在近五年时间里，唯开高层频频更换，产品规划失当和本土化策略的欠缺，最终导致这座空中楼阁的坍塌公司曾经斥巨资聘请宋慧乔、全智贤、安在旭为其手机代言，仅聘请安在旭代言的支出就高达8亿韩元

　　本报记者孙燕飚发自广州

　　这是一出“空手套白狼”的闹剧。

　　日前，随着唯开通信(中国)有限公司(下称“唯开”)部分仓库被当地的湖里区人民法院查封，由于涉嫌骗取贷款近15亿元，厦门市政府介入唯开事件的调查，这幕上演5年之久的“闹剧”终于逐渐被揭露出来。

　　《第一财经(相关:理财 证券)日报》从在唯开工作长达五年的中层人员昊天(化名)处获悉，唯开从进入中国市场第一天起，就基本没有投入过资金，凭借着娴熟资本运作手法在中国搭建起一个“空中楼阁”。

　　在近五年时间里，唯开高层频频更换，产品规划失当和本土化策略的欠缺，最终导致这座空中楼阁的坍塌。

　　空手套白狼

　　唯开故事的源头是香港中桥电子组建的厦门中桥通讯设备有限公司(下称“厦门中桥”)。

　　上个世纪90年代末期，厦门中桥已是中国传呼机市场的老大，并拿到了当时堪称稀罕的GSM手机牌照，与厦华、夏新并称厦门手机“三剑客”。

　　天有不测风云。2001年，厦门中桥杨姓总经理因为虚开增值税发票骗取国家出口退税被立案调查，这位杨总随后抛下厦门中桥而外逃。

　　“当时厦门中桥也是响当当的企业，当地政府自然不想它就这样关门，积极从各个渠道寻找下家。”昊天说，这时候韩国VK株式会社（下称“VK”）出现了，当时VK承诺信产部在中国建一个手机研发中心，让VK得到中国手机市场的入场券。

　　2002年3月，VK与香港中桥电子就合资成立厦门中桥一事达成协议，以股权转让方式，VK持股80%，香港中桥电子则保留20%的股权。VK成立于1997年9月,是一家专业研究、开发、生产手机及锂聚合物电池的高新技术上市公司，此次是VK首次进军手机领域。

　　“空手套白狼的技巧就在这一刻发挥了作用。”昊天透露，VK先将厦门中桥收归旗下，然后利用厦门中桥的资产到当地湖里区农业银行贷款。其中当时在厦门中桥负责财务的王荣彪发挥了重要作用，利用自己的关系网高估了厦门中桥的固定资产。

　　这样一来，厦门中桥合资公司完成最初的资本运作，而VK不费“一枪一炮”将厦门中桥收归旗下，收购资本几乎全部来自于当地银行。

　　高层频频变换

　　可能连VK自己也没有想到一切会来得那么容易、那么快，以至于在中国手机市场战略都没有时间布置。因此，借用中国本土力量自然成为必然选择。

　　2002年5月，深圳天音操盘手马汉勇带领旗下十来号人马入主厦门中桥，开始大张旗鼓做中桥手机，并在9月推出几款新品。

　　然而好景不长，因为双方的磨合等各种原因，马汉勇在当年12月又率领原班人马离开厦门中桥。据悉，当时厦门中桥在全国有27个代表处总经理，马汉勇一下子带走了13个。

　　2003年初，唯开董事长兼财务总监安赞柱出任公司总经理，调整公司结构，并用长达一年的时间重新组建了中桥手机的渠道。在这个过程中，2003年11月，LG通过控股的子公司山东浪潮乐金，先收购香港中桥电子手中20％的股权，然后两次受让，在2004年2月直接持有厦门中桥34%的股权，厦门中桥变成了纯韩资控股企业。

　　在这期间，VK不仅通过资本运作获得了来自LG的实惠，同时还帮助LG做了一段时间的贴牌，赚取了价值不菲的贴牌费和OEM加工费。

　　种种原因，当时安赞柱在手机渠道中树立很高的声望，这也让中桥手机逐渐走上正常的轨道。昊天告诉记者，从2004年5月开始，中桥手机一直处于快速上升通道，每月的市场份额以0.2%的速度递增，最高时已经达到1.4%。手机的销售额在2004年一年增长了360%，在中国个别城市的占有率已经达到4%。其中最大的原因是厦门中桥在2004年2月推出十几款非常适合市场的产品。

　　高速成长掩盖了企业内部固有的问题。到2004年7月，厦门中桥的产品再次出现问题，2004年10月推出两款产品，并且还不适合中国市场。

　　2004年年底，厦门中桥被更名为唯开通信（中国）有限公司。

　　危机出现

　　“到2004年12月，唯开的危机已经出现。”

　　昊天表示，由于产品规划整体不连贯，唯开从2004年12月到2005年5月一直都没有新产品上市，资金出现危机。当时就连区域销售人员的工资都成了问题，时断时续。

　　在这种情况下，安赞柱离职回韩国，2005年5月韩国易美(韩国一手机国包商)的操盘手金荣一接任了唯开总经理一职。

　　金荣一上台就开始了大刀阔斧的“改革”，但并没有很好解决资金和产品的问题，而是一味地缩减开支。不仅促销员的工资拖欠时间更长，就连当地市场负责人也一样，各地代理商的保价款、各地代表处的费用都在拖欠。因此，区域市场的危机愈演愈烈。

　　曾作为唯开江西省省代的孙龙(化名)透露，在去年底，很多经销商已经开始清理库存，并拒卖唯开手机。

　　2005年12月，危机终于爆发。当时，唯开将各地经销商召集到厦门总部，准备发布新品，备战2006的第一轮销售旺季。

　　“结果新品发布会变成了追讨会。”昊天说，各地经销商和各地代表处的总经理借此机会到总部讨债。当时，总经理金荣一还在冲突中受伤。此次事件，最终因为春节临近而不了了之。

　　金荣一也无法收拾如此残局，在2006年2月也离任回了韩国。安赞柱再次归来，主持大局，由于安赞柱当年在渠道树立的威信，局面稍稍得到控制。

　　“今年3月，唯开迎来历年来最大的裁员。促销人员由3000人减至800人，公司在编人员从500减至200人。总部的生产和售后裁员最多。”昊天说。

　　安赞柱的想法是依靠总代理的销售模式来恢复元气，借用中邮普泰的资金和渠道重整河山。但人算不如天算。中邮普泰的很多省代就是唯开原来的省代，市场信心一旦失去，任何先进的模式都形同虚设。

　　种种迹象表明，唯开从开始就是想到中国来圈钱，并没有做百年老店的想法。此外，加上唯开的本土化策略一直欠缺。这些都注定了唯开在中国的失败。

　　诺盛电信分析师韩小冰表示，VK进入手机行业时间较短，缺乏技术积累，主要依靠其时尚的设计和巨额广告宣传来推动其手机的销售。公司曾经斥巨资聘请宋慧乔、全智贤、安在旭为其手机代言，仅聘请安在旭代言的支出就高达8亿韩元。“这种商业模式在手机市场竞争不够激烈、利润率相对较高的时代能够较快地抢夺市场份额，但随着手机厂商数量的增加，竞争日趋激烈，这些中小厂商守住细分市场尚可维持，但是试图同大厂商开展全面竞争就显得力不从心。”

(责任编辑：毕博)