保罗•迈纳斯是英国玛莎百货(Marks and Spencer)董事长，但此文以个人名义写就。

　　“想从财务建议中赚钱，最好的办法就是提供财务建议。”这种观点也许有点夸张，却反映了许多公司高管在评估投资银行作用时的看法和感受。

　　投资银行是一种不能用既定规范来划分的标准职业——这种规范应该是得到有效影响力和严格的资格认证流程支持的。而且，在一些人看来，投资银行家收入过高，而且常常卷入无法调和的冲突当中。

　　朗伯德街研究公司(Lombard Street Research)创始人兼英国卡地夫大学(Cardiff University)商学院教授提姆•康登(Tim Congdon)再清楚不过地表明了他的观点。他说：“事实是，投资银行把自己放在第一位，把客户放在第二位；对于自己的所作所为，它们全然不顾是否合乎道德规范，只管合不合法。”

　　我并不同意这些观点，不过，企业高管在选择投资银行时，有必要就资金价值和对利益冲突的有效管理提出一些严肃的问题。

　　必须关注的问题

　　在我看来，在决定选择一家投资银行之前，有三个关键的问题应该问一问。

　　●第一个是：公司想从投资银行那里得到什么？是建议、执行还是资金？这里还有一个辅助问题，那就是能否从另外一个来源得到更好的服务或资金供应？例如，从会计师或管理顾问那里得到建议，从主流银行或私人股本公司获取资金。

　　●第二个问题与业绩有关：一家公司如何定义所需服务或产品的提供是否成功？

　　●第三个问题与报酬有关：应该如何回报投资银行？

　　这些问题也许听起来非常简单。不过，以我的经验而论，有数量多得惊人的公司在没有明确答案的情况下就指定了投资银行。

　　因此，我认为，在准备让投资银行介入某个项目时，任何公司都必须先为这些问题找出明确而且有充分证明的答案。

　　对投资银行选择标准的争论大多非常混乱。董事会的讨论有时会转向银行的规模问题：应该选一个综合性大型投行(bulge bracket)、还是一家小规模的专业性投行(boutique)呢？

　　不过，如果这种争论有助于澄清能力和冲突方面的问题，它就不应该成为任何最终决策的中心内容。公司结构和所有权很少是指定投资银行的恰当根据。

　　我曾听到一些企业谈到要求大型投资银行具有“财务实力/人才储备/强大的提升能力”，即便这些企业只有咨询任务，对资金或其它服务并无要求。

　　如果你想要的是建议，那么重要的是一些人的才智实力，因此与规模无关——不过，当然，许多大型银行拥有令人难以置信的智力储备。

　　在高盛(Goldman Sachs)协助菲利普·格林(Philip Green)出价收购玛莎百货(Marks and Spencer)期间，玛莎百货董事会向花旗集团(Citigroup)和摩根士丹利(Morgan Stanley)（及嘉诚(Cazenove)）寻求并得到了出色的建议。玛莎百货没有必要从这两家实力雄厚组织获取资金，尽管它们显然能够提供。

　　如果说综合性大投行不是好建议的惟一来源，那么小型专业投行也不是独立性的惟一来源。当用于专业投行时，“独立”这个词通常作为不言自喻的普遍道德标准而提出，但实际上，它基本上是没有意义的。

　　核心因素在于人

　　专业投行是完全不同的另一类银行。在我看来，部分已经崛起的专业投行级别还很低，而且，其生存至少还依赖于交易，即使这种依赖性可能不比规模较大的对手更强。尽管如此，我还是得到过许多独立银行的顶级建议——包括Hawkpoint、Lazard和Lexicon。不过，无论如何，服务质量的差别都在于个人或小团队的能力，而不是这些机构中所有人都有的某些普遍技能。

　　这就是我的观点。选择一家投行，其核心在于选人。在这里，人际关系非常重要，因为归根结底，你的决定取决于你基于之前的经历或相关的推荐而对某人建立起来的信任。你是否信任这位银行家？人们倾向于信任个人，而非组织。

　　当然，有些时候，由于足以信赖的长期顾问涉嫌利益冲突，因此，公司被迫需要为某项任务选择一家投行。在这种情况下，假定不存在保密问题的限制，可以进行一次正式的筛选，那么处理任命程序的最好方法是进行一次“选美”，用非常明确的标准衡量每一个候选对象。

　　但这个“选美”活动应带有一种健康警告：这最多是一个艰难而且有准备的过程。它往往过多强调陈述技巧——投资银行家们为此经历过全面的培训。

　　实际上，“选美”的日益流行反映出传统的长期顾问关系正在逐步消失，公司和银行家随意搭配的行为已经得到普遍认可。

　　对此，我很遗憾。我认为，人们应该相互忠诚，并从中建立信心和信任。

　　然而问题在于，一方面，公司高管渴望接纳各种思想，另一方面，投行也承受着关注服务费收入的压力，在此情况下，愿意信守长期承诺的人越来越少了。

　　一旦确定中意的投行，接下来的任务就是建立绩效标准和报酬方案。除了必须在工作开始前就收费问题达成协议外，与投行协商这一问题并没有简单的策略。

　　协议应对投行要提供的服务作出详细说明，还应要求投行为任命之后可能产生的任何附加费用和收入负责。

　　重要的是，公司应最大限度的利用其内部资源（这种资源通常最经济），承担日常的低附加值工作，并确保这一点体现在公司与投行达成的协议酬金中。

　　人们可能很自然的希望建立一些激励性奖金形式，但我的经验告诉我，这往往能带来意想不到的后果。

　　这通常会造成利益冲突，例如，当一家投行在首次公开发行(IPO)的两方面都担任关键角色之时。

　　在这种情况下，聘请第二位顾问提供互相核对的服务可能更好。

　　然而，有必要强调的是，聘请第二位顾问也不是灵丹妙药。在O2和PowerGen的例子中，我看到这种方法很有效。但我还看到NatWest使用这种方法却造成了混乱的效果。

　　总而言之，选择和管理投行没有简单方法。

　　这不是一个能轻松作出的决定，精打细算也不一定能带来最好的结果。对一位打工的高管来说，聘请投行的成本看起来可能高得离谱，不过，一家优秀的投行或一位优秀银行家的贡献，屡屡成为许多公司历史转折点的关键因素。

　　其中关键的判断标准是人——在这方面，我们多数人都曾有成有败。

　　译者/徐柳 梁艳梅

(责任编辑：谢剑)