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利润下降、股价下降、市场份额下降……在这股寒流袭击下，戴尔不得不放弃在销售渠道、商业伙伴、业务以及创新策略方面的“纯粹”，开始尝试多元与混合。但这种变革却显得进取不足，过于犹豫。
上任两年余，原来雄心勃勃要领导戴尔公司再上层楼的罗林斯就不得不直面严酷的现实：市场份额减少、利润下降、股价下跌……
5月9日，戴尔发布盈利预警。在5月5日结束的财季中，戴尔销售额与去年同期相比增长6%，但净利润下跌了18%。 这样的业绩不仅出乎戴尔公司CEO罗林斯的意料，也让华尔街跌碎了一大片眼镜。仅一年之前，就连最悲观的分析师也预期，尽管戴尔已难以获得两位数的利润增长，但8%—9%的增长总还是有可能的。
令戴尔痛苦的是，这是该公司首次低于整个PC行业的增长。投资者们随即纷纷用脚投票，抛弃这家曾屡屡创造神话的公司。5月9日，戴尔股价暴跌7.3%，创下了3年来的新低。截止到6月13日，戴尔股价与去年相比已下跌40%，其市值也已被惠普超过。或许是为避免以后再出现类似蒙羞事件，戴尔一改多年来的做法，表示今后将不再发布季度性盈利指南。
试水混合销售模式？
戴尔必须变革自救。对于这样的论调，现在已经没有人表示反对。具有象征意义的是，今年5月，一直坚持直销的戴尔宣布，在美国开设两家面积在300平方米左右的店铺。
根据戴尔的说法，这两家店没有存货，仅作为展示店。据悉，每家店将展示30种不同的产品组合，如游戏、家庭影院、数字照相以及家庭办公等。在这里，顾客可以查询戴尔的产品并下订单，但无法直接将产品提走。戴尔将根据顾客的订单，在7-10天之内将货送给顾客。在此之前，戴尔已在美国一些大型购物中心设了160个小型展示台。
在谈到戴尔开设这些准零售店的原因时，戴尔负责家庭与小企业销售的主管吉姆·斯科尔丁表示，一是因为商场里的展示柜台面积太小（每个展位只有3×
4平方米左右），无法展示更多的产品；其次是因为一些购物中心不允许开设这样的展示柜台。
不管怎么自圆其说，戴尔开设展示旗舰店，仍可被视为对其销售模式进行改良的一个尝试。自1984年迈克·戴尔以区区1000美元创办戴尔电脑公司以来，电脑直销就如同戴尔的一个标牌，并被视为戴尔赖以成功的利剑。
然而，随着形势的变化，戴尔的剑刃逐渐失去了昔日的锋芒。在美国，通过直销渠道购买电脑的消费者呈下降趋势。据美国NPD集团的调查，去年通过电话和互联网销售的电脑占全美电脑销量的比例出现下降，而通过零售店销售的比例上升。
美国消费者购买习惯的改变直接冲击了戴尔维生的传统销售渠道。另一方面，在开拓国外市场过程中，直销模式也难言完美。同样是发达国家市场，在英国戴尔长袖善舞，而在意大利却难觅用武之地。在中国、印度等为世界所瞩目的新兴“黄金”市场，戴尔的直销也如同在黄色的沙漠里行舟。据预测，到2010年，印度的个人电脑保有量将由目前的790万台增至7800万台，但大多数印度人都上不了网，甚至连电脑都知之甚少，印度许多农村地区不通电话。显然，在这个“黄金市场”里，戴尔的直销很难发挥出它在美国市场的威力。
尽管认识到这一点，但对于销售渠道必然需要的调整，个性严谨的罗林斯非常谨慎。戴尔家庭与小企业销售主管吉姆·斯科尔丁也明确指出，那两个店铺只是试点，戴尔并不设定推而广之的时间表。他表示，戴尔的商业模式不会因此而改变。
