提示：“我们选择国际化的策略是比较理性的，是一种相对稳健的做法，适合像中国葡萄酒这种竞争激烈程度相对较低、全球化程度相对不高的行业。”

　　插语：“未来的全球市场一定会有张裕的一席之地，我们计划在3年内实现国外销售份额占总量的三成以上，最终实现海外市场与国内市场的比例达到1:1。”

　　和历届一样，2006年的博鳌亚洲论坛宴会厅里，葡萄酒香弥漫。不一样的是，今年论坛唯一指定的葡萄酒品牌是中国的张裕解百纳。而此前，在顶级国际论坛上承担这一殊荣的都是一些老牌欧洲名酒。

　　据说，张裕解百纳的口感和色泽赢得了各国政要和商界领袖的赞赏。与此同时，通过打造解百纳的高端形象、提升国际地位，张裕在其国际化道路上又迈出了重要的一步。

　　两度谈婚论嫁

　　张裕国际化的第一步，是从牵手全球葡萄酒行业中排名第二的卡斯特开始的。

　　4年前，张裕就和卡斯特携手共享市场营销网络和物流配送系统，并互相参股、共同注资800万元成立了烟台张裕-卡斯特酒庄有限公司和廊坊卡斯特-张裕酒业有限公司。

　　然而，合作之初，张裕和卡斯特之间却未能向对方完全敞开胸怀。早期双方达成的“互相开放销售渠道”的协议中，赫然列出了“你帮我在法国卖多少，我帮你在中国卖多少”的条款。建立在这种基础上的合作，显然不能令双方满意。海外业务在张裕整体业务中所占的比例不到2%，而卡斯特也未能在中国打开局面。

　　比海外业务拓展不利更要命的是，由于体制、市场反映能力、产品营销等方面落后于竞争对手，张裕遭遇了外资企业和国内同行的双重挤压，在国内市场上的优势地位逐渐丧失。到2003年1月，中粮集团手下长城酒业的整体销售增长幅度超过了张裕的增幅。

　　紧要关头，烟台地方政府和张裕内部一致决定引进外资。是年，在烟台市经贸委、国资局一手推动下，张裕集团进入了其长达三年的国企改制阶段。

　　事实上，在改制初期，尽管与张裕在合作上不无瑕疵，但卡斯特依然是张裕最热门的引资对象。2003年8月，政府方面甚至签署了一份拟将30%-40%国有产权股转让给卡斯特集团的意向协议。但是，卡斯特要求绝对控股权的野心，最终将自己挡在了张裕改制的大门外。

　　自此，烟台市政府对张裕的股改思路做出了重新调整。2004年12月15日，烟台市政府在北京产权交易所以挂牌交易方式公开为张裕寻找投资人，意迩瓦公司和国际金融公司(简称IFC)出现在竞购者名单中。

　　意迩瓦公司是意迩瓦集团的全资子公司，主要经营烈酒。2003年，该集团营业额约为2.27亿欧元，与张裕差距有限。不够突出的业绩、不相符合的业务范围，让外界对引入意迩瓦有诸多质疑，但在张裕看来，双方规模接近则可以避免意迩瓦占据主控优势。

　　此外，有400多年历史的意迩瓦，拥有覆盖约150个国家和地区的营销网络，烈性酒的产销量在全球排名第五，在意大利以外的国际市场销售份额占其总量的60%以上，具有丰富的国际行销经验。而IFC的加入将有助于张裕汲取更全面的资本运作和法人治理经验。这些显然是张裕国际化所需要的。

　　经过前后三年时间，2006年3月21日，张裕股改“收官”。张裕集团形成了由员工和管理层、意迩瓦、IFC及烟台市国资委四方参股的股权结构，而四方股东持股比例分别为45％、33％、10％以及12％。新的股权结构既能最大限度地引进外资，又可确保张裕的民族品牌身份，同时，政府手中的股权还能起到有效的制衡作用。

　　目前，张裕集团的外部董事（5名）已经超过内部董事（4名），国际化的董事会结构给张裕带来更灵活、更规范的管理活力。“重组及国际性合作伙伴的介入，将帮助张裕在经营、技术和管理方面进一步向国际水平发展。”IFC股东代表表示。

　　与目前国内风行的由外而内的国际化发展模式相反，张裕选择了首先在资本结构、管理理念、运作模式、技术水平等内部因素方面与国际全面接轨，再以此为基础，逐渐进行稳步的扩张，最终实现市场全面国际化的、由内而外的国际化发展模式。

