（文章来源：《中国机电工业》）

　　编者按：

　　世界杯决战正酣，全世界的球迷为之沸腾。在我们观看如此高水平的赛事之时，绝对不能不诚心感谢世界各大足球豪门的鼎立支持。因为没有高水平的联赛，就不可能诞生星光熠熠的各路足球高手。但从德国看回到中国，似乎又让人感到一种惆怅涌入心中，不客气地说，中国足球职业化已经十多年，却仍然没有找到一条属于自己的路。

　　截至2006年2月，中国男足仅以546分排名世界第75，不论是产品力，还是营销力以及品牌形象，且不说与一些国际球队相比，就是与我们的近邻韩国和日本相比，也让我们感到汗颜。

　　这既是压力，也应该成为我们加快步伐的动力。本期刊发的著名品牌营销专家曾朝晖的这篇文章，从企业经营管理角度对中国足球进行了思考，相信无论对中国足球还是中国企业，都不无启发。

　　经营管理篇

　　一个球队的立市之本，便是球员在球场内所表现出来的专业水准，这便如同市场上的产品，如果品质下降就会被消费者抛弃、被市场淘汰。就像皇马一样，正因为其产品力的下降而面临品牌缩水。因此，要像管理企业一样去管理球队。

　　球场如商场，球队如企业。以管理企业的方式管理球队是国外一流球队的不二法则。在韩国的足球史上，希丁克是一个重要的名字。他在接手韩国足球队18个月之后，把韩国队带进世界杯4强，实现了韩国人48年未曾实现的梦想。韩国人称赞希丁克在比赛中以“出奇的用兵和卓越的战术为我们赢得了期望的胜利”。

　　一份题为《希丁克领导才能的教诲》的研究报告，概括了希丁克领导方式的精髓：重用有实力的人才、重视基础培养、追求革新的思想和强调整体的力量。希丁克的理念无一不遵循了企业管理的基本法则。

　　面对韩国和日本这两个邻邦的骄人业绩，同样职业化的中国足球却是一落千丈。1994年12月，中国足球的国际排名为40位，而到2003年12月，这一排名到了86位，2005年9月，这一排名上升为第60，但仍与中国的国力和中国球迷的期望相距甚远。很多球迷开始对中国足球丧失信心。那么，国内球队到底缺少什么？我们究竟应该向国外一流的球队学习什么呢？

　　一、产品品质

　　产品品质是一个企业立足于市场的根本，对于球队而言，球员就是其产品，球迷就是消费者，产品的好坏直接影响到市场和消费者的关注程度。

　　为了确保球队的整体水平，国外球队在球员的训练和管理方面，有着严格的职业要求，谁也不敢轻易违反。不像国内球队，竟然出现“大牌球员”赶走教练的怪事。即使是如小贝这样的世界级球星也没有一点特权，因为他们清楚，球队的水平是他们受到球迷欢迎的基础，没有了这些就没有他们今天的一切。

　　在韩国，球员如果平时不好好训练，教练就至少不会让该球员上场，甚至会予以开除。韩国国内教练管不了球星的情况，过去也出现过，包括国家队，但是希丁克担任主教练后，把那些不听话的球星坚决排除在国家队之外，而宁愿选拔那些水平暂时还差一些的新队员来训练，加以提高。在希丁克的执教下，韩国国家队球员一直进进出出，许多有名的球星没有入选国家队，有的球星也是最后才入选。国家队一直是流动的，这样就有了竞争，最后反而促进了国家队水平的提高。韩国没有球员不能经商办公司的规定，但是韩国不存在职业球员办公司这样的气氛。职业球员每星期要打两场比赛，还要参加训练，也没有时间去办公司。此外，职业球员都知道要维护自己的形象，否则在球队就不能立足。

　　在英格兰俱乐部中，主教练享有绝对的权威，任何球员包括大牌明星都不能对主教练的权威提出质疑。以曼联队为例，贝克汉姆因为急于带生病的儿子去医院，未向主教练福格森请假而擅自不参加训练，遭到福格森的训斥，贝克汉姆最后不得不主动承认错误。

　　为了确保产品品质，以及每一次出场的产品都不出现大的差异，国外俱乐部对球员的日常训练抓得很紧。意大利各俱乐部球员一般每天训练４至６个小时，倘若球员不好好参加训练，尤其极少数违规违纪现象严重的球员，将会立刻受到相应的处罚，直至开除。意大利是个突出个性、强调自由的民族，那些球星不仅被人们捧得老高，而且其本人也往往自以为是。然而，任何一名球员都必须听从球队的管理，他的一切职业活动都必须无条件地服从教练的安排。

