———关于中国民营企业成长与发展的对话

　　对话：□李玉琢张志勇　整理：□本报记者贾林男 实习生欧阳青

　　○华为提出一种“狼文化”，尽管这种文化我不赞赏，但是在商道上，在这种战场上，它有可取的地方。

　　○四通就善变，善变到后来失去了四通。

　　○作为一个企业家，他的胸怀有多大，他的高度有多高，决定了他能办多大的企业。

　　○在离开四通的时候，我是惟一嚎啕大哭的人。为什么？太可惜了。

　　○我觉得要改变两种看法：第一，听话的干部并不见得是有能力的干部；第二，有一批看似不听话的人，也许恰恰是最适合培养的干部。

　　认识李玉琢已多年，但采访他主要还是因为最近他写的一本书———《我与商业领袖的合作与冲突》。

　　认识李玉琢的人不多，他不是那些名声显赫的公众人物，他是一个地地道道、土生土长的“中国式管理”的职业经理人。在他近20年的企业职业生涯中，他有幸在最具有“旗帜”性的中国民营企业任高管。20年前，与他同时代下海的一批人，有的已成为大企业家，只有他躲在幕后，无人知晓他都做了什么。

　　他有着这样的经历：毕业于清华大学电子工程系计算机专业，在中科院计算中心工作10年后，毅然放弃“政治前途”，下海投身四通。在四通与万润南、段永基等人共事了8年，之后，又南下深圳，转投华为。在华为的5年里，他成绩卓越，成为任正非得力的干将之一。5年之后他又再次回到北京，将濒临倒闭的利德华福带到了中国高压变频器行业的第一。在四通和华为他都做到了副总裁的职位，在利德华福也很好地承担起了总裁的角色。

　　李玉琢，作为中国民营企业第一代经理人，一个与万润南、柳传志、段永基、任正非等人一起成长起来的中国式职业经理人，虽然在这些“旗帜”性的民营企业先后三次辞职，但至今仍满怀着“理想主义”精神。谈起话来仍是激情满怀，坚信着自己的职业经理人的信条。

　　李玉琢与“企业界大人物的合作与冲突”公开，使他变得更加令人注目。尽管由于他的性格，使得他由追逐这些大企业家到最终离开，但他仍视自己为一个成功的职业经理人。他评价自己是一个怪物，在当今浮躁的市场经济里，他始终如一的地不放弃坚持自己的信念、理念和判断，正如他所说———“我就是一个稀有品种”。

　　采访李玉琢更多的兴趣来源不是书中的细节，而是来自他书中所表现的东西，很多他没有在书中谈到或没有深入的东西。通过与他的对话，我们试图来回窥20多年民营企业的风风雨雨和兴衰沉浮，诠释老板与职业经理人的成功与失败、艰辛与喜悦、辉煌与落寞，从中梳理出一些理性的思考，并得到一些启示。

　　成功属于有理想的民营企业

　　张志勇（以下简称张）：你下海那个时期，应该说正是在中国非公有制经济发展的初期，1986年左右的时候，正是中国知识分子出现下海热潮的时候。你正是在这一时期下海的。你很特殊，因为在中国比较耀眼的几个民营企业里面，你都干过。写完这本书以后，你是一种什么感觉？

　　李玉琢（以下简称李）：将近20年的民营企业生涯，组成了我人生主要的一个部分，前后花了一年的时间，把它写出来，松了一口气。

　　我的工作经历，正如你所说，尽管是1978年以后中国开始改革开放，但是真正民营企业成熟，应该说是在20世纪80年代初以后，而在这最初的几年，四通是一个比较好的代表，尤其是四通初期的一些领导人，他们对民营企业有很多思考，提出了很多理念、追求，我觉得代表了民营企业的基本特征。尤其是四自原则———“自由组合、自负盈亏、自主经营、自筹资金”，到现在为止，民营企业还是在搞这些。

