纽约有一个“失败产品博物馆”，展出的“失败产品”高达8万多件，其中不乏有很多大公司的产品。仔细看看展品，反复比较，参观者会有同感∶失败的产品并非都是一无是处，有的功能强大，有的还很新奇。可当初它们又怎么面世的？

　　博物馆提供了这样一个数字∶美国每年推向市场的新产品达54000多种，而真正受到青睐的只有20%。这些产品有许多是知名大公司推出的，遵循着严格的市场调研和前期规划，并不是“拍脑袋”的产物。有人对这些产品研究发现，这其中有的是因为上市时间太早或太迟；有的是与市场需要脱节；有的是产品名称不顺口或者不悦耳；有的是好产品推销不力；但更多的却是产品新奇的功能与消费者需求相去甚远。研究表明，在创新的旅途上，只有1％的尝试能达到目的。创新的风险也许比我们想象的都要大的多。尽管如此，还是有越来越多的企业开始拥抱蓝海了，因为除了创新我们别无他途。不过我们还是要问，按照这样的方法，我们就可以找到真正的蓝海吗？在找蓝海的过程中，你估量过你所面临的风险吗？你会对公司的新产品孤注一掷吗？找到蓝海之后，如何才能守住属于自己的蓝海？

　　当你决定把企业这艘大船驶向蓝海时，面临的更多的是未知数。可能是风平浪静，也可能是惊涛骇浪；可能满载而归，也可能触礁沉没。所以，在出海之前，最好把所有能预见的状况都准备好。

　　自从领到公司派发的那本《蓝海战略》以来，杨羽对 “蓝海战略”的思考就没有停止过。今年年初，杨羽供职的华生食品公司召开了开创蓝海的动员大会，公司决定把创新作为企业发展的战略选择，让各业务部门在学习这本书的基础上，推出各自的“蓝海战略”计划。作为公司主管营销的副总裁他更是责无旁贷。他仔细地把这本不厚的书研究了很多遍，里面的理论、案例和方法都熟记于心，他琢磨着如何把这些理论和公司的业务结合起来。他自己也从内心里觉得这是一个让公司摆脱目前竞争激烈，利润微薄现状的契机。

　　杨羽所在的公司以生产儿童食品为主，产品覆盖了膨化、饼干、酥脆等各种品类，产品通过代理销往全国。公司是国内为数不多的专业做儿童食品的厂商之一，前些年还是这个行业的龙头老大。但由于市场进入门槛较低，很多大众食品厂商和跨国食品集团也都在这些年进入了这个市场，虽然市场在不断扩大，利润却已经大不如前。公司的利润率已经从五年前的15％下降到现在的5％，而且有进一步下降的趋势。形式逼迫着公司必须走出一条新路来。

　　在长达半年多的时间里，不间断的讨论会、跨部门沟通一直在进行着。在激烈的头脑风暴过程中，大家不断有新点子出来，新产品和营销方案堆满了他的案头。杨羽下决心要从产品开始做起，把可行的想法变成现实。产品部门开始试制各种大家创意的产品。经过工艺师的努力，包括卡通泡泡糖、三味饼干等产品不断被试制出来并拿到市场上进行测试。但市场对这些新产品的评价褒贬不一∶有的消费者觉得新奇做了尝试性购买，但也有家长认为这些产品营养价值可能并不好，不愿意给孩子品尝。面对这些市场反应，杨羽开始犯难∶如果通过大规模的广告和促销手段把产品推向全国，要冒很大的风险，而让他们躺在仓库里又要浪费很多已经花去的成本。虽然他不是公司的最高决策者，但对产品的销售和利润负有直接的责任，之所以难以下决心，是因为他有太多的困惑∶

　　1.按照现在新产品的市场表现，是否要在全国做大的市场推广？如果巨大的市场推广费用投下去没有效果怎么办？

　　2.有的产品比如儿童饮料并不是自己的专长，虽然有很好的产品点子，但会不会在渠道和质量上站不住脚？如果失败，投入的产品和设备就会白白浪费，这将是一个难以承受的损失，甚至会影响公司生存。

　　3.有一些产品创意非常好，但如果被竞争对手模仿，自己的也没有品牌上的优势，结果会很难堪。

　　4.有的产品借鉴了国外的最新概念，但是在国内的消费意识还没有成熟，是先上市培育市场还是等市场成熟以后再做？

　　5.这样全公司上下加入开创蓝海的行动是否会分散原本在主打产品上的精力？主打产品虽然是传统的小饼干之类的产品，利润不高，但是销量大，支撑着大部分员工的工作，如果失去这块市场将很危险。

　　在对这些问题进行仔细研究的过程中，在更高的层面，他又发现了一些更深层次的问题∶

　　1.公司在新产品试制和市场测试的过程中花费了大量的人力和物力，实际上付出的成本很高，隐性的成本更高。这些付出的成本与公司的收获成比例吗？

　　2.许多精力都花费在新产品的制造上，而对原来的主打产品却有些忽视，销量甚至有些下降，这种状况如果不遏制将后果很难设想。如何在传统业务和新业务开发上分配公司资源？

　　3.开创蓝海意味着做新产业的领导者，但公司的资金、 技术支持似乎并不支持这种做领导者的地位，或者会被更有实力的对手迅速赶超。作为中小企业是做新行业的领导者还是追随者更合适？