　　很难想象，在一个企业里面，如果员工，即使是一些看上去不可或缺的明星员工，如果不受公司制度的约束，不能服从管理层的安排，并时常与之唱反调，这个企业会是一个什么样子。同样的，员工如果去从事第二职业，甚至在外面开起了公司，他也肯定不能做好本职工作。

　　因此，在意大利，包括足球在内的所有项目运动员，在其职业生涯结束前，不得从事与其体育运动职业不相干的任何事情，包括经商。而在国内，我们经常可以看到球员经商、耍“大牌”、打架斗殴、打假球的新闻，并且已经见怪不怪，这是国内球队管理的最大危机。因此，国内球队不仅需要一位懂得技术的教练、而且还需要一位懂得管理的专家。

　　为了塑造良好的形象，国外球队在引导球员努力提高球技的同时，还非常注重从情感方面取悦球迷。埃弗顿俱乐部就明确规定：不得忽视、遗失球迷的来信，有信必回。并安排专人管理此事，树立起服务球迷、尊重球迷的良好形象，反过来球迷更加热爱球队。而国内又有多少球迷得到过俱乐部的回信呢？

　　对于一些公益事业，国外俱乐部总是积极参与，如NBA球星到社区搞活动、到校园陪青少年读书，这从另一个角度体现了球员的职业素养，可以树立球队的良好形象。像乔丹那样的“天王巨星”，当初也照样陪孩子读书。一方面这是联盟的规定，另一方面任何一位球员都知道，某种程度上这也是为了从小培养潜在的球迷。恰恰在这类活动上，我们的大多数球员是最不愿意参与的。

　　二、成本运营

　　在1994年以前，中国球员的平均年薪在1万元左右，即使高峰、郝海东等大牌球星的年收入也很难超过5万元。而联赛10年以后，一个普通的球员年收入也可以轻松上百万，这是中国人均收入的上百倍。从1994年足球职业化以来，球员的转会费用扶摇直上，1995年，球员的转会费用还在几十万的台阶上，1996年，球员转会费用已突破百万，到2002年，已接近1000万。

　　按照市场规律，大的投入意味着回报升值。在国外，大牌球员的购买虽然耗资巨大，但往往也带来俱乐部其他收入的剧增，而在国内，这种效果却并不明显。

　　以企业经营的眼光去看中国足球，我们会越看越困惑，在企业对员工的绩校考核中，员工的收入和其业绩是相互挂钩的，拿得越多，说明你为企业创造得更多，一个年薪百万的职业经理人要能带给企业更多的价值，他才有继续做下去的可能。而中国足球的人力资源管理远远背离了这条最基本的原则。从表面上看，各家俱乐部都有比重很大的绩效工资，但这样的绩效工资并没有让球赛的水平高起来，让成绩变得好看起来，让上座率提高起来。

　　由于球员工资高得离谱，导致国内俱乐部每年至少有一半以上的投入进了球员的腰包。在国外，也并不是没有类似的情况，英超一些大牌俱乐部的工资比例也曾经高达俱乐部总体收入的一半左右。但他们面对这种情况，马上采取措施，让这一比例下降。所以绝大多数的英国俱乐部的工资比例并不高。

　　英超球员的平均年薪为40万英镑，而英国的人均年收入为1.5万英镑，也就是说英超球员的收入是英国人均收入的26倍多。而在欧洲球队中，这个比例已是相对较高的。但更离奇的是，在中国这一比例更高，达到100多倍。

　　实际上，目前国内俱乐部的运营状况普遍亏损。国内一场比赛的运营费用一般都有几十万元，而收入则少得可怜。足球比赛踢一场，亏一场。在欧洲，俱乐部有赢利的，也有亏损的。俱乐部作为一个企业，它本身就有非常高的风险。如果经营不善的话，出现亏损也是很正常的事。俱乐部如何才能避免亏损？一是开源，想方设法增加收入；二是节流，严格控制成本。其实，即使是在一些盈利丰厚的国际大企业中，对成本的控制也是非常严格的，例如许多公司规定办公用纸必须做到正反两面充分利用才可丢弃，否则将会被视为浪费。

