来源：《中国商界》杂志

　　“世界没有什么人会像我们一样能够用生命去奉献太阳能事业，所以没有人可以跟我们竞争，如果有，那也是可再生能源领域的幸事。”

　　此刻说话的黄鸣，颇像金庸小说里的独孤求败，他思考的不是竞争所带来的利润的缩 小，而是一个长期处于高处不胜寒的人，苦求一个对手的而不能得的孤独。

　　3月3日北京中苑宾馆对面的茶楼里，黄鸣稍显疲惫。说起话来快言快语，颇显山东人的豪气。

　　黄鸣是一个绝处逢生的人，从负债95万起家，到今天一个市值达51亿的民营企业，挑起了一个欣欣向荣的新行业。

　　传奇如何缔造？黄鸣说自己是孤独的，创业之初如此，现在亦然如此。这也许是一种高处不胜寒的落寞。

　　“还是我们的问题，皇明品牌还没做到绝对份额。”黄鸣认为他的皇明还要继续耐受孤独、享受孤独，接着做行业的领航者，将这个行业引向健康良性的发展之路。

　　孤独的行者

　　回顾十年创业路，黄鸣最大的感触是“孤独”。

　　1977年，恢复高考后，这个来自山东聊城的年轻人，抱着要为祖国找石油的理想，选择了华东石油学院。但是，让黄鸣没有想到的是，恰恰是在石油学院里的四年大学生活，使他改变了自己最初的理想。经历了最初的彷徨和犹豫之后，黄鸣终于把研究开发太阳能的工作从个人的爱好转变成自己追求的事业。

　　年近半百的黄鸣今天依然清楚地记得大学第一堂专业课上教授讲的一句话：“全世界的石油只够用50年，而中国的时间更短，因为中国是一个贫油国家。”“50年后，我能干什么！”带着这样的困惑，读石油专业的黄鸣在毕业后顺理成章地成为了一名石油勘探人，还曾一度成为业内“石油小专家”，数次获国家科技进步奖。

　　叛逆始于18年前，因为心中挥之不去的困惑终于在这一年找到了福音———贝克曼的《太阳能—热能转化过程》。他像一个饿汉一样地扑向了这个面包，并一发不可收拾，痴迷其中，不但反复研读这本“太阳能的圣经”，还亲自动手做机器，做完一台继续改进做第二台。这一玩就是8年。

　　所有的业余时间都倾注其间，先后做成的数十台中国第一批太阳能热水器也被他陆续转送给了亲朋好友，而留给自己的除了一腔热血，和高达95万元之巨的负债之外，一无所有。

　　“我相信，为热爱的事业无怨无悔的付出，终会获得回报。”创业的开始也许只是功夫不负有心人。永远执著、乐观的黄鸣在1994年经历了一个人生的大转弯，一台送给朋友作为结婚礼物的热水器在婚礼现场的试验中获得了一位厂长的青睐，于是，绝境中的他，在这位厂长的点拨下，下海成立了皇明太阳能有限公司，并成功地卖出了第一台热水器，开始了这场轰轰烈烈的事业。而中国的新能源行业也因他，开启了一页崭新的篇章……

　　“你昂然地往前走，追求‘好用’，但一大群人远远地往另一个方向走，只图‘好卖’，你说孤不孤独？”黄鸣笑语。

　　从1996年到1999年，作为一个新兴行业的开创者，皇明的销售额连年翻番增长，然后，这种速度慢下来，因为在皇明身后，紧跟上来数千家追随者。

　　如你所想，价格战在这个行业里开始了。在一些已经离开皇明的前高管看来，这是一个绝好的机会：以皇明的实力，正可以趁势展开大规模的低价销售迅速占领市场。他们不明白，在一个产品高度同质化的行业里，除了低价销售，还有什么更好的发展策略。

　　“这样的市场我宁肯不要。”黄鸣说。在他看来，降低价格就意味着降低产品的品质，包括性能、寿命、配件、服务。他不能接受：“这是在跟行业为敌。”但对于皇明的营销部门和经销商，竞争对手带来的销售压力日渐增大：“咱们2000块的产品人家1000块做出来了，规格一样，怎么干呢？”

