由于政策及投资者理念、实力所限,中国各广电机构在发展移动电视时,往往将手机、汽车、地铁、楼宇、火车等分属不同的公司运营。如此,每家公司都无法将短期及中期、长期回报的项目进行有机组合,商业规律被业务的分割所打破。

　　文|许诺

　　几乎没有哪个词汇比3G更能拨动通

　　讯业界的心弦。在经历了一波又一波应该“上马”还是“缓行”的争论之后,3G看起来总算有了眉目。

　　实际上,还有人与通讯业界一样关注3G——如果不是更关心的话,这就是国内各大广电集团。他们关心的是如何在3G内容提供上跑马圈地。从去年开始,多家广电集团纷纷申请开办手机电视。但到目前为,广电总局只批准上海、广东、北京三地开展技术试验。4月26日,广电总局下发通知,要求规范移动数字多媒体广播技术试验。

　　虽然广电集团们吆喝起手机电视声势浩大,但业内专家有另外的看法,他们认为,手机电视在一两年内还难以突破政策、收费、终端、内容、标准、电池等六大瓶颈,早产之后,可能出现“叫好不叫座”。

　　正像3G的争论一样,没有人能说清未来手机电视到底会“叫好”还是“叫座”。但已先行一步的韩国移动电视业的发展,或许可以提供一些借鉴。

　　韩国移动电视现状

　　韩国移动电视业早已开启了“大移动”的时代,手机、笔记本、PDA及车载等几乎所有接收终端的用户都已被开发。

　　目前,韩国共有8家移动/手机电视运营商,可分为卫星DMB(即日本与韩国主推的手机电视制式体系)和地面无线DMB两大阵营。2005年初,SK电信控股的TU Media及KTF电信分别推出卫星DMB移动电视服务,通过卫星在全国实现95%的覆盖率,收费采取13美元的包月制,已发展了45万用户(月增5万户,250万户为理想规模)。去年12月1日,韩国国家电视台、私营汉城电视台等6家电视机构获准经营地面DMB移动电视业务,播出26套频道节目,已在首尔发展了19万用户,其中手机用户7.6万(占40%)、笔记本用户2.83万(14%)、车载用户5.82万(30%)、PDA用户2.96万(16%)。

　　在节目内容上,以TU为例,该公司已推出的39个频道中,电视频道占13个,有10个一般的电视节目频道(基于开路电视节目内容)、1个特制节目频道及2个地面数字电视频道;电台广播频道共26个,分别是16个普通音乐电台、7个精选音乐电台与3个综合频道(提供特制教育、娱乐与新闻等内容广播)。公司计划提供独立的信息广播服务频道,以发布与电视/电台频道相关的信息。

　　从TU用户的年龄分布看,20～35岁的青年是主力用户群,占总用户的61%,其中20～24岁的用户占19%,25～29岁的占26%,30-34岁的占16%。在其他用户中,40岁以上的用户占24%,是拥有较高终端购买力的重要用户群;35～39岁的用户占11%;19岁以下的只占4%,电视内容对他们吸引力较低是主因,另外终端价格较高也是一个原因。

　　从用户视听节目的特征看,74%是视频,其中小笑话高居第一,占了用户总收看时长的21%,特制频道BLUE占12%,游戏资讯占10%,新闻与影视节目各占8%。电台广播占26%,各类节目的比例较均衡,表明音频类广播已较成熟,市场增长潜力也较多媒体广播逊色。

　　从视听的时间看,除凌晨时段外,其他时间收看节目的频率较平均。由于用户几乎可在任何时间、地点收看,因此移动/手机电视可成为另一种紧急信息发布的高效平台,而且似乎将比传统电视具有更大的发展空间。

　　中国可以学到什么

　　作为先行者,韩国之石,可以攻中国之玉。

　　从政策环境建设上看,韩国先是通过引入CDMA快速提升了本国电信业整体水平,随后在2001年发放3G牌照,引导产业资源往WCDMA领域延伸,而后在移动/手机电视商用方面也走在全球前列,制定了自己的技术标准。政府甚至向购买无线DMB手机的用户提供一定的补贴。

　　反观中国,交大和复旦虽已分别提出了自主无线数字广播制式,但由于缺乏明确的产业政策,此二制式只能缓慢演进,产业化前景仍不确定。此外,广电主导的移动/手机电视业如果按行政地域布局,则各自为政将使项目的投资和运营成本偏高,全漫游特点可能难于充分发挥。同时,区域垄断或低度竞争的结果,必将大大压制运营商在内容、技术、服务和管理等诸多方面持续创新的原动力。

　　从产业链打造方面来看,TU的经验也值得借鉴。其相对控股股东SK电信拥有公司28.5%的股份,并负责公司治理与网络建设及运营。TU其余71.5%的股权则由近200家股东持有。它们之中既有终端制造商,也有内容提供商,甚至还有金融机构。此反映出韩国业内人士的共同理念:市场并不是一家公司的,而是由整个产业链上各家企业共同缔造出来的。

　　而我国还未出现象TU公司那样一开始就从股东层面整合产业链的龙头企业。而从数字技术发展规律看,电信服务内容逐步走向多媒体是大势所趋,广电和电信相互进行有限度开放已难以避免。广电只有在思想观念、政策法规、产业组织和人力资源等方面做好充分的准备,善用股份制,变竞争对手为合作伙伴,变国家资源为商业资本,才能在新竞争格局下真正壮大实力。

　　从市场培育看,韩国是国际上移动数据业务领先的国家之一,2003年就开始全面发展3G业务。去年底,前两大移动公司3G用户已达850万户,为移动电视的发展积累了需求基础。

　　而中国2004年才开通2.5G,移动高速多媒体业务还处于认知阶段,加上民众已习惯了半公共产品性质的广电服务,这些都是数字电视、IPTV及手机电视推广的重大消极因素。

　　平台设计应符合市场规律

　　各类移动电视由于受终端、政策与经营环境影响,其市场需求和运营模式会有较大的差异,最终会影响投资回收期。韩国移动电视的市场份额中,60%的用户是非手机终端的用户。政府若限制运营商的服务对象,人为划定其运营范围,势必影响其用户扩张及投资回报率。

　　由于政策及投资者理念、实力所限,中国各广电机构在发展移动电视时,往往将手机、汽车、地铁、楼宇、火车等分属不同的公司运营。如此,每家公司都无法将短期及中期、长期回报的项目进行有机组合,商业规律被业务的分割所打破,其结果是经济发达地区中心城市的公交、地铁电视公司较易实现盈利;而欠发达地区的运营商,要么亏损期漫长,甚至可能永远无法盈利——即使多个城市联手,其“投入产出比”也难满足资本成本核算要求。

　　此外,将各项移动电视业务分别与不同的投资商进行股权合作,还会带来一个棘手问题,如果各个运营平台业务出现相互交叉发展,广电机构将会陷入同业竞争的道德困境。解决之道,一是在合作之初就清晰界定各平台的业务范畴,但这会遇到上述的投资回报问题;二是将来合作各方进行战略重组,但重组也要支付庞大代价。最佳模式是一开始就像韩国同行那样,以股份制方式合作设立股权开放的统一平台,共同开发“大移动”业务。

(责任编辑：单秀巧)