以长三角、珠三角及环渤海地区为核心,形成以其他重点城市如武汉、成都等为辅的布局模式

    本报记者 毛翰民 发自深圳

    今年3月21日,在万科梅林总部,万科的一份年报向外界传达了一个信息：万科公司今

    年的发展策略将由2005年“谨慎进取”变为“快速扩张”。

随之而来的则是合作开发获取土地以及公司管理架构的重组。

    王石在新闻发布会上甚至用“颠覆”这一词语来形容万科在管理架构重组之后的新格局。

    在宏观调控的大背景下,以万科、金地、招商、中海、华侨城为主的地产巨头纷纷变身,公司管理架构重新变革,由以往高度集权的母子公司结构转型为相对松散的区域总部中心治理结构,以化解权力集中带来的管理机制的滞后和“摊子铺大,指挥不灵”所带来的风险。

    深圳英联国际不动产公司董事长郭建波表示,自去年开始,招商、万科、金地在公司布局上,不约而同地形成“3+X”的战略布局模式,纷纷以长三角、珠三角及环渤海地区为核心,形成以其他重点城市如武汉、成都等为辅的“3+X”布局中,这种战略层面的布局成为品牌开发商所效仿的模式。

    万科：区域总部管理

    《第一财经日报》了解到,品牌开发商之所以变身,其背后还有深一层的原因。王石在此次新闻发布会上接受记者采访时表示,这样一种创新来自于两个层面的需要。首先,是今年的金融、土地、税收、销售等方面调控措施的深入实施,市场对开发商资金实力、运作经验、管理水平等都将进一步提高要求,另一方面,是化解公司在管理机制滞后方面的危机。

    据悉,万科地产为了实现未来三年年均增长30%的快速扩张策略,从今年开始,将打造全新的组织架构,由现有“集团总部-市级公司”的二级架构调整为“战略总部-专业区域-执行一线”为主线的三级组织架构。

    调整之后,万科将新设深圳、上海和北京三大区域中心公司,通过部分人事、财务、决策等权力的下放,使其能够更灵活地各自应对珠三角、长三角和环渤海的具体业务市场,以实现“深谋远虑与灵活应变的并重、充分授权与规范管理的统一”。

    而在这之前,万科现有的管理平台形成于2000年,强调的是专业化总部。但万科预计3年后其三大业务区域的各自规模都将与现在的集团规模差不多,将专业总部的职能放到各个区域,由单独成立的区域管理总部代表总部,就近行使包括项目、规划设计、工程、销售、市场定位甚至部分项目融资等方面权限,总部则将继续把握信息、人事、财务和资金安排,以支撑未来的健康发展,获得比目前更为有利的行业地位。

    这样的调整不可谓不大,万科竟然打破了坚守10年之久的“集权管理模式”。对此,万科集团副总经理解冻则解释了另一个原因：“万科历史上是做贸易起家的,1993年做房地产业,1994年跨地域发展,专家资源只有那么多,为了便于管理,我们就将优秀的专家资源集中在总部。”

    “随着业务的发展,一些地区性的公司开始成熟和发展,比如上海、深圳区域,他们的队伍越来越大,规模也越来越大,管理越来越成熟,在这种情况下,作为总部,自然需要放权,毕竟总部对问题的敏感度不如一线。”解冻这样解释。

    金地：总部是决策中心

    相比万科,金地集团(行情,论坛)在去年10月初就正式发文宣布,同时开设西南、西北、东北三个办事处,具体城市位于重庆、西安和沈阳。而北京公司也在山西和山东设立了办事处。金地的布局则基本覆盖国内主要区域和重点城市,全国性战略格局将初步形成。

    一个公司的管理模式是跟它的发展阶段密切相关的,记者日前从金地公司了解到,目前金地公司的管理架构是这样的：集团是投资决策中心,区域公司是业务管理中心,因此,集团成员的工作重点与区域公司的工作重点有所不同。

    金地集团(行情,论坛)总裁张华纲此前表示,由于目前房地产的行业环境在不断地发生变化,未来的公司业务模式及扩张模式都会进行创新与变革,因此,相应的组织架构与管理模式也会不断地优化和调整。

    据了解,金地集团(行情,论坛)的组织架构为总裁下设有行政管理部、人力资源部、经营管理部、企业发展部、技术管理部、财务管理部总共六部,以及财务总监,而经营管理部、技术管理部过去一直由集团总裁张华纲直接管理。

    在此情形之下,集团启动以“三化”为目标的“管理提升年”活动,目标旨在通过调整和提升,使母子公司管理模式明晰化,经济效益最优化,企业与员工行为规范化。金地集团(行情,论坛)已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局,并已成功进入武汉市场。

    招商地产：总部集权式

    “招商地产今年就有20多个项目同时运作,这么多事情,总部是管不过来的。从这个角度上来讲,总部也必须作出调整。”招商地产总经理林少斌前不久接受《第一财经日报》采访时坦然说道。

    记者了解到,虽然招商今年扩张规模宏大,但其管理模式却和金地、万科截然不同。林少斌对记者表示,经过整合后,招商局新型的管理架构略成“M”型。由董事会和经理班子组成的总部是集团最高决策层,主要负责战略研究和内部交易协调。附属于总部的人力资源部、财务部、企业规划部等一系列职能部门向总部提供经营战略的选择和配套方案,监控和考核子公司实施经营计划的情况。

    在招商局的棋盘上,各子公司只是一个个生产经营单位,资本项下投入等战略性决策完全应由总部负责。子公司在法律概念上是一个独立的法人,但在一个集团的管理体系中只是一个成本中心,顶多是利润中心。

    招商局将房地产业务集中起来,准备组建的是预期资产达100亿港元的招商局地产控股集团,其中主要包括蛇口工业区、招商局A、彰州开发区和南山开发区,招商局A担当的是排头兵角色。整个招商局地产控股集团,将以招商局A为基础,整合上述4家所有的地产和物业资产。目前,在整个招商局内还有另外约50%的房地产及相关资产,尚未纳入此次整合。

    此外,招商地产以前分别在北京、上海、广州设立区域管理总部,在天津、重庆、南京、苏州以及漳州等城市设立注册专业开发公司。拥有20多个大型房地产项目,下属独资、合资、合作企业20家,累计开发面积超过600万平方米。

    目前,招商地产已初步形成了以深圳为核心,以珠三角、长三角和环渤海经济带为重点经营区域的市场格局。完成了由一个区域性企业向全国性房地产综合开发商的角色转变。