【来源: 成功营销】

　　作者: 周颖、李明旭

　　家乐福在中国的“人气指数”一直“很旺”。

　　远的像与上海炒货协会发生的进店费纠纷等不说，2006年以来，先是家乐福上海卖假“LV”遭索赔；进入5月，上海市食品药品监督管理局、上海市质量技术监督局联合对“家乐福卖过期肉”一案做出行政处罚，销售过期猪颈骨肉的家乐福曲阳店及相关供应商被分别处以5.3万多元、10.5万多元的罚款；5月16日，家乐福自有品牌的水晶肴肉上榜国家质检总局的“黑名单”；5月29日，“家乐福咸鱼生蛆”遭媒体曝光等一系列事件接踵而来。

　　不过，这丝毫不影响家乐福在中国扩张的野心和步伐。进入2006年，家乐福宣布其在今年之内将新开门店20家，这将暗示着家乐福可能会大量采用收购、兼并等新策略，进行市场拓展。翻开家乐福进入中国的历史不难发现，家乐福在中国市场上的迅猛发展，得益于非常了解中国政策和对商业制度的精准把握。对于“制度营销”，家乐福绝对是一个成功的标杆。

　　在中国，以“擦边球”致胜

　　成立于1959年的法国家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。

　　不能否认，家乐福作为一个国际知名品牌，已经兼具了很好的品牌营销功能。这一优势，曾一度使家乐福在全球战无不胜，攻无不克。欧洲、亚洲等市场先后出现了家乐福的身影，直至上世纪90年代，家乐福才开始进入中国市场。

　　需要提及的一个背景是，1992年邓小平南巡讲话之后，中国改革开放进入了一个新的历史时期。这一阶段不仅加大对外开放的力度，招商引资、搞活经济也成为中国的头等大事。也就是在这一年，外资进入中国似乎进入了“超常”发展阶段。优惠的政策、大量的廉价人力资源、百废待兴的市场，这一切，是吸引外资最大的卖点。

　　1992年7月14日，国务院出台了《关于商业零售领域利用外资问题的批复》国函[1992]82号文件。文件称：同意先在北京、上海、天津、广州、大连、青岛和五个经济特区各试办一至两个中外合资或合作经营的商业零售企业（以下称“外商投资商业企业”）。

　　同年，法国家乐福集团前总裁达尼埃尔·贝尔纳向时任上海市长要求，希望在上海的浦西开店。在一个合适的时机、合适的地点，家乐福讨巧地利用了制度营销手段。当时的中国，无论是哪一个地区，对于吸引外资都是非常重视的，而家乐福的进入既符合当前的政策，又能在第一时间获得认同。

　　当时的中国商业市场，虽然对外资开放有了相关举措，但仍然存在着条条框框的约束。然而，这一切并没有阻挡住家乐福进入中国的步伐。1995年10月，国务院批准在北京或上海开办两家中外合资连锁商业企业，并规定必须由中方控股51％以上。

　　消息甫一出台，家乐福就暗中发力，并以“曲线”方式成功地开设了其在中国大陆的第一家店：北京国展店。这是因为，按当时的有关政策，家乐福不能控股。

　　家乐福是以怎样的“曲线”进入呢？曾有媒体报道指出，家乐福先和一家中资的中创商业公司在中国注册了合资的“家创商业管理公司”。接着，中创商业公司又注册了一家空壳的商业公司“创益佳商城”，作为中创全资的子公司，创益佳就可以不受国家有关政策的限制而进行商业经营活动，然后创益佳公司把一切业务全部托管给了合资的家创商业管理公司。作为家创公司的大股东，家乐福集团自然而然地介入了创益佳公司在北京国际展览中心的超市连锁店的经营业务中去，并打出了“家乐福”蓝白相间的招牌。

　　中国商业联合会专家委员会委员、北京腾驹达管理顾问公司首席顾问景素奇对《成功营销》表示，家乐福在政策营销、制度营销、品牌营销方面运用得非常到位，这使得他们在中国市场上找到了一条很好的捷径。如果家乐福在中国的某一地区开店，根本不用家乐福自己做任何宣传，当地政府和媒体都会主动关注。从政府的角度来说，这是招商引资的一大盛事，摸透了这个游戏规则，家乐福要想进入某个区域几乎是畅通无阻。

　　没错，除非是当地政府拒绝外资。否则既是外资企业，又能带动当地经济的发展和就业，这样的事情没有人会拒绝。而这正是家乐福想要达到的效果，既能抢占市场，又能得到当地政府的高度认同和支持。