　　“好卖”与“好用”的市场矛盾最终反应到公司。2003年，企业营销人员辞职、高管离开，经销商背离，他们不能理解黄鸣“死心眼”地坚持“好用”，觉得“好卖”的理念更能挣快钱。

　　不仅如此。有的经销商在皇明的品牌下卖起了其他牌子的产品，更有甚者，开始欺骗消费者，把小容量的产品卖给有大容量需求的顾客，因为它比较便宜。“少跟我说你们怎么为公司卖命，”黄鸣拍着桌子对经销商喊，“你们不忠不孝不义！”黄说，过度承诺，服务上不去，是对国家对产业不忠；不法经商，是对父母不孝；把行业做坏了，是不义。为此，他开除了一些经销商，尽管他们在当地已经做得很大。

　　尽管黄鸣付出了巨大的努力，但依然不能扭转整个行业的乾坤。很多低价倾销的太阳能热水器因产品质量不过关，烂在了老百姓的屋顶上，让太阳能热水器产品的形象大打折扣。

　　“太阳能产业刚刚开始，必须快速通过‘雷区’，否则一旦消费者伤了心，这个产业很难翻身。”黄鸣与他的皇明这几年为此不懈努力，向市场推出隔夜好用、冬天好用的太阳能热水器，告诉消费者太阳能热水器不仅仅用来洗澡，还能成为家庭热水中心。

　　改革的困顿

　　2005年底，黄鸣将总裁位置让与范建厚，自己开始更多地出现在大学和论坛上。他说，去年至今，他已经在北大演讲六次。

　　现在黄鸣仍然非常忙碌，但公司的具体事务他现在已经不再管了。“我现在只主抓企业发展的方向，或者其他重大的决策。”他对记者表述。

　　黄鸣回忆说，从2000年到2003年这一段时间内，企业出现了很大的波折。一开始是快速发展，几倍甚至十几倍地增长，后来回落到15%~17%的增长幅，期间还有震荡；显然，企业发展遇到了瓶颈。

　　当时的黄鸣有些困惑：是选择继续保守发展，还是要改革思路？最终，黄鸣选择了改革。尽管今天的皇明集团已经改革成功，但最初的选择过程确实是艰难的。

　　改革初期，黄鸣任命了两个营销方面的副总，但他们从来没有做过太阳能销售。消息公布后，很多过去的销售元老并不服气。于是，黄鸣便耐心地逐一做思想工作，技术出身的黄鸣，非常擅长谈判。

　　某一天，黄鸣与一位老员工谈话，前后只用了五分钟便将问题解决，令这位老员工心服口服。“我说，我是太阳能热水器营销战略层面的第一高手，你是战术层面的第一高手，这没得说，公认的。但是我们这两个第一高手在一起，这几年企业的发展却陷入泥潭？为什么？”黄鸣表示。

　　如今，在黄鸣看来，新上任的执行总裁才干了两个月，企业就有了巨大的变化。为什么？原因就是创新。“我承认，是过去成功的经验束缚了自己，反而失去了创新。”黄鸣沉思着说。

　　当时，管理层有两种不同的意见，“反对派”包括企业的中高层，都是有能力、有经验的人。黄鸣突然想到了杰克·韦尔奇的一句话：“有一种人不能用，有能力、有经验、有影响力，但不认同的人。”于是，黄鸣茅塞顿开。他狠下心，分两次砍掉了共六千人，并告诉大家，这个问题大家不要再争了，就是朝这个方向走，如果大家不认可，不换思想就换人。

　　尽管黄鸣选择了从总裁的位置上退下来，但由于团队的一致性与管理层有效作用的发挥，皇明的销售量增加70%以上，利润翻了好几倍。尝到甜头之后，黄鸣更加认可“让别人来说话”。