　　“我们选择国际化的策略是比较理性的，是一种相对稳健的做法，适合像中国葡萄酒这种竞争激烈程度相对较低、全球化程度相对不高的行业。”张裕集团副总经理孙建对《中国新时代》记者表示。

　　瞄准全球10强

　　股改为张裕国际化增添了“能源”，在外资股东的催促下，张裕国际化战略开始提速。

　　2006年3月，张裕同两位新伙伴出现在成都糖酒会上，并向众人宣布了自己更富有野心的国际化目标——2008年进入全球葡萄酒行业十强行列。

　　底气从何而来？

　　张裕给出了这样的解释：据2005年国际相关统计数据显示，按销售额排名的世界葡萄酒十强企业，排在第一位是40.9亿美元的美国Constellation Brands；第十位是法国的Grands Chais De France，销售额5.53亿美元。按照欧美葡萄酒业目前1.5%的平均发展速度，到2008年全球十强的销售额将达到6亿美元到44亿美元之间。而按照张裕目前增长速度，到2008年将实现销售收入至少50亿人民币，将进入世界葡萄酒业前十强。中国市场的自然增长就足以把张裕推到10强之内。

　　实际上，数据不是唯一的理由。比数据更实在的，是张裕日益提升的营销水平。目前，张裕的市场人员已经达到1300余人，经销商超过3300家。2005年，张裕在6个省市取得了绝对市场份额第一的位置，在铺货率和市场均衡度方面明显领先于王朝、长城等竞争对手。

　　按照由内而外的国际化发展模式，张裕首先要夯实国内市场。根据预测，到2010年，中国葡萄酒市场的高端酒将占到50%，中端酒占40%，而低端酒只占10%。显然，要继续保持在国内市场上的领先地位，就必须在高端品牌上下功夫。为此，张裕将斥资3亿元、通过着力打造自己的高端品牌来实现国际化。

　　张裕-卡斯特酒庄是张裕已经树立的高端品牌之一。2002年张裕-卡斯特酒庄就实现盈利264万人民币，到2005年，其净利润增长了14倍，高达3877万元，成为张裕旗下盈利水平最高的子公司。尽管卡斯特已经联手北京东海鑫业公司，在中国销售原装卡斯特葡萄酒，但是孙建表示，“双方在烟台和廊坊的合资公司将继续坚持过往的合作。”

　　张裕-卡斯特酒庄只是张裕品牌国际化的开端。基于其国际化合作的成功经验积累，定于今年12月成立的北京国际酒庄是一个综合性酒庄会所，其定位明显高于张裕-卡斯特酒庄，未来将成为张裕高端的最核心子品牌。

　　业内人士表示，目前国内的高端葡萄酒市场仍然是洋品牌占据着重要的地位，要让国内高端消费者选择张裕而放弃洋品牌，目前看来还比较难。“理解并洞察消费者，引导消费者并传播文化”，这是OIV组织给中国葡萄酒业开出的一剂良方。

　　据介绍，张裕北京国际酒庄占地面积近700亩，主要生产区由主体建筑、两个大酒窖和葡萄园构成。该酒庄面向的是顶级政务商务人士以及社会各界名流，其目标就是为来自亚洲乃至世界各地的精英们提供高端葡萄酒文化的体验。

　　与法国、意大利等“旧世界”传统酒庄大多只具备单一酿酒功能不同的是，北京国际酒庄是以酿酒为主体，同时结合旅游、培训和休闲于一体的综合性酒庄。从本质上讲，这种‘四位一体’的经营模式和传统酒庄的经营模式反映的是不同的文化。“前者是产品文化，强调产品本身所传达的底蕴；而后者是消费文化，强调的是消费者所感知到的文化体验。通过这种直接的体验式消费模式，中国葡萄酒的文化普及速度将大大加快。”张裕集团总经理周洪江表示。

　　2006年5月12日，国际葡萄与葡萄酒组织（以下简称OIV）主席雷纳先生、总经理卢西先生携同一批国际著名葡萄酒专家对张裕北京酒庄及其种植基地进行了详尽的现场考察。OIV还特意从其全球的葡萄酒技术专家网络中遴选出三位资深专家（酿酒师、种植师、旅游专家）作为张裕北京酒庄核心技术团队的推荐人选。

　　“作为与中国葡萄酒业开展高端合作的重要部分，OIV将在葡萄酒饮用和葡萄酒市场等方面，通过遍布世界各地的专家网络对张裕提供包括种植、酿酒以及培训、旅游等各方面专家的支持，来传播葡萄酒文化。”在谈到与张裕的具体合作事宜时，雷纳指出。

