员。但是，他此行的目的却与众不同：希望沃尔玛停止销售他的“斯奈波”（Snapper）牌割草机。

　　“朝圣”之旅

　　威尔的班顿维尔之行充满了惊奇，首先是沃尔玛在客户等候区提供的只有几把简陋的藤椅，“我肯定这些都是供货商留下的样品”，威尔说。为了与沃尔玛副总裁的见面，威尔特意穿了一套昂贵的高级西服，但现在，这让蜷缩在矮小的藤椅里的他，看起来有些可笑。

　　更为震惊的事情是，当他第一次来到全球第一零售巨头—沃尔玛公司副总裁的办公室时，他看到屋里只有一把可折叠的藤椅和一个旧式马车车座一样的长沙发。

　　“这样的‘沃尔玛时刻’恐怕很多人都没见过，甚至连想都想不到。”威尔说，“有史以来最大公司的副总裁，一个负责着数亿美金商品交易的人，坐在一把极不相称的、漆都已脱落的‘赠品’藤椅上。”

　　“沃尔玛希望能销售贵公司所有型号的割草机，而且我们承诺订货量会逐渐增加。”副总裁说，“因为沃尔玛要像家得宝和劳氏那样卖割草机，而且是对着卖！”家得宝（Home Depot）是全球最大的家装用品零售商，劳氏（Lowe’s）是著名的家居零售商。

　　在沃尔玛公司总部的墙上，高高地悬挂着一张醒目标语：“谁在争夺你们的顾客？”标语的下方，像“通缉令”一样挂着20多家其他零售公司首席执行官的照片，家得宝和劳氏的CEO都位列其中。

　　“Snapper与沃尔玛合作的三年里，每年价格都在下降，但产品性能都在上升。而对沃尔玛而言，还是觉得定价过高。”威尔告诉沃尔玛的副总裁，“我现在给沃尔玛的价格，已经不赚什么钱了；如果明年我按沃尔玛的要求做，我们将会赔钱。”

　　“Snapper是拥有高品质的名牌商品，就像牛仔裤里面的Levi’s一样。沃尔玛希望Snapper能够找到一个低成本的合约制造商，或者生产一种质量差一点的产品，专供沃尔玛，但仍要沿用Snapper品牌。”沃尔玛的副总裁建议，“Levi’s就是这样做的。”

　　但威尔很清楚，这样下去公司可能不会破产，因为现在80％的业务还是在独立经销商那里，但沃尔玛会使他们处于一个竞争劣势，最后，公司只能为沃尔玛生产产品或者失去一切。

　　逃离“死亡漩涡”

　　“现在Snapper的生产，就好像是根据沃尔玛的剧本而进行的表演，我们的工厂甚至在过‘沃尔玛时间’，因为我们必须在沃尔玛的‘生态系统’里运行。” Simplicity公司Snapper部分的负责人谢恩·萨姆纳（Shane Sumners）说。

　　“每个工人每小时、每天、每月和每年的生产状况都会被记录下来，并且还要公布出来，每个人每天都可以看得到”，萨姆纳说，“就像沃尔玛一样。”沃尔玛每小时都会对每个收银员的工作量进行评价。

　　“天天低价”，沃尔玛看似简单而高尚的商业信念，其实充满了复杂的含义和后果。对供应商来说，这头“班顿维尔巨兽”的价格压榨相当无情。

　　同时，沃尔玛还控制着供应商的发货计划和库存水平，甚至还极大程度地干涉产品性能和外观设计，这使许多制造商不能再按自己的方式生产和运转，只能遵循沃尔玛的要求设计和生产产品。

　　最可怕的是，沃尔玛的影响力太有渗透性了，甚至企业自身的新陈代谢过程都要与其相关。

　　2002年，吉姆·威尔的Simplicity公司收购了Snapper公司，这是一家拥有50年历史、专门生产高品质家用和商用草坪设备的公司。目前，沃尔玛销售的Snapper割草机价值是以千万美元计量的，失去沃尔玛，意味着Simplicity每年5亿美元销售额中的20％没有了。