　　2006年的指标，黄鸣制定的心理指标是销售量与利润都增加50%，但管理层却提出了一个增幅120%的计划，这让黄鸣喜出望外，并最终将指标定在了100%。

　　黄鸣认为，自己退出总裁位置是退出一线是管理的里程碑，“不是说我非要退，是企业到这个时候了，你就得自己退下来。不当总裁，是为了突破企业发展的瓶颈。”

　　拓荒者的使命

　　“有人将我比喻成可再生能源界的‘洛克菲乐’，我不赞同，我更愿做‘福特’。”黄鸣说，洛克菲乐当初是看到了石油的潜能，并挣到了钱，而福特是将汽车这一原本奢华的产品市场化、商业化、系统化、产业化、社会化。“有太阳一切皆有可能”，是黄鸣的信念，也是皇明今后追求的目标。

　　“10年前，消费者不知道太阳能为何物，现在90%的人知道太阳能热水器。《可再生能源法》如此快速通过，太阳能热水器是社会基础。”黄鸣觉得自己已经在按福特的发展轨迹行走。

　　黄鸣已经有了新的规划：将皇明公司所在地德州打造成太阳城。在太阳城的太阳谷做成世界太阳能领域五大中心的样板——制造中心，科研中心，推广、示范教育中心，旅游中心，国际会议交流中心。

　　而谈及未来的发展，黄鸣有着自己的想法。“我不会去构想未来要发展成怎样的规模及效应，那些目标只是理想化的内容，我只要做好眼前的每一项工作。”

　　不久前，与皇明同为环保企业的无锡尚德电力在美国纽交所顺利上市，一度成为世人瞩目的焦点。“无锡尚德的上市是件好事，这足以证明世界及国家对于环保产业的重视程度，尚德现在上市是最理想的时间。”黄鸣说。

　　但是，黄鸣却并不急于上市。“不忙上市，是不想失去行业话语权。”对于新能源——这个在 资本市场受追捧的行业，黄鸣表现出了更多的冷静与理性。

　　“其实，我们与战略投资者的接触已经7年多了，但迟迟没有吸呐资金进来，主要是我感觉到我们做的还不够大，在企业还小的时候吸纳战略投资者就要让出更多的股份，那样容易丧失行业的话语权。”黄鸣说。

　　如今，黄鸣的企业仅品牌价值就达到51亿元，是世界上最大的太阳能制造基地和清洁能源供应商；而黄鸣本人，也拥有50多项国家专利，是当之无愧的“中国太阳能产业化第一人”。

　　这样的企业及规模还“小”吗？显然，黄鸣有着另一个担忧，如果过早地把股权让出去，那么管理团队的空间就少了；同时，上市并不是做企业的目的，自己更不是为了圈钱，更不想落入股市圈钱的悖论里。

　　但这，并不表明黄鸣将“自绝”于资本市场。“目前企业与海外一些战略投资者的接触正在加紧进行，海外上市的计划正在努力实施中，但时间与上市的方向暂时不能透露。”黄鸣摆着手说。

　　尽管在他看来，公司上市是肯定的，皇明最终是要变成一个公众企业的。但黄鸣现在还是尽量拖延。“世界上，有两种钱最不好用，一种是贷款的钱，一种是投资者的钱。要自己必须先规划好了，融资之后干什么才行。钱太多不是好事情，有几个人能克制住自己而不冲动？”

　　如今，黄鸣的目光不仅仅局限在国内。但国外特有的环境，也使得黄鸣只能一点点地开拓国际市场。“我们在太阳能方面到国外市场做比较难，因为国外总量只有24%，所以要开拓这个市场成本很高，还会遇到很多的阻碍。”

　　企业发展十余年间，黄鸣的皇明太阳能集团累计推广太阳能800万平方米，相当于整个欧盟7—8年、整个北美16—18年的推广总量；2005年推广量达到200万平方米，相当欧盟的两倍，北美的四倍，由他发起的太阳能科普万里行至今已行程8000万公里，产品累计为国家节煤1000多万吨，减少相应煤污染排放量500多万吨。

(责任编辑：雨辰)