　　OIV力挺中国葡萄酒酒庄的背后是中国市场的强劲增长。据预测，2006年，亚洲特别是中国将成为全球葡萄酒消费增长最快的地方。而“质优量少”的酒庄酒，俨然成了创新求变的中国本土葡萄酒巨头牢固把握高端市场话语权的一张王牌。

　　此外，和钓鱼台国宾馆合作推出的联合品牌产品——“钓鱼台·张裕解百纳”、“钓鱼台·张裕蛇龙珠”，则是新的高端品牌。这是钓鱼台国宾馆首次与国内葡萄酒企业联合开发新品牌，主打高端的政务用酒市场。张裕负责设计合作产品的标贴及组织生产，并对产品的价格体系进行管理；钓鱼台国宾馆则以张裕为其在中国境内葡萄酒行业的唯一合作伙伴，成立专门的营销机构全力负责对新产品进行推广。

　　目前，国内主流的葡萄酒生产企业，无论在酿酒葡萄前加工设备、发酵设备、橡木桶等贮藏设备都主要是由国外进口的，可以说在技术和设备上，国产葡萄酒已接近或者等同于国际水平。现在主要的差距存在于酿酒葡萄种植基地的规范化管理，以及各个葡萄酒企业酿酒个性的形成与沉淀。

　　未来，张裕的品牌架构将呈现出集中于高端品牌的一个倒金字塔结构。在高端部分，北京国际酒庄将处于核心位置，是最关键的子品牌，而钓鱼台张裕解百纳与张裕·卡斯特是其中的关键子品牌；张裕解百纳干红继续在中高端品牌中发挥战略性作用；在中低端，张裕则采用剥离与提升的策略，已先后淘汰100余种市场销量比较小的产品，现在将停止生产15元以下的低端甜酒，重新推出全新系列的甜酒。

　　而这一连串的举动，标志着张裕的国际化品牌战略整合开始进入实质性阶段。

　　多道国际化桥梁

　　继续巩固与提升自身品牌的高端领导者地位的同时，张裕也通过在国内代理、经销国际品牌的葡萄酒，企图搭建一个国际化的中国资源平台，而张裕成立的烟台张裕先锋国际酒业有限公司，将被视为其贯通国内外市场的“桥梁”。

　　2006年，张裕高层多次前往欧洲考察，先后拜访了英国一家威士忌巨头、法国几家白兰地企业及欧洲著名的香槟酒业巨头。继代理意大利意迩瓦生产的帝萨诺(DISARONNO)以及其他国际名酒苔丽雅(TALEA)、格洛凯(GRACEL)等利口酒和葡萄酒的知名品牌之后，张裕还成为了法国历史最悠久的干邑白兰地厂商——法拉宾干邑公司所有白兰地产品在中国大陆以及免税市场独家代理和经销商。

　　根据协议，法拉宾将向张裕提供白兰地生产关键环节的核心技术支持，每年委派经验丰富的技术人员赴张裕进行技术服务，同时安排张裕技术人员到其公司进行学习和培训，法拉宾公司在张裕推广自产高档白兰地的过程中给予必要的协助。

　　继葡萄酒之后，白兰地正在成为张裕的又一支柱业务。白兰地业务对于张裕的国际化战略具有重要意义，与法拉宾的合作无疑将有助于张裕进一步提升自身白兰地产品的品质。如果能将张裕在葡萄酒产品上的优势复制于包括白兰地在内的其它产品，张裕未来的发展前景是显而易见的。

　　把本地市场国际化的同时，张裕将通过三种途径拓展国际市场：直接出口；通过合作伙伴的销售渠道打开欧洲等市场；通过联合品牌或者直接收购，与国际知名酒店厂家开发联合品牌。在拓展顺序上，张裕要首先在以东南亚为主的亚洲市场以及澳洲市场取得突破，然后打入欧洲、美国等成熟的国际市场。

　　实际上，张裕在海外市场已经有了战利品。作为国内葡萄酒业跨国投资设厂的先行者，张裕即将在泰国投资兴建葡萄酒厂商。最近的消息是，18000箱价值数百万元人民币的张裕解百纳即将出口德国，这也是中国葡萄酒行业最大的一笔出口订单。

　　“未来的全球市场一定会有张裕的一席之地，我们计划在3年内实现国外销售份额占总量的三成以上，最终实现海外市场与国内市场的比例达到1:1。”对张裕未来的国际化之路，周洪江信心十足。

(责任编辑：单秀巧)