　　我有幸加入了民营经济发展初期的一个有代表性的企业———四通，甚至在相当一段时间，它是民营企业的一面旗帜。那么，它另一个特点是它有文化根底，或者叫哲学根底，不像别的企业就是为了赚钱。这是截然不同的。四通早期这些理念，应该说对后来办企业的影响太大了，甚至我到任何一个企业，都用这个来看待问题，或者做事情。

　　到华为的时候，我也是用这个来判断华为的，即使在它最红火的时候，别人都在鼓吹它，吹捧它的时候，我仍然看到它的危机。站在企业的高度来看，一个企业应办成什么样？包括我自己操盘一个企业的时候，我也用这些理念在企业中进行实践。

　　所以我觉得我很幸运，四通走向没落的时候，我又加入了另一个具有

　　代表性的或者旗帜性的企业———华为公司。它与华为在不同阶段，体现了不同的对市场的进取。但是在商业战场上，华为的这种战斗力和追求，是我见过的和听过的企业中，尤其是国内的企业所不可比拟的。

　　张：你认同华为的狼文化吗？

　　李：华为提出一种“狼的文化”，尽管这种文化我不赞赏，但是在商道上，在这种战场上，它有它可取的地方。尽管作为一种文化，我并不推崇。当别人问我：你说华为在市场上，到底有什么绝招？我想了半天没想出来。最后我说：人海战术，就是全力以赴地做事。这可能是和他军人出身有（指任正非）关。

　　现在仔细想想有他的道理，一个企业如果在开发上如果不能下狠心，你靠什么去生存，一个企业说到底，是要做出来东西，而且你必须得做出好东西。怎么样才能做出好东西，如果不在开发上加大力度，是不可能的。靠倒卖别人的东西是不可能的，也不能成大企业。所以后来我也判断，到现在为止，做得还不错的一些大企业，我认为前途并不见得光明，就是因为你的技术掌握多少？在开发和投入有多大？所以我对华为比较赞赏，甚至我当时加入它，就是因为看到这个。我最初去见任正非，他和一个副总裁陪着我，去参观他的企业，那个时候他才有几个亿的产业，但是在开发上，有三四百人，1995年的时候，就有好几百人，这是我在国内见到极少的，甚至都没有。四通已经很了不起了，当时如日中天，但它的开发力量甚至都不过百人。但是我去看华为的时候，居然有几百人的研发队伍，而且大家的精神面貌非常好，从这一点，我觉得这个企业很好。

　　张：从整个中国民营经济发展的20多年看，这一批的民营企业都充满着理想吗？

　　李：有一批民营企业充满着理想，还有一批是赚钱的理想，有相当一部分是。现在有一批，甚至当年充满理想，靠实业强国的人，逐渐也在变，变成只是为了赚钱。对我个人来说我的20年始终都怀抱着理想，甚至我觉得，如果不满怀理想，完全跟着社会的这些世俗化的变化，和他们同流合污的话，我觉得我是没有意义的。

　　企业发展在于“专注”

　　张：民营企业在发展过程中总是在变，怎么来看民营企业的一种善变性？

　　李：四通就善变，善变到后来失去了四通。很多企业就是什么赚钱就怎么做，它没有一个方向和追求，好像自己在一个领域的成功，在其他领域也能成功，就是变化太大，我觉得变化应该是随着市场的变化而又怎么样追求一种进步，其实任何领域、行业都不会没有变化。关键是你怎么随着这个领域的进步而进步。而不是由这儿跳到那儿，像有一种机会主义的成分。善变是怎么变？有的变是越变越好，它是追随着市场的进步、社会的进步，但是不失去自己追求的目标和方向的进步。有的企业的变化，就像我们四通的后期了，证券赚钱，我跳到证券，房地产赚钱，我跳到房地产。这样一种善变其实是把自己毁了。所以你看，凡是成功的企业，基本上是沿着一个大方向前进的，包括联想就是这样的。它能够坚持二三十年，把一个现在已经变成了普通技术的一种产品做得很大，规模确实很大。那么，华为它并不会有了钱什么都去做，沿着通讯的行业去变，基本都是这样，所有成功的企业都是沿着某种方向前进的。只有一个例外是GE，GE可以在很多领域取得成功，基本上也是在几个主要领域。其他的基本都沿着某个方向走，一个方向或两个方向走。