　　但是尽管赚不来钱，不少国内俱乐部还在仿效那些财大气粗的国际同行“疯狂烧钱”。像陕西利君（国力）这样一个中国甲Ａ联赛中最普通的俱乐部，有一个赛季在购买外籍球员和教练员上的花费竟然高达人民币4200万元之巨。每个俱乐部在球员工资、奖金等方面的开支也都动辄成百、上千万元，基地建设动辄投入上亿。云南红塔当年在红塔基地项目上就砸了4.5个亿。虽然投入不菲，我们的基地在世界上都是数一数二的，但现实的情况是，我们的球技连在亚洲都算是二流的。这样不计成本不讲效果的投入必然造成大量亏损。

　　如果用企业经营的观点来看，这简直不可思议。企业是追求利润的，投入是为了回报，没有哪一个企业为了好看而投入上亿。因此，对于中国足球俱乐部而言，有必要引入企业的市场评估意识、成本管理意识，绩效考核机制，投入产出理念，既要开源，也要节流，尤其是在市场不景气的淡季，省钱就意味着赚钱。将这些钱用于市场开发上，将可能会取得惊人的回报。

　　其实如果成本管理得当，各家俱乐部的浪费将会大大减少，以辽足俱乐部为例，他们在研究企业降低成本的方法后，将原来的“大包干”变为“包干到人”，将一场球的开支降低到原来的1/6。

　　市场开发篇

　　在近几年来一系列的国外球队中国淘金的历程中，我们看到了一个运作成熟的商业体系，一支球队竟然可以像一条现代化的生产线，流水作业般制造出轰动市场的产品。

　　在英国，自20世纪初开始，足球俱乐部的创建者就开始采取经营公司的方式来经营俱乐部，在这种情况下，英国的足球俱乐部从诞生起就像所有市场产品一样处于商业的竞争之中，因而取得蓬勃发展。

　　英国的曼联俱乐部就是经营足球的楷模，它的盈利来源于赞助商、媒体、金融业、酒店业等等。曼联近几年每年的总营业额大约为1.73亿英镑，而每年的纯利润约为5000万英镑。在曼联的税前收入中，门票收入占35％，商品销售收入占27%，电视转播权收入占18%，赞助商与广告收入占13%，举办会议和宴会的收入占７％。多层次、更合理的收入结构使其具备了较强的盈利能力和抗风险能力。

　　曼联的商业策略与西班牙皇马似乎有所不同，这从去年他们的北京之行便可以看出。皇马寻求的是俱乐部之间的并购合作以及与赞助商的直接合作，相对急功近利。而曼联更注重的是直接向球迷和消费者提供服务。曼联在中国启动的是一系列的商业和服务，包括互联网、手机服务、曼联电视、信用卡、曼联球迷俱乐部会员服务等等，曼联中文官方网站向中国球迷提供新闻、球迷俱乐部、纪念品、手机短信、彩信、图铃下载等服务。这种以球迷为本、脚踏实地的经营方式，似乎更为长远，也更值得本土俱乐部学习。

　　根据欧洲足球俱乐部的经营经验，可以把足球俱乐部的收入渠道归结以下几个方面：一、广告与赞助；二、门票经营；三、电视转播费；四、球员转会收入；五、以足球产品为中心的商务开发；六、彩票；七、股市等。如果这几条渠道能够被充分利用，全面开发，足球俱乐部的收入可以达到“收入如泉涌”的状态。

　　而在国内足球俱乐部的经营中，这七个渠道中只有广告赞助、门票经营渠道基本畅通，其它五个方面还是处于半封闭状态。电视转播经营权被足协把持，多数球队在球员转会上亏损，商品开发举步维艰。因此，广告赞助与门票经营的收入几乎成为国内足球俱乐部最主要的经济支柱，多数俱乐部在这两个方面的收入之和占到发总收入的8O％以上。和国外足球俱乐部的收入结构相比，这是很不正常的。而俱乐部的投入又非常大，以甲Ａ俱乐部为例，年投入大都保持在3000万元以上。如此单一的盈利模式和如此巨大的开支，带来的结果是国内俱乐部普遍“入不敷出”，大部分俱乐部每年亏空都有几千万，能独立经营的几乎没有。云南红塔6年投入6个亿，收益甚微，最后不得不退出止血。