　　家乐福的一位中层对《成功营销》说，家乐福违规是不假，但不可能让其停业整顿，因为家乐福非常熟悉中国市场的游戏规则。

　　中国人民大学商学院副教授黄江明对《成功营销》表示，家乐福在中国的本土化模式很成功。在中国可以用低价取胜，但在日本、韩国及其它发达国家并不合适。一是和消费习惯有关，二是低价策略可能会触及反垄断法等。另一方面，家乐福把中国的制度摸得很透，在利用“制度营销”或“权利营销”行为上，家乐福做得很“出色”。

　　在日韩，找不到“认同感”

　　也许是中国市场风景独好。对同属亚洲国家的日本和韩国，给家乐福留下的却是以失败而告终的阴影。

　　4月3日，家乐福首次出面承认，由于经营不善，公司将出售在韩国的全部32家店面，全线从韩国零售市场上“撤军”。

　　祸不单行。4月28日晚，韩国国家税务服务机构查封了家乐福韩国分公司的部分文件，消息人士称，被查封的文件包括公司销售流程以及公司在韩国的所有业务情况。分析人士认为，韩国税务机构此举意在调查家乐福韩国公司可能漏掉的销售税以及不动产交易收益税情况。

　　来自韩国的消息表明，韩国在流通领域对外资开放以后，1993年12月29日，家乐福从韩国的财务部得到6000万美金的许可，1996年7月，在韩国开设了第一个家乐福店。此后陆续设店，直至今年初共有32家店面。

　　在韩国，家乐福2005年的净利润约为68.6亿韩元(约合707万美元)，这一业绩在韩国零售连锁店只能位列第四。

　　这样的业绩显然和家乐福的预期相差甚远。韩国的市场也是对外开放的，然而和中国相比，

　　韩国的制度却让家乐福无计可施，所以在韩国家乐福不可能有“制度营销”的机会。

　　比如，由于家乐福为韩国工人提供的工资太低，同时家乐福也严格控制工人之间的组织，监控着员工的活动，这导致工人很大的不满，经常罢工，使家乐福处于停业整顿的状况。

　　之前的《朝鲜日报》2004年7月9日报道说，韩国家乐福正在被卷入一场罢工高潮中，根据韩国劳工部的统计，共有5600名韩国家乐福员工由于工资待遇问题而罢工，致使韩国家乐福于7月1日临时关闭了其在韩的所有27家门店。

　　“这种状况不可能在中国发生。”北京国展家乐福超市的一位老员工对《成功营销》说，韩国的工人可以为工资待遇问题罢工并能得到相关部门支持，但在中国行不通。没有人会为职工的这种问题而出面向家乐福交涉，如果真的有人罢工，或许不用家乐福出面，自然就会有人出面干预。因为制度的不同，家乐福在中国占了很大的便宜。

　　韩国的专家认为，家乐福营销方式不能适应韩国是最失败之处。家乐福应该了解韩国的文化和消费者的口味，但是他们用全球的营销方式在韩国经营公司，显然是行不通的。而且韩国的政策制度不会对家乐福手下留情，不论你是不是外资，都必须遵守韩国的法律和市场制度。

　　仅从这个角度看，在游戏规则及对待外资的态度方面，韩国和中国有着天壤之别。

　　6月3日，《华夏时报》刊出《家乐福保安打人拒绝道歉》，之后家乐福北京国展店公关部经理何平对《华夏时报》表示，已对打人保安作出处罚；今年3月14日，哈尔滨动力区乐松广场家乐福店保安将一民工打伤。

　　韩国的一位消费者表示，如果这些事情发生在韩国，肯定会引起极大的民愤，甚至会影响到韩国民众在家乐福购物的欲望，而且有关部门肯定会关注此事并采取相关措施。

　　在消费文化方面，家乐福过于自信而在韩国遭受冷遇。家乐福以为依靠便宜的价格就能吸引更多的顾客，结果并没有从韩国人那里得到青睐。韩国超市平时的购买主力是家庭主妇，她们有大量时间进行商品质量的比较，对超市的风格也很在意，这使得购买环境较好的韩国超市很受欢迎。相对而言，家乐福的大卖场和薄利多销的方式对韩国并不适合。

　　此外，家乐福在韩国跟当地的商品供应商都有矛盾。家乐福本应同当地供应商保持良好的关系，但当产品销售不好的时候，家乐福往往把销售不好的责任推卸给当地供应商，以压低供应商供应产品的价格。当家乐福把这种手法应用到韩国时，却引起了供应商很大的不满。

　　韩国公平交易委员会称，在1998年到2001年期间，家乐福对供货商的各类不合理收费高达1776亿韩币(约1.36亿美元)。韩国法律规定，大规模销售性企业在进行促销活动时，与商品不直接相关的费用不得要求供货商承担。由于违反这一规定，在从1999年至2001年的3年间，韩国政府已经三次向家乐福发出罚款通知，罚款数十万美元。

