长年来积留的家长管理模式，在企业原始资本积累的初期，其优势颇为明显，但是一旦企业做大做强之后，特别是走向市场、成为上市企业之后，如果不能及早的转变经营理念和管理模式，将给企业带来大麻烦

　　文/本刊记者 纪亮

　　鲁群生也许并没有想到，在过去短短的2个月的时间里，平日极为低调的他和澳柯玛，在媒体上的曝光率超过了过去16年的数倍。

　　《法人》从知情人士处了解到，2005年秋天，在青岛市一次机关企业座谈会上，鲁群生曾信誓旦旦宣称，澳柯玛已经顺利的完成了从相关多元化到不相干多元化的转变，前期投入已经完成，即将进入回报期，并称：“2006年将成为澳柯玛的业绩拐点。”“果然是个‘拐点’，不过翻船了。”该知情人士随口调侃道。

　　鲁群生作为澳柯玛“教父”掌舵澳柯玛已经超过16个年头了，澳柯玛的每一处都打着鲁群生式的烙印。所以虽然近日澳柯玛已经是江山易主，可依然能看出鲁群生执掌澳柯玛时的思路。

　　奇迹缔造者

　　1989年6月，青岛红星电器股份有限公司(简称“红星电器”)黄海冰柜厂成立，原始注册资本仅110万元。这是今日澳柯玛集团的前身。1990年，黄海冰柜厂更名为青岛红星电器股份有限公司黄海分公司。就在这一年，35岁的鲁群生始担任黄海公司的厂长。红星电器派鲁群生收拾这个“烂摊子”原本准备把它卖掉，短短的几个月时间，鲁37次坐到法院被告席上，为之前债务埋单，走遍了青岛工商界所有可能的关系，借债以图东山再起，非常神奇地创出一个名牌“澳柯玛”来。鲁群生看准了冰柜市场的潜力，接手3个月后就开发出家庭用的150升冰柜，在市场上一炮走红，当年，黄海公司扭亏为盈，实现净利5万元。到1995年，澳柯玛彻底翻了身，年产冰柜100多万台，成为全国有名的“冰柜大王”。澳柯玛没有最好、只有更好的广告语变得家喻户晓。

　　到1999年，澳柯玛集团已经拥有总资产27.8亿元，跻身中国家电行业七强，被中国对外贸易经济合作部评为“中国民族经济之花”。而鲁群生本人也获得各种殊荣：1995年被国际统计大会中国组委评为“中国经济管理大师”，1997年荣获国家经贸委颁发的“金球奖”，1999年被青岛市人民政府授予“青岛市十大功勋人物”称号……2000年，澳柯玛股份有限公司在上海交易所成功上市，募得资金7.84亿元。澳柯玛在鲁群生的带领下达到一个巅峰。

　　即便是在去年，鲁群生也依然是风光无限，2005年CCTV中国经济年度人物评选中鲁群生依然当选，获选理由是“他全面改写了超低温制冷产品领域由日本和美国把持的局面；他率先倡导‘价值战’，为中国家电行业的可持续发展喊出了最响亮的声音。”

　　“澳柯玛确实像是鲁群生的爱子，鲁一直在按照自己的想法打造它，直到出事前。”鲁身边的一位朋友这样对《法人》说道。然而正是澳柯玛前期一个接一个奇迹的缔造，造成了企业内部对于鲁群生本人的盲目崇拜，甚至把鲁群生的存在当作一种图腾。一位澳柯玛集团部长级管理人员告诉《法人》，在澳柯玛，鲁群生就是王。

　　2005年，澳柯玛集团的资金开始出现危机，有知情人士透露，当时澳柯玛集团由于深陷多元化泥潭，欲罢不能，已经无法按时偿还银行贷款。此时，有关银行意识到危机，纷纷收紧对澳柯玛的贷款。此后青岛市有关方面召集银行开会，希望给澳柯玛集团相对宽松的资金环境，以助其渡过难关。进入2006年后，澳柯玛集团占用上市公司巨额资金也显现出来。3月14日，G澳柯玛公告：澳柯玛集团占用公司财产价值达人民币6亿元，公司申请冻结澳柯玛集团持有的公司股权20700万股，限售流通股。4月10日，G澳柯玛公告称：澳柯玛集团及其下属关联企业累计占用上市公司资金19.47亿元；公司2005年度净利润同比下降幅度将超过50%；公司的主营业务之一空调接近停产。这使得鲁群生，黯然“下课”，成为青岛企业界第一个“下课”的国有大型企业集团的负责人，缔造了在澳柯玛的最后一个“奇迹”。