　　因此，学习国外优秀球队的商业开发模式，结合中国球市的实际情况，拓宽盈利渠道，成为摆在中国球队面前一个生死攸关的严峻课题。

　　附：足球俱乐部的系列商品开发

　　国外俱乐部的商品开发已经相当成熟，小到奶嘴、汽车牌照、鼠标垫；大到床单、衣柜。在这些产品上，英国球迷每年的平均消费达到1000英镑，约合1.5万元人民币。

　　在英国，足球俱乐部可以赚到的球迷的开销至少如下：球迷的第一笔开销往往是装备，一套俱乐部球衣最便宜的价格也要3O英镑，另外球迷一般还要买一套稍正式的运动便装，大约花费4O英镑，然后再向球迷推销印有俱乐部标志的帽子、围巾和T恤，这些东西分别为5英镑一件，几枚纪念章要2英镑，球迷在欢庆胜利时往往还要买一顶小丑帽，价格是3英镑，球迷们经常会在脸上涂抹油彩，油彩的售价是2英镑，更狂热一点的球迷还会带上一面真正的旗帜摇旗呐喊，这需要10英镑。这样，俱乐部武装好一个球迷，就可以创造102英镑的销售。

　　以商品开发经营比较成功的德国慕尼黑俱乐部为例，该俱乐部商品经营开发的收入占总收入的35％。俱乐部的策略是围绕足球本身作多方面的开发，包括有俱乐部标志的饮料、糖果、服装、食品、纪念品等五花八门的商品，一年仅队服就出售6O万套。从慕尼黑俱乐部的人员比例来看，15O人中球员仅占三分之一，其余都是经营管理人员，可见俱乐部对经营管理的重视程度。

　　2003年曼联的商业收入为4620万英镑，同比增长了22％。这在很大程度上要归功于与耐克合作开发的商品项目，由耐克设计生产的曼联新款球衣在全球58个国家同时上市。短短一年时间，曼联在这一项目上的收入就高达2420万英镑。

　　球迷可以说是曼联最大的资产，曼联充分利用球迷资料库进行营销的技巧令人赞叹，即使是一些现代企业也难以与其相比。曼联的球迷遍及世界各地，在这些球迷中，曼联发展了15万名会员，他们每年为俱乐部带来250万英镑收入。在门票和商品销售过程中，曼联建立了一个庞大的数据库，搜集了70万球迷的数据资料。这也作为曼联宝贵的消费者资料，用于市场研究。

　　国外俱乐部在商品经营中各有高招。巴伐利亚俱乐部建立了一个以俱乐部名字命名的包裹邮寄房，球迷可以订购有球星号码和姓名的球衣、啤酒杯、领带、队徽以及球星演唱歌曲的录音带和激光盘。巴伐利亚还开设了连锁店，销售大众化葡萄酒和芥末等。

　　当国内俱乐部还把眼光放在T恤、吉祥物、钥匙扣等初级产品时，德国不来梅俱乐部早就考虑如何出售情感类商品。比如说给球迷提供跟球星对话的机会，然后把对话内容制作成录像带，卖给球迷，这是真正从情感上满足球迷。

　　系列商品的开发在国内球队中基本处于空白阶段，即使是在国内做得较好的申花俱乐部，其坐落在上海的申花会馆一年的收益也不过100万。在甲A各俱乐部中，国安是属于经营较好的，但也就是销售一些普通足球用品。

　　是不是国内没有市场呢？F1来到上海时，以法拉利车队设立的一个摊点为例，350元一顶的红色舒马赫帽子三天内卖掉1200顶，而518元一件的法拉利T恤则卖掉800件。国安创下“工体不败”神话的时候，国安的绿色队服几乎是在一夜之间染绿了北京的大街小巷。而随着万达一路高歌猛进，万达的天蓝色上衣和黑色短裤也渐渐流行起来，而卖的最好的就是9号、6号、2号、17号这几个分别属于郝海东、李明、张恩华和孙继海几个偶像球星的号码。在一些比赛场外，热闹得如同自由市场一般，喇叭、望远镜、帽子、队服、风衣、头带、彩带、旗帜、油彩等球迷用品，卖得极其火爆，小商小贩们眉开眼笑，但这些生意与俱乐部根本没有关系。

　　这显然不是市场的原因。关键是对球迷的需求研究不够，经营和开发的力度不够。其实，在足球俱乐部尚待开发的资源中，商品开发是不受政策影响，不受足协制约，俱乐部完全可以自主经营的项目，值得下大力气去做。

(责任编辑：丁潇)