　　而在中国，压低供货商的价格是家乐福惯用手法。除了控制供应价格，家乐福还向供应商收取一定数额的进场费。一家供应商想进入家乐福的渠道，通常需要交纳六大门类的费用，包括进店费、条码费、货架费、促销费、节庆费、信息系统使用费。但是在中国，家乐福无论与供货商发生怎样的矛盾，都没有政府机构出面干预，更不用说罚款了。

　　家乐福在中国的这些问题屡禁不止，相反店面却越做越多。在家乐福对中国市场了如指掌的背后，制度的缺失和监管不力成为其谙熟“制度营销”最有力的杀手锏。

　　在韩国的撤出，和日本有诸多相似之处。

　　据了解，家乐福进驻仅仅4年零3个月就急匆匆地告别了还很陌生的日本。2005年3月10日,家乐福正式与日本零售商巨头永旺公司(AEON)签了合同,将其在日本的8家超市全部卖掉。尽管家乐福经过了4年有余的努力,把它的超市增加到了8家,销售额做到330亿日元，但最终还是将其所有店面易主。

　　日本国立东北大学副教授叶刚在接受《成功营销》采访时分析说，家乐福的营销方式是最大限度地发挥其规模优势，并且以价格优势取胜，但这不符合日本老百姓的消费习惯。家乐福在中国屡次出现违规事件，假如日本家乐福其中的一家出现产品质量问题，那么会影响到其他店面的生意。日本的老百姓将会减少光顾家乐福的次数，因为他们对家乐福的产品质量表示怀疑。而日本的制度，也将会对家乐福做出严肃追究。因此说，日本的制度也让家乐福无从下手。

　　殊途同归。家乐福在韩国与供货商之间矛盾不断；在日本，这种情况并未减弱。家乐福在日本的进货渠道只有55%的商品是直接从厂家进货的，另外45%的产品必须从中间商那里进货。一直以低价著称的家乐福因为进货渠道的受阻，从而无法体现出价格优势。这也为家乐福的撤出从一开始就埋下了伏笔。

　　有意思的是，中国的供货商都以和家乐福有业务往来为荣，相关行业协会的作用甚微自不必说，供货商之间由于竞争也互相压低价格，给了家乐福更多的选择空间。

　　武汉一家超市的总经理对《成功营销》分析说，家乐福的事情如果发生在国内企业身上可能就是另一种情况了。有一个根本的问题是，在招商引资的热潮下，自上而下的就认为外资就是好的，这给了家乐福极大的生存空间。

　　“制度营销”只能赢在中国

　　家乐福在中国的生存空间彻底打开了，并且正在全力冲刺，以期获得更多的市场份额。

　　清华大学经济管理学院副教授李飞评价说，在中国，零售市场环境宽松，决定了家乐福开店速度很快。同时也要看到，家乐福在中国已渡过磨合期，他们本身还是存在很多优势，比如在经营模式、本土化策略等方面也是很成功的。

　　家乐福在中国的成功是不争的事实。2005年在亚洲地区，家乐福的利润增长达到了27%，其中中国地区贡献颇丰。可想而知，中国市场给家乐福的财务报表带来了多大的喜讯。

　　“家乐福和沃尔玛在中国的成功，很大因素在于中国是一个包容性非常强的国家。同时由于一些地方政府注重政绩、希望通过引入外资为自己捞取资本，因此往往会把城市中的黄金路段给这些企业，并给予税收等多方面的优惠，而国外的环境并不是这样。在中国，家乐福依靠迎合与牵制地方政府的欲望屡战屡胜，这也是靠制度营销取胜的根本。”

　　国内商业零售知名专家王蓁评价说，在招商引资热潮的前提下，外资受到了超国民待遇。家乐福在中国的做法，如果在其他国家是根本行不通的。

　　有一个细节，更能说明家乐福在“制度营销”上的功底之深。自进入中国以后，通过与地方政府的合作绕过了对外资零售业开店的限制，在全国范围内迅速发展，至2001年家乐福在中国门店数量已经迅速扩张到27家。不过，此间家乐福的扩张行为却违背了中国的相关规定。

　　违规事件发生后，被国家主管部门勒令进行全面整改。然而彼时的家乐福，利用与地方政府的良好关系，将整改和扩张相互结合，并且打出“促进出口、扩大就业”的采购牌，宣布计划2002年在中国建立10个区域性全球采购中心，以换取政府和市场的欢迎。

　　如果这件事情发生在日本或者韩国，可能家乐福面对的是民众的集体抵制或政府的高额处罚。针对家乐福现象，如果站在大的背景下审视，就会发现，当吸引外资成为经济发展主旋律的时候，其实已经为“制度营销”预留了空间。

　　或许，赢在中国是家乐福最真实的写照。因为在其它国家或者地区，你很难用“赢”来形容家乐福。

　　1988年进入美国市场后于1993年撤出；1999年家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场；2004年则先后出售了在西班牙、阿根廷和巴西的57家超市以及在葡萄牙零售商Modelo Continente 22%的股份；2005年3月退出日本；2006年4月退出韩国。