不仅戴尔谨慎，一些分析师可能也不那么积极，因为改变直销销售模式，可能会进一步降低戴尔的利润率。2005年戴尔的利润率为8.6%，惠普为5.4%，戴尔的直销还是占有一定优势。完全改变以往的模式不仅是不现实的，而且可能会导致更多投资者进一步抛售戴尔的股票，使戴尔雪上加霜。因此，更有可能的是戴尔将会采取混合模式，通过开店促进营业收入增长，以此弥补开店的成本，并巩固其客户基础——在商业界，实用主义者的成功概率往往比理想主义者更高。
进水与放水
直销曾使戴尔实现了低价格与高利润的兼得。但现在，戴尔与对手之间的相对价格优势正在逐渐丧失。
通过缩小与戴尔在价格方面的差距，惠普和宏基等公司的市场份额正稳步上升。在服务器领域，富士通和IBM等不仅能与戴尔在价格上一拼，而且能提供更多服务。IBM的“易捷”服务器售价不足500美元，与戴尔的同类产品相当。所不同的是，IBM不只是卖硬件，它还能帮助企业客户整合各种不同的软件系统。
为维持市场份额，戴尔不得不与对手在“红海”中拼杀。不幸的是，降价所拉动的销量并不足以弥补利润的损失。除了影响到戴尔的销售额和利润外，销量增长的缓慢也导致戴尔市场份额的下滑，与戴尔的初衷背道而驰。去年第二和第三季度，由于降价幅度过大，戴尔没有完成预定销售额。据IDC的调查，今年第一季度戴尔在全球PC市场的份额由18.6%降到了18.1%，在美国的市场份额也由33.9%降至32.3%。
另一方面，在PC领域继续通过削减成本以提高利润的空间已不大。戴尔计划今年通过在零部件和原材料以及工厂的调整降低30亿美元的成本，这是一个高难度的目标，不过并非不可能完成的任务。2004年，戴尔削减了约18亿美元的成本，2005年的削减额达到22亿美元。在惊讶于其成本控制能力的同时，也有分析师指出，即使戴尔达到了30亿美元的目标，对提高利润和利润率的作用也不会很大，其中的原因就在于戴尔的降价。戴尔面对的如同一个一头进水另一头放水的利润池，池中的水完全取决于进水量与放水量之差。
作为主帅的罗林斯，一直将削减成本视为要务之一。他亲自主持相关的成本控制会议，有时他会每天都向有关人员了解成本控制情况。在这种背景下，一直与英特尔站在一起的戴尔终于痛下决心向AMD靠近。今年5月，戴尔宣布将在其部分高端服务器中使用AMD芯片，从而松动了它与英特尔多年来雷打不动的利益关系。
据一些分析师估计，英特尔每年给予戴尔的价格优惠和补贴高达10亿美元。但是，消费者和客户对AMD芯片认可程度的不断提高，以及惠普等对手采用AMD芯片后对戴尔形成的价格压力，戴尔不得不再三权衡。有分析师预期，采用AMD芯片不仅将有助于推动戴尔硬件销售的上升，而且能扩大对利润率高的维护合同的需求。
当然，牵手AMD给戴尔带来的并不全然是机会，比如可能会增加业务的复杂性，因为戴尔将不得不在产品设计、生产和营销方面进行调整。至少目前看来，戴尔仍无法摆脱对英特尔的依赖。罗林斯表示，英特尔将继续为戴尔供应“大部分”芯片。这其实意味着，对于告别“纯英特尔”的戴尔来说，AMD的芯片目前仍只是一个补充。
除此之外，为了突破利润率压力，戴尔也在努力向电脑行业的高端和消费电子行业扩展。3月33日，戴尔宣布将收购高端电脑生产商Alienware公司。这是一个颇不寻常的举措——在戴尔公司22年的历史中，它只收购过两家公司。