　　张：你反对这个企业的多元化吗？

　　李：我反对多元化，任何行业，只要你能钻研进去，就能做大、做好，但有的需要转换，适当的多元化可以，但是滥多元化绝对是灭亡的先兆，而且多元化比较成功的还比较少见。

　　企业文化决定企业的生死

　　张：你是怎么看民营企业文化问题？中国民营企业文化的形成有一个特征，就是一个企业的文化，几乎就是相当于老板自身的文化，企业的文化就是老板的一个品行表现，以这样一个准则的话，就归到老板自身的修养，如果老板好的话，可能给企业一个好的企业文化，如果不好的话，那就可能形成一种不好的企业文化，这是什么

　　原因导致这样一种现象的？你是怎么来看待这个问题的？

　　李：我觉得在最初阶段，规模很小的时候，老板个人的追求、理念或者你说他的成功的修养，对企业的影响非常大，是绝对性的。但是这并不叫企业的真正的成功，老板一个人在的时候可能推行，老板不在的时候可能不能推行。我觉得真正的成功是他的追求，就像咱们共产主义的追求被大多数人接受，这才能成为一种自觉行为，这个企业才更有生命力。所以一个老板如果把他的文化变成大家都能接受的自觉行为，这是最成功的。

　　张：你在书上提到这样一句话，就是通过文化的力量，引导企业，要有大智慧和思想家、宗教家的胸怀。我想听听你对这个的解释。

　　李：作为一个企业家，他的胸怀有多大，他的高度有多高，决定了他能办多大的企业。因为一个企业办得成功，是需要不同的人担当不同的角色。这是他容人的方面，另外，他要有一个更宽广的胸

　　怀来看待一切，在荣辱胜败之间他就不会过于计较胜败，在遇到大的困难的时候，能够勇敢地克服一些困难。那么他对别人的容忍，包括对竞争对手的看待，不是说那种商人的斤斤计较，他认为这是一种生态环境，别人的存在恰恰是自己存在的一个必要条件。

　　我认为在市场经济条件下，企业竞争是企业进步的基本动力，但是没有竞争的一种市场，绝对是一个死亡的市场。进入市场经济之后，通过不断的竞争，企业才能不断地把自己的智慧和潜能挖掘出来。所以这是个人进步、企业进步的必要条件。应该从这些层面来理解，有宗教家的胸怀，就是他怎么看人、怎么看事物、怎么看成败，甚至想，我的企业在乎的是什么，他能从根本意义来考虑自己的问题。就是考虑得不要太狭隘了，不能这么看，一个企业的存在价值也不能完全从经济指标看，经济指标固然重要，但是应该注意其他的，包括我培养的人，包括我用什么文化来武装他们，而这种文化仅仅对企业有利还是对社会有利？对我们的下一代、对我们的民族有没有利，一定要想到这个问题。我反对狼文化就在于，对我们的民族并不一定有利，对我们的社会并不一定有利，也许对企业、对商界有利。所以有些事情，我觉得要站在一个高度看问题，我是从这个角度来理解宗教家的胸怀的。

　　企业成功的指标绝不只是经济指标

　　张：衡量一个企业的成功与否，标志不仅是经济指标，你认为还有其他哪些因素？

　　李：企业的成功，经济指标肯定是大家围绕着转的指标。就像一个国家，没有经济指标，怎么养活人，怎么发展。但是，如何保持经济指标的长远发展，这恰恰是人们更需要思考的问题。第一是要拿出什么产品，其中一种是企业精神，一种是企业文化，这是一个软的东西。第二个是培养一批人，培养干部成功不成功，也是非常重要的一个方面，他不仅是企业本身，他其实对社会有贡献。第三个是企业本身，企业本身也是一个产品，你对社会奉献了一个什么样的产品。

