陈惠湘

    1988 年底,我接替郭为担任联想第二任公关部经理,而郭为则另有高就。照例,郭为向我做了工作交接。

    这是我第一次当公关部经理。

郭为很有心,他不是简单把工作交接好了就完毕,而

    是还把一些他任上的工作心得也传授给我。我理解这是一种前任与继任之间的“传帮带”,是一种教练。

    当年郭为只有二十几岁,弱冠之年就有如此风范,至今令我难忘。郭为跟我讲,他在当公关部长期间,很重要一个体会是学会了怎样带领一群能力并不突出的部下去取得较好的工作业绩。郭为领导的公关部因为是创建阶段,企业还存在一个对这块工作的认识与接受过程,尤其公关工作在1989年的中国企业界还是一项属于创新的事情,所以联想当时给郭为配置的人员和资源是十分有限的。但是,郭为依然带领团队做出了骄人业绩。

    我后来片面理解了郭为的意思。我认为,既然你带的队伍不够能干,那就亲力亲为自己多干,避免工作出差错。这样下来之后,在部门里,我成了一个包打天下的经理,大小事全包；企业里,我成了一个天马行空、独往独来的人物。以至于在相当长时间里,柳传志始终认为我不符合联想“建班子、带队伍、定战略”的要求。刚开始我也不接受这种批评。后来随着经历的丰富,慢慢有所觉悟。

    中国很多小企业的领导人也存在类似问题。因为小企业创业起点低,不会有太多能干的人跟着你。但是很多事情又必须做好。领导人只有自己去做,手下人跑跑龙套。久而久之,这成为一种习惯。领导人会有抱怨,怨手下人不长进,笨。手下人也会有抱怨,怨领导不给信任。其实,小公司的这种个人英雄主义是正常的,也是可以理解的。问题在于,我们需要对个人英雄主义有更高境界的理解和方法层面的改进。

    领导人当然需要做很多事情,如果你什么都不做或者做得很少,凭什么人家要跟着你创业?凭什么要尊你为领导?这是没有道理的事情。中国现在不是古代,你是刘备,是皇族,没能力也有人为你去打天下？不可能。

    什么是可能的呢?一方面,领导人把关键事情做好,带着人做,有示范作用。一方面手把手教底下人把一些次重要的事情做好。但是要由底下人把这些事情完成。这是有可能的。这也是个人英雄主义。因为你是这个公司第一个能办大事能当教练的人。也只有这样,这个公司还能够往大成长。一个小公司的领导人注定了要做很多事情,阶段不可逾越。只有当公司一天天长大的时候,领导人做的事情数量才会减少,重要性加大。而在领导人要做很多事情的时候,怎么做是一个值得研究的课题。像我那样包打天下是不行的。

    中国企业领导人感到身心俱疲的人很多。除去经营企业合理的一些原因之外,还有一个原因就是领导人包打天下。包打天下充其量是个能人,绝非英雄。最终也打不成天下。小公司靠个人英雄,大公司靠集体英雄。怎样发扬个人英雄主义,也是需要学习的。

    (作者为北京丰收企业管理顾问公司董事长,CEO·飞行日记每逢周五刊出)