Alienware生产的是利润丰厚的游戏机电脑，目标客户是游戏爱好者。收购Alienware不仅有助于戴尔提高利润率，还能推动戴尔未来的业绩增长。在去年9月结束的财年里，Alienware的销售额仅有1.72亿美元，相对于559亿美元的戴尔来说可谓小巫。但Alienware高达50%的销售增长率，不仅是戴尔望尘莫及的，而且也远快于PC行业的平均增长速度。
收购Alienware还有另一个原因：Alienware的销售模式与戴尔基本相同，也是通过电话和互联网进行销售。戴尔并不打算将Alienware完全融入戴尔，而是让它继续作为一个独立实体进行运营。在利润开源的同时，或许收购Alienware也意味着戴尔品牌的开源以及经营思路的开源——在依靠有机增长难度加大的情况下，戴尔会不会更多地通过资本运作？这起收购显然是一次大胆的试水。
客服硬伤
有一点是戴尔没有把握好的：以提升业绩为最终目的的成本控制却因造成客户服务方面的硬伤，而使戴尔事倍功半。
长期以来，注重成本效率一直是戴尔的核心战略。直销模式使戴尔避免了向零售店的配送成本以及存货跟踪等方面的成本，但这些措施也疏远了戴尔与客户的关系。一些人甚至认为，戴尔实际上并非客户至上，而是客户“至后”。
某种意义上说，戴尔也是“迫不得已”。正如有分析师所说的，如果一台电脑的价格降到350美元却要提供售价为1000美元时的服务，这样的服务显然难以为继。为削减成本，戴尔停止维修某些主要与软件和病毒有关的故障，并决定由设在美国之外的呼叫中心来处理越来越多的美国客户所遇到的问题。
呼叫中心人员缺乏也影响到了服务的质量。戴尔给一些客户服务呼叫中心所配备的人员不足500人。如此规模使这些呼叫中心几乎经常处于超负荷状态之中，无法满足客户需求。而在以前，尤其是创业初期，戴尔极为重视客户服务。据说迈克·戴尔还时不时会亲自在呼叫中心戴上耳机，了解客户的意见。
戴尔新的客户服务副总裁理查德·亨特坦率地指出，戴尔管理层制订的一些规章制度虽有利于控制成本，但不符合客户的利益。由于许多呼叫中心的技术人员技能单一，只能解决某一类问题，所以不少客户的电话在转了多次后才找到能解决问题的技术人员。据亨特估计，大约有45%的电话至少要转接一次。个别情况下，有的客户的电话甚至被转接到了4个国家！他用“可怕”来形容这种情况。去年，为减少客户的电话数量，戴尔更是短视地将其网站上的免费服务电话删掉。亨特称此举是“愚蠢之举”。今年，戴尔公司重新公布了该电话。
在美国的一项调查中，2005年戴尔的客户满意度下降了6.3%，是电脑行业降幅最大的公司。客户满意度的下降直接影响到了戴尔的品牌形象。有人甚至将戴尔形容为电脑行业的“起亚”——一家被现代收购的韩国汽车公司。
为解决这个问题，罗林斯将原来负责生产的得力干将理查德·亨特调到客服部门。他还计划年内投入1亿多美元，用于改善客户服务，包括充实维护人员、提供新的服务如远程维修等。迄今，戴尔在北美的维护人员已增加了20%，对在全球的5000名维护人员进行了重新培训。亨特打算进一步对维护人员进行培训，使他们具备更多的技能，以维修不同类型的电脑，从而减少客户电话的转接次数。他还计划将小型呼叫中心的员工数量增至1000-3000人，使客户反映的问题能尽可能在一个呼叫中心得到解决。
罗林斯表示，自从采取这些措施之后，客户打电话的等待时间已缩短了50%；现在80%的客户电话在4分钟以内得到答复，在今年5月的一个星期，全世界只有80名客户的等待时间超过30分钟。