　　卖产品肯定会形成经济指标，但是保证经济指标成功的还有三个指标：第一个是你的企业的追求是什么？你用什么东西来武装你的企业，或者引导你的企业。第二个是培养了一批什么样的人，这批人能够决定你的企业能不能够长久地存在下去，能不能健康地甚至更高水平地发展？第三个你的企业对市场的影响力是怎样的？大家都说品牌，其实品牌到最后已经不是产

　　品了，是企业被社会的认可度，或者是美誉度。所以有时候一旦形成这种品牌的时候，其实是企业的影响力，大家相信你，所以愿意买。这三条，其实能保证你的经济指标发展得更好。

　　张：在你的书中有这样一段话：“企业家最终比的不是长处而是短处”，这怎么解释？

　　李：企业最早的兴起肯定和长处有关。就是个人在哪些方面有什么特点，由特点选择了一个行业，做了发挥特长的事。肯定短期都是这样，从长期来说，其实人们会参考你个人的弱点，包括企业的弱点，因为在残酷竞争的环境里头，你的弱点常常有可能成为你在市场竞争中的弱项。因为随着发展，你会越来越强大，但别人肯定要想法设法从你的市场中分一杯羹，甚至想取而代之。

　　企业的发展战略决定企业的未来

　　张：现在来看，四通应该没有实现它最初的那个理想和抱负，四通已经

　　成为一个特殊的产物。但它毕竟是中国民营企业的一面旗帜，你怎么来看待这样一个特殊的产物？

　　李：四通在那样一个历史时期，或者是民营经济发展的初期，起到了它应该起的作用。我觉得这有两方面：一方面，作为民营企业的旗帜，四通在当时的条件下，是民营企业发展得最好的。它的理论高度和追求高度，代表了当时民营企业的主流和方向。从这个层面上说，它代表了民营企业那个时代最健康的、最具备特征的东西。这是从民营企业的社会意义上来说。从产品意义上来说，四通对后来计算机的普及、网络信息社会的形成，起到了该起的作用。

　　但是作为当年最早加入四通的一批人，或者对四通充满感情的人，或者说受过四通最初民营企业教育的人，我觉得它没有继续健康地发展，是一个非常大的遗憾。因此在离开四通的时候，我是惟一嚎啕大哭的人，当着众人的面，嚎啕大哭，情不自禁。为什么？因为太可惜了。其实不是哭我自己，当然有我自己的成分。39岁到47岁，我把自己最好的一段人生奉献给了四通，四通也给了我光荣。

　　张：你是说四通有战略的问题吗？

　　李：绝对有战略的问题。它有很多

　　方面的问题。

　　张：我采访过段永基，他是一个很聪明的人，他应该想到这些问题了。

　　李：四通绝对有战略的失败。我觉得他的确没有跟上时代的步伐，没有沿着一个方向前进。当我们提出也要做插上汉卡的计算机和打字机的时候，他和万润南异口同声地说：做了这个我们打字机怎么办？当时我很惊愕，我觉得这样一个绝顶聪明的人，怎么看不到插汉卡的计算机不能取代打字机？我到现在为止都不明白。你看，如果他要做了，显然就没有联想。汉字排版我也发过议论，那个方正就没有了。当然也有其他问题，包括企业文化的沦丧。

　　分清有产者和经营者的角色

　　张：你下海后一直是在民企做管理者。作为资产的拥有者，在我来看的话，民营企业老板的权威是绝对的，那你在有些做法上，可能颠覆了这样一种权威，但是你怎么来看待资产拥有者和企业管理者的这种关系，尤其在中国目前的这样一种民营企业的环境里头？

　　李：民营经济已经发展20多年了，应该说资产拥有者和企业管理者在逐渐走向成熟或形成过程中。在我身上所发生的事情，正好体现了资产

　　拥有者和企业管理者都不太成熟的表现。我做的都是非常正常的。当老板有一个错误的决定，或者指挥我不适当的时候，我应该负责任地提出我的看法，这是非常正常的，但是传统的意识或者现在不成熟的老板，往往认为你这是一种挑战，他没有认真分析。