　　但是，经过深思熟虑，威尔做出了一个重大决定：结束Snapper割草机在沃尔玛的销售，理由是“与公司战略相悖”。

　　威尔认为Snapper割草机是以品质、可靠和耐用而著名的，许多人购买Snapper是因为他们还是小孩子的时候，就看到他们的爸爸在使用Snapper。但是Snapper并不便宜，因为它的优势不在于价格，而是它在使用中表现出的卓越和持久。

　　在沃尔玛，最便宜的割草机连100美元都不到，而且根据型号、功率的不同，大概每20美元一个档次，如：122、138、154、163和188美元，但是都在200美元之内。而最便宜的Snapper割草机也要349.99美元，即使打折的时候，也要299美元，这样的价格，你可以在沃尔玛买到两到三台割草机。

　　“沃尔玛销售割草机通常是不设样品的，只有装着产品的大盒子可以给你看。他们更不会教你如何挑选和保养。”威尔说，“但是这已经没有关系了，因为价格已经足够的低，让你可以随意使用和丢弃。”

　　“你不会很介意你的割草机在第二天春天无法使用，也很少有人会去修理它，干脆再买一个新的。”威尔认为这种定价策略改变了消费者的预期，“这样谁还会多花三到四百美元，买一台519美元的Snapper呢？”

　　这就是威尔决定与沃尔玛“断绝关系”的重要原因，威尔感觉自己可能无法确切地说明原因，但威尔认为：如果继续为沃尔玛提供割草机或者除雪机，将会陷入一个可怕的旋涡：越来越低的定价，不断下降的利润率，不得不将加工转移到劳动力比较便宜的海外……最要命的是，在这种状态下，Snapper引以为傲的高质量也会不可避免的，随之被逐渐侵蚀。“这是一个死亡的旋涡。”威尔说。

　　不过，威尔也知道，逃离沃尔玛意味着短期内他将无法通过自己的销售商网络实现原有的销售额，利润也不会在短期内恢复，但这对Snapper的长期发展至关重要。

　　另辟蹊径

　　“我们并不迷恋数量，真正令我们着迷的，是与众不同的高品质的产品。”威尔并不认为沃尔玛那种99美元的割草机与Snapper是一种东西，“它们之间的区别就像是自动贩卖机里50美分的咖啡，与星巴克的脱脂拿铁”，威尔说。

　　威尔认为沃尔玛总部之行确实是一次重大的经历，是一次零售世界里的“朝圣”。但它也的确非常拥挤，要绕很久才能找到停车位，排队预约，排队等待会见。通常，沃尔玛与供货商的见面在很小的房间里进行，屋里的摆设几乎简陋到了极致—一张桌子和四把椅子，而且事情一定要在30分钟内搞定。“就像小时候去见校长一样，好在现在不需要了。”

　　62岁的威尔，尽管头发已经花白，但精神矍铄，而且还保持年轻人般的眼神。“我并不是‘反沃尔玛’。沃尔玛确实为人们提供了非常伟大的服务，它为人们提供了物美价廉的商品，改进了整个供应链系统，但是它也使很多本不应该关门的企业倒闭，我希望这不要发生在Snapper身上。”

　　威尔战略最为严重的危险就是，他的独立经销商会面临像独立硬件经销商和玩具经销商一样的压力。这其中Snapper的角色很重要，因为成败与否很大程度上取决于Snapper能否为经销商们提供好的产品，而且要与消费者在沃尔玛所买到的完全不同。

　　毕竟，沃尔玛的市场力量如何估计都不会过分，已经完全确信自己走在正确道路上的吉姆·威尔也不得不心存忧虑。

　　（译据《Fast Company》第102期，2006年1月出版）

(责任编辑：毕博)