今年6月初，戴尔开始试验一个名为“联系戴尔”（DellConnect）的新服务，让戴尔的技术人员通过高速互联网为客户的电脑进行远程诊断和维修。据罗林斯称，自开始试验后，“联系戴尔”的使用次数已达到45万次，有80%的问题得到解决。罗林斯希望，通过这些措施使戴尔的客户满意率达到95%。
创新策略：戴尔还缺什么？
22年前，迈克·戴尔一个当时为人所嗤的创举缔造了一个PC巨头。今天，直销已不再是戴尔的竞争利剑。有分析师认为，除了商业模式的创新，戴尔还需要重视技术创新——他们强调，在硬件的创新方面，戴尔落在了惠普和苹果等公司之后。
当年诞生戴尔直销这个商业模式创新的土壤已发生巨大变化：电脑由少数人能拥有的商品成为一种个人日用品，行业的狂飙增长时期已经结束，仅依靠电脑一种产品已难以实现利润的快速增长。戴尔早已意识到这一点，并已向打印机、消费电子等领域扩展。此外，随着企业客户市场趋于饱和，戴尔也不得不更加倚重个人消费者客户。去年，戴尔从个人消费者中获得的收入占其美国市场销售收入的14%。
以前，戴尔的新产品依赖于两大伙伴英特尔和微软的创新，戴尔将其高效的商业模式作为一种差异化介质。但是正如一些分析师所言，戴尔实际上只是迅速有效地将最新的软件、芯片和其他零部件送给客户，而在硬件设计方面它表现平平。环境的变化进一步暴露了戴尔在设计和技术创新方面的弱点。
目前，戴尔年研发投入约为4.63亿美元，比苹果公司低6900万美元，而其公司规模相当于苹果的4倍。美国Babson资产管理公司一名合伙人指出，在已经大规模商品化的PC领域，控制研发投入是可行的，但在其他领域却行不通。IDC公司一名分析师也说：“戴尔的品牌总是与低价而不是与创新联系在一起。他们是行动迅速的追随者。”
偏执于技术创新的确会引起很多问题，但在戴尔瞄准的消费电子行业，缺乏创新同样会令其举步维艰。3年前，戴尔满怀信心地进军消费类电子产品市场，但在这个市场，它却很难将其在PC行业获得成功的模式嫁接过来。2005
年第二季度，戴尔液晶电视在美国市场的份额仅有 2.4%，出货量在美国排名第 10，等离子电视的份额为 3.3%，出货量在美国排名第 7。
一些分析师认为，现在戴尔应该加大对研发的投入，如果没有进一步的投入，不仅在消费电子会遇到困难，其电脑高端梦也很难实现。不过戴尔或许另有想法，它非但没有增加研发投入，还撤掉了一个原负责未来趋势研究的研究机构。
除了创新，更重要的是思维模式的转变。戴尔喜欢后发制人。在选择切入市场的时机时，戴尔采取的策略是等到市场进入快速增长期再迅猛扑入，以凌厉的价格攻势击败先期进入的对手。这种策略能有效避免市场发展初期的风险，但也可能会因未能把握市场先机而导致后发劣势，尤其是当对手的实力与它旗鼓相当时。除此之外，还有可能会使公司滋生保守思想。
有管理学者指出，在今天的环境下，戴尔应转变思想，更加大胆地尝试。一些分析师也有类似看法。他们表示，戴尔的对手们已大胆进入那些正在增长的细分市场，而戴尔的行动却显得有些迟缓。在创新策略方面，它也需要商业模式创新与技术创新并重。
不过罗林斯依然感到乐观。他说，戴尔的增长可能会放慢，但仍会快于行业对手。不错，戴尔并未到四面楚歌的境地，最起码，它仍有70多亿美元的巨额现金，它仍是全球第一的PC巨头。
只是，商业江湖上没有永远不倒的高手。面对外界的变化，只有那些能在保持内稳态的同时善于顺势而变的企业才能生存更长时间。戴尔能屹立多久呢？ (责任编辑：单秀巧) | 
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