　　张：你说老板的这种权威在企业里面是不是绝对的？

　　李：现在都还是绝对的，正因为绝对的，所以绝大多数人都选择了沉默。只有我蹦出来，所以有时候就感觉奇怪了，我和老板是合作者，我从来没有低看我是打工的，我是凭我的能力和贡献，和老板合作做一件事情，我从来是这么看的，也许我不自量。

　　张：老板和下属是不是一场游戏？

　　李：老板千万不要把任何人当成傻子。当你玩别人的时候，其实很多人反过来会玩你。我不愿意陷入这样一种无穷无尽的这种游戏。我从来不敢把别人当成傻子。所以我从来不敢说谎，因为，第一，我怕我忘了说什么，下次漏了馅。第二，怕别人看穿了我，别人不信任我。所以我至今不敢说谎，尽量诚实地去做事和说话。中国缺的是制度管理，民营企业也如此，因此人为的东西多，很多老板热衷玩下面的人，这实在是太无聊了，因为社会的进步不是玩出来的，是靠创造。你玩的一些智慧，如用到创造中去，可能更有价值。也许我过于理想化了。当然，反过来，要看透别人的把戏，在别人的游戏当中，或者权力斗争中，你要明白你该做什么？但是千万别加入，甚至反过来对待他们。跳出圈外，保持自己干净的羽毛。

　　民营企业家的“毛泽东情结”张：你是经过文革那一代的人，当今很多大的民营企业老板，他们跟你差不多是同时代的人，在这一代人中，我发现一个现象，他们身上都有一种毛泽东情结。比如，柳传志、任正非、史玉柱、姜伟，在企业遇到问题时，总想从毛选当中找到一些可能支撑他做企业的东西。这一批企业家的毛泽东情结，你怎么看？

　　李：体现在一切人身上，有意无意的，或多或少地表现了毛泽东提倡的一些东西。甚至直接引用了他的很多理论。我觉得这没有什么惊讶的，因为战争的很多东西和商战的很多东西有些类似。特别有些智慧，有些做法，像《孙子兵法》，现在像外国都学习，这样。我觉得这没有什么，但是我知道你想问的不是这个。

　　你是想问在逐财、统治上是不是有些人推崇这个？这要分情况来看。作为民营企业初期阶段，老板的能力，的确是决定了企业的生死存亡，在相当一段时间内，老板政治就是企业政治。老板水平高低决定着企业水平高低。这是任何企业初始阶段都要经历的阶段，外国企业也是这样。到现在为止，实质上大家有很多东西，难免会有毛泽东思想的烙印，因为那批人是从那个时代过来的。但是随着市场的进步和企业的进步，人们会逐渐调整起来。但是某些人身上，那种管理上的方法，有的重一些，有的浅一些，有的就更本没调整过来。我觉得我至少没有那种很明显的东西。

　　但是我也经历过独裁，尤其企业刚开始一片混乱的时候。你要民主，你和谁民主？你必须得有一个人，拿出主意来，号令三军让大家养成良好的习惯来接受你某些东西，但是当企业已经走向轨道，当制度已经健全，当干部已经成长，那个时候，这种做法就要收起来。所以我觉得在不同的阶段要采取不同的方法。那么有一些人可能习惯了自己说了算，到今天为止很多民营大企业的老板仍然如此。但是我觉得其中相当一部分人已经接受了，如何管好一个企业，如何管好其他人的一些东西，比如说授权。但是也有没学会的，那是他的问题。

　　职业经理人、资本及其他

　　张：从整个中国民营经济的发展来看，已有20多年。应该说，一批最初创业的老板，到了离开历史舞台的时候了，但一大批中国职业经理人没有出现，那你感觉无论是从社会的角度，还是从企业老板本身，能尽快打造一