　　家长式管理之痛

　　鲁群生常常将《易经》中有的一句话挂在嘴边：“变则通，通则久。”意思是说在遇到无法突破的困境时不如变通一下，寻找新的解决之道，问题往往迎刃而解，进而得以通达长久。正是靠着变通的理念，鲁群生另辟蹊径，将澳柯玛带向了成功。但是，也正是在鲁群生这种理念的影响下，澳柯玛集团上上下下对于不断“拓新”的多元化报以近乎狂热的态度。

　　“这个(项目)陷入困境，我们还有其他项目，总有一个赚钱。”一位澳柯玛中管的话不知是盲目乐观还是信心十足。而且直到现在仍有许多的澳柯玛人认为，如果不是银根紧缩、资金暂时困难，澳柯玛依然可以很好地走下。澳柯玛股份有限公司一位副总对《法人》这样评价使澳柯玛陷入困境的多元化：“用‘失败’这个概念应该说不够准确。我们认为在企业的成长过程中，任何尝试都是可以的。说老实话，多元化可能导致(我们)企业的流动资金短缺，但2005年90%的企业其实都缺钱，我们只不过更紧张一些。我相信如果有后续资金跟上，鲁总还能带澳柯玛走得更远。”

　　在青岛帕勒咨询公司资深董事罗清启看来，资金问题并非澳柯玛结症所在，关键问题时自身的管理模式，“更明确地说，是鲁群生近17年的家长式管理模式”。“如果注资能够解决问题，澳柯玛早就从股市上募集资金自救了。”罗清启认为，从表象上看，澳柯玛盲目多元化导致了今天的困境，但实质上是公司的运营管理能力出现了致命问题。但鲁群生执掌澳柯玛至今已有16年，市场历经从短缺到过剩，如果说当年成功的机会是撞到“金山”，现在则需要寻矿和挖矿的能力，而鲁群生在这些方面的能力明显缺乏。罗清启称，国内其他企业如海尔、TCL等也都进行过多元化，并且很成功，其中最重要的因素是企业的管理水平，而澳柯玛很大程度上仍像是乡镇企业，规模小和地域性品牌决定了其很难多元化。“实际上，即便澳柯玛不走多元化的道路，今天也很难做大做强。”

　　业内人士向《法人》评述，企业多元化就像是企业老总生的孩子，明知道自己没能力抚养，却碍于面子或怕承担投资失误的责任，根本不肯卖给别人，最后成了自己的负担。“创业者到达一定的时期后，已经不再适应形势发展了，却得不到安置，是企业家的悲哀，也是企业的悲哀”。

　　“与海尔和海信相比，澳柯玛管理跟不上。这可以说与鲁群生本人有直接关系，澳柯玛原有的一些领导根本缺乏对市场的敏感度，因此在项目的投资与经营上缺乏对市场化潜规则的了解，近亲繁殖任用领导的现象最终使澳柯玛集团内耗较重，鲁群生可以说在特定环境创业取得成功后缺乏守业时的风险意识，更缺乏相应的人才与管理，创新和执行力落实不到位，最终迷失了方向，把企业带入了盲目多元化。”山东理工大学经济学院副教授马荣汉对《法人》如是说。

　　长年来积留的家长管理模式，在企业原始资本积累的初期，其优势颇为明显，但是一旦企业做大做强之后，特别是走向市场、成为上市企业之后，如果不能及早的转变经营理念和管理模式，在原来落后的生产经营管理方式下，成功者寥寥无几，澳柯玛，正是被这块石头绊住了脚。

　　企业家性格从另一方面决定了成败。“对自我的判断盲目乐观，”有人这样评价已经“下课”的原澳柯玛集团董事局主席鲁群生。青岛市政府给出的鲁群生的“下课”理由是：经营性占用上市公司巨额资金、投资决策失误造成损失、企业效益下滑。从中可以看出，基本澄清了鲁群生个人存在的问题，但他留给澳柯玛的影响真的能因此消除吗？

(责任编辑：毕博)