已近尾声的足球世界杯使人看到：球队的竞争某种程度上演变成了全球范围内资源整合能力的竞争。在全球化的今天，世界各国的企业正面临同样的竞争。要想赢得商界的世界杯，中国企业准备好了吗？

　　世界杯精彩不断呈现。没有国家队入围的中国人带着些许失落投入欣赏。场外，中国企业也在为入围企业界的“世界杯”、跻身世界一流企业俱乐部而奋力拼杀。不幸的是，它们的国际化之旅与中国队一样坎坷：中海油一头撞到了美国政治的墙上，TCL走马灯式地更换TTE的CEO，坚称整合顺利的联想却难以赢得股票投资者的信心。既然联合国安南秘书长都从世界杯中感悟良多，中国企业也没有理由不虚心把德国世界杯当成学习教材。

　　德国世界杯带给观察家们的最大惊喜就是强弱队差距的缩小。全球化为弱队提升能力创造了空前机遇，只有130万人的特立尼达和多巴哥甚至以0∶0逼平了瑞典。1995年的博斯曼法案改变了足球历史。自从欧洲法院裁定比利时俱乐部违反了欧盟规定的自由流动劳工权利后，球员国际化的潮流就难以遏制了。现在西班牙皇家马德里队一半以上的球员来自国外。沙特、哥斯达黎加、日本聘请了巴西人作为主教练，墨西哥则聘请了阿根廷人。弱国之旅通过本国球员在欧洲顶级俱乐部锤炼了“员工能力”，而且他们猎取寻求全球范围内的最佳资源来担任“CEO”。球队的竞争某种程度上演变成了全球范围内资源整合能力的竞争。

　　企业要想赢得商界的世界杯，也必须整合全球资源为我所用，但前提是你要有管理全球性组织的能力。德国世界杯最大的特点是黑马少了很多，上届闯入四强的韩国队的爆冷之旅终结于小组赛。巴西、德国、英格兰、阿根廷、意大利、西班牙等强队均以小组第一身份晋级下一轮。这表明，取胜尚须仰仗实力，运气是靠不住的。

　　以充满不确定性著称的足球尚且如此，中国企业更应反省自己的“爆冷”心态。在商界竞争中，能把握机遇固然可贵，但在自身能力不济的情形下去高攀机遇就殊为不智了。一些国内企业以“蛇吞象”的方式收购国外企业，就值得很好吸取教训，一些开局不错的整合现在看来前景并不乐观，最近被迫回购股票。

　　其实，国际化没有错，抓住机会收购以突破自身瓶颈也没错。错的是心态。TCL和联想们应反躬自问一下：我的决策是否超出了企业的能力？跨国公司伸出的橄榄枝到底是机遇还是天使之惑？我们有能力驾驭一个全球性组织吗？明知不可而为之，勇气固然可嘉，但事后大叫一声好痛是不可避免的了。

　　在管理全球性组织方面，中国企业还处于小学阶段，其核心问题是缺乏国际化的管理团队。联想尽管聘请了外籍CEO，但核心决策团队仍以中国人为主导，杨元庆名为董事长实为CEO。此外，新联想管理层内部也深为语言障碍、国家文化障碍、企业文化障碍、行为习惯的冲突所困扰。TCL尽管延揽了韩国人赵淇松(曾任TTE的COO)等国际人才，但李东生显然并不放心把企业交给外国人打理。面对整合之艰难，李东生最终自己披挂上阵担任TTE的CEO，同时，外籍人士在公司的发言权也不断萎缩。

　　之所以出现这些“伪国际化”的窘境，TCL和联想也是无奈的选择，是操之过急、步子过大的必然。但从根本上讲，这源于TCL、联想自身的组织尚不具备国际化的基础，生硬地去嫁接国外公司难免会出现排异反应。日本索尼公司的创始人盛田昭夫为推动索尼国际化，首先把自己国际化，在1963年举家迁往美国，融入美国社交界，为日后索尼公司灵魂的真正国际化奠定了基础。2005年，美国人霍华德·斯特林格出任索尼全球CEO看似突兀，其实是水到渠成的结果，今日之索尼已经是高度全球化的公司，已经具备从容整合全球资源的能力。同样，现任佳能CEO的御手洗富士夫具有长达23年的美国管理工作背景，被日本媒体称为“国际主义者”。

　　所以，中国企业现在最需要的是从人才、文化、价值观、管理流程等方面着手国际化，不断提升跨文化管理和驾驭全球性组织的能力和经验。华为堪称这方面的楷模，公司在1990年代果敢地斥巨资“削足适履”引入IBM、HAYGROUP和普华永道等为自己打造世界级的运营体系，为如今在国际市场的厚积薄发奠定了基础。组织没有国际化的情形下，寄希望于通过收购海外公司实现腾飞，无异于缘木求鱼。日本主教练济科在日本队被淘汰之后说，“日本足球还有很长的路要走。”这句话同样适用于急于打入“世界杯”的中国企业。

　　衷心希望中国企业家们能读懂德国世界杯。

　　(作者为中欧国际工商学院案例研究中心助理主任，电子邮箱lgary＠ceibs.edu)

(责任编辑：崔宇)