　　让家乐福在中国赢得近乎完美，“制度营销”功不可没。

　　家乐福没有真正理解日本市场

　　——访日本国立东北大学副教授叶刚[/b]

　　文/本刊记者 周颖

　　《成功营销》：家乐福在日本撤出，你认为根本的原因是什么？

　　叶刚：家乐福的营销模式难以和日本的消费习惯融合。家乐福在日本排不上前三甲，在日本年销售额超过数亿日元的本土三大零售商巨头(永旺、伊藤洋华堂、大荣)面前,家乐福并没有引起日本老百姓对它足够的兴趣。家乐福为何要从日本撤走呢？我认为家乐福没有真正理解日本式的市场经济。其实，日本的市场经济有着比较悠久的历史，成熟度在亚洲可算是首屈一指，不论是交易方式还是企业管理，都具有其自身的特色，而且日本企业间保持着一种稳定的长期性关系，不会因为眼前的小利益而甩掉昔日的交易伙伴

　　《成功营销》：家乐福在日本与供货商的关系如何？是否也会像韩国或中国一样，拖欠供货商的货款？

　　叶刚：对于出售多至6万多种商品的大型超市来讲，能否与当地的工业品制造业、农产品、水产品批发业联手是至关重要的。家乐福首先没有选择一个合适的战略伙伴，没有进入已经很稳固的日本交易网，可以说是单枪匹马闯入日本市场，结果在进货渠道上，出现了不少麻烦。它没有如愿实现85%的商品要在现地直接进货的计划，据说其直接从厂家购入商品的比例只达到了55%。

　　《成功营销》：家乐福在日本的企业管理方面，是否采用了本土化的方式？

　　叶刚：日本的企业有这样的规定：高、中、低层的各级管理者之间,关于某个经营决策有着一个经常性的切磋协商的过程。这一过程是从下至上，从上至下反复多次，最终确定后进而贯彻执行。因此在本土企业里，各个岗位提出的合理化建议都会得到重视，甚至鼓励员工多提建议。在日本的八家家乐福超市中，其中有七家超市是法国人当家，实行完全彻底地从上到下的指令式管理方式。如果有人提出建议，法国经营者不太会重视，因此各个岗位上的本土员工很少去提改善建议。

　　《成功营销》：家乐福的低价策略是否取得了好的效果？

　　叶刚：家乐福对日本国民的消费意识及消费行动了解还不够深。家乐福的策略就是最大限度地发挥其规模优势，从而降低价格。家乐福的最大卖点是，坚信只要价格低，就会有人来买，因此店里贴有“如果比其它超市高的商品,请告之”等标语，以此招引顾客。但是，像蔬菜、水果类不仅仅是价格的问题，日本人很讲究新鲜度与洁净度，而常常是一些水果、蔬菜就不那么新鲜，摆放也不是那么整齐，特别是到了傍晚以后尤为明显，许多人因此而惊叹止步。

　　低价格商战中，日本国民确实收益不少，但是他们不仅仅追求的是价廉，他们更重视的是物美。而家乐福的商品中，不仅真正的法国货很少，而且日本的本国厂家的货也不是很多，因此在日本国民当中产生了一种不安感，购物欲望也就减了一半。

　　购物的不方便也是家乐福没有考虑到的。家乐福幕张超市在二楼达10000余平方米的售货大厅内摆放了近６万种商品，这些商品被分为家电区、图书区、玩具区、厨房用具区等等。每个商品架都很高，通过眼前的商品架很难看到下一个架子上的商品，并且不分设收款处，所有商品都要集中在同一处结算，顾客不容易找到收款处，排队交款耽误时间很长，很多双职工的家庭就不会去那里买东西。去那里的大多数家庭只是为了图个新鲜，而并没有长期购物的愿望。

　　《成功营销》：日本零售业态的变化，比如大型超市的减少可能也会对家乐福产生很大的影响，这是家乐福退出的另一个原因吗？

　　叶刚：是的。日本在进入2000年以后开始有意控制大型购物中心及超市的数量。从1990年到2000年平均每年新增加的大型购物中心，大型超市为106家，而2001年到2004年平均只增加了51家.

　　家乐福按计划预计在2003年要建13家大型超市，可是由于审批问题不得不重新修改扩张计划，因此它在2003年只建成了7家，而在它酝酿退出日本的2004年,也只不过才达到8家。

　　其实，不仅像家乐福难于在日本继续扩展业务，日本本土的零售商为适应这一新形势也不得不放慢扩张步伐，整合其资源进而调整其营销战略。总之，家乐福在日本这一大市场没有成功，可以说是在天时、地利、人和三方面都不很走运。

(责任编辑：魏喆)