　　批中国的职业经理人才吗？

　　李：有两方面的问题：一方面，企业内部，在干部的成长和培养方面，要适当地给予重视，采取一些办法。比如说给他们适当的培训机会，包括到国外去培训，包括给他们舞台，让他们有独立的操作能力，包括岗位交换，使很多干部具有更多的能力，企业内部要有意识地采取一些办法，培养一批干部成长起来。另一个就是干部本身也要加强自身的提高、学习和研究。客观地说，民营企业老板还没上升到有意识培养职业经理人。对职业经理人来说，在任何岗位上，都要有意识地培养自己的能力。

　　张：有一些老板，他们也说，希望找到他满意的职业经理，但是苦于找不到。

　　李：这是很艰难的一件事。其实寻找接班人，是最重要的一件事。决定企业在他之后能不能发展的问题，是很重要的。所以我倒觉得，就像过去皇帝年轻的时候修陵墓一样，其实企业的老板在很早的时候就应该培养自己的干部。当然还有一个问题，老板要培养那些只听话、只看你眼色来办事的干部，是最大的失败。他往往选择了最听话的干部，把企业交给日后证明是最无能的干部。其实有能力的干部常常有自己的思路，可是在某些人的眼里，他是不听话的，把他们当做另类来看待，这是错误的。他并不是不忠于你或反对你，他是为了把你的事情干得更好，是一种勇敢的表现，这些人恰恰值得培养。可是在大多数人眼里，这些人是危险的，所以我觉得要改变两种看法：第一，听话的干部并不见得是有能力的干部；第二，有一批看似不听话的人，也许恰恰是最适合培养的干部。

　　张：在四通，你曾涉及到股权问题，包括后来的华为、利德华福也一样。但是在利德华福的篇章中，我觉得你隐藏了很多东西没有写。因此我想问两个问题：一个就是你怎么来看待资本的问题？第二，怎么来看待目前像德隆和科龙这样的民营企业？

　　李：资本游戏不是我的擅长。我不太关心，甚至始终没有介入过这件事。资本显然是市场中非常重要的一部分。但是要运用得当。我反对做游戏。如果做游戏的话，失败的可能性会越来越大。一定要真诚地去投资。做实业也好，或者怎么样也好，要真诚地去投资，而不要仅仅像玩，像投机似的玩。资本往往有投机的成分。但是看中国的现实，凡是靠玩游戏的，以为任何事情靠投机都行的，恐怕是失败的居多。资本也要做和自己匹配的东西。万润南有句话：管理是有跨度的。其实包括你投资的范围和能力，不要认为投资得越多越好。因为往往会失控，和你的能力不匹配。有很多老板有资本时过于夸大了自己的管理跨度。当你做到一定程度的时候，就超过了你的能力所能管制的范围，那么就要走向反面。

　　另外一个，投资不要有投机。因为任何一个投机，都会为另外的投机者所投机。所以一个有头脑、充满投机的人，常常被别人投机。管理肯定不到位，不扎实，那么很多投机者跟着你来。他们常常把你的企业改变了，或者挖空了。我估计，德隆这种可能性很大。甚至玩大了，成了众矢之的了。总之，干啥事还是要认真一点儿，要扎实。所以又回到我办企业那句话，基础打扎实一点儿，不要贪图快，要注意企业的质量、投资的质量。中国人有时候以为，大就一定好，大而不当恰恰是失败的开始。实际上巨人的失败也是这样。很多都是这样。做自己能力达到的程度，一定要做到扎实，管理层要做到扎实。不要失控，而且要注意投资的质量。

　　在利德华福也是这样。比如说，老板说要上市，他逼着我发展，其实我经过6年发展已经成了这个行业的老大了，但是他仍然认为你慢。他为了上市，他要包装，而我这样实在认真的人，又不愿意做那些手脚。我是实打实的，但是资本不是这样，所以这些都会发生冲突。那么，怎么办？这就要求大家都对投资行业的规律要有一个认识。对管理者要给予适当的尊重，而不是我是你的打工者，你要我怎么样，我就怎么样。所以中国的职业管理人成长不起来，和投资者的关系也有关。当矛盾爆发，大多数都是管理者出局。并不是管理者本身出错了，而是投资者用自己的眼光和决策来看待这些问题造成的。

(责任编辑：崔宇)