　　4.创新产品的工艺复杂，成本很高，如何才能做到在性价比上对消费者有吸引力以扩大销售？

　　5.公司的企业文化好像并不支持这种系统化的创新行动，如何克服这些障碍？

　　这是杨羽开创蓝海时所面对的10 问题，这或许只是问题的一小部分。关于开创蓝海的许多现实情况，将在下文逐步展开。

　　索尼迷途

　　1995年1月，时任索尼总裁大贺典雄突然决定让出井伸之继任他的位置，公司上下顿时一片哗然。在新总裁候选人名单里，很多是职位比出井高得多的高管，在索尼内部的影响力也远远胜出，其中的一些人，特别是曾经被普遍认为是公司领头羊的人对大贺的任命感到失望和愤怒。绝大多数索尼内部人士都对大贺的决定表示反对，但大贺还是坚持了自己的决定。出井伸之在此之前在索尼的海外公司工作，虽然有一些成绩，但没有进入索尼的核心阶层，缺乏在战略层面掌控公司的能力，他还以骄傲和一张利嘴而闻名。

　　而也正是这个决定开始让索尼的前途变得琢磨不定起来。

　　当时的索尼虽然没有七八十年代那样辉煌，但仍然是消费电子品领域的领导者，在消费电子领域无论从设计还是技术上等都处于行业前列，其以Playstation为主的游戏产业项目也发展迅速，一切都在正常的轨道上。而当时的三星、LG等公司在消费电子领域才刚刚开始起步。

　　在最初的4年里，出井交出的答卷还算不错。PlayStation游戏机在全球市场大获成功，一度达到80亿美元的销售额；随着数码相机的风靡，索尼又成功地在这一新市场坐上头排，并成为其他数码相机生产商的CCD芯片供应者；它的“贵翔”引擎高端彩电也在不断扩大市场份额。在日本经济全面停滞的这几年里，索尼的全球销量和利润却仍在攀升。

　　但出井看到了互联网的普及所展示出的另外一副美丽的图景。他把互联网和宽带形容威胁制造业的“两颗陨石”，并预见内容才是未来的主宰。“盛田先生是Walkman弄潮儿，大贺先生是CD机弄潮儿，现在我们必须成为数字化弄潮儿。在未来，谁掌握了内容谁就掌握了一切。”出井在1999年的索尼全球高层会议上这样说。他大胆的预见消费电器大规模生产时代很可能于2006年底终结，5年后可能都不会再有索尼目前遥遥领先的数码相机这样的产业。他认为随着宽带和无线网络技术的日益普及，声音、图片和娱乐的数字化转变将使得电视、电脑、游戏机、手机正逐渐成为家庭娱乐环境中心的“一体化”娱乐终端。

　　从1999年开始，出井伸之决定把索尼从一个单纯的消费电子公司转变成一个销售体验的公司，就是电子+内容为核心的公司。随着一些新的有活力的公司加入，加之数字时代的技术门槛越来越低，利润也变得非常微薄，因此出井决定抛弃硬件业务。“在网络时代，硬件将失去其一贯的价值。电视屏幕是否明亮或有美丽的分辨率，已无关紧要，重要的是内容，谁创造了它，谁控制了发行内容的网络。”索尼把重点放在了对游戏、娱乐市场上，在这个二元战略下，电子硬件已经被忽视。出井甚至开始把索尼定义为传媒和技术企业。

　　2000年，出井提出另外一个令人眩目的协同方案∶通过四种索尼“门户”产品—个人电脑、电视、PlayStation游戏机、手机—构筑一个无所不包的数字娱乐平台，由索尼娱乐公司及其联盟利用宽带网络为这一平台输送软件和内容服务。在出井伸之看来，把家电产品用网络连接起来，将会开拓出与以往截然不同的世界，带来高附加值。这个方案变成了索尼大胆而又独特的跨平台商业模式。出井在当时的一次投资者见面会上说∶“如果不发展出一个崭新的业务模式，索尼将沦为网络操作者零部件供应商，要尽快将计算机技术、文化纳入到索尼最基本的业务中。如果过去索尼代表产品优秀的话，新的索尼产品就应是娱乐、电子和情感的融合。”

　　毫无疑问，索尼的战略面向未来，清晰而且令人信服。只要索尼能占领内容这个至高点，将没有企业能与之匹敌，它将主宰整个世界。但公司的其他高管并不买账，他们抱怨听不懂出井在说什么。“出井先生的思想太超前了，我们常常跟不上他，”一位索尼员工在京都的索尼全球经销商大会上对记者这样说。另一方面，由于创始人的深厚影响力以及索尼强大的工程师传统，大多数的索尼人并不愿意丢下他们在电子技术上的成就，转向数字技术和IT领域。

　　资源是有限的，索尼只能在一个方向上下赌注，这使得索尼在消费电子上的投资大大削减。三星，苹果等消费电子领域的后起之秀迅速的抓住了索尼战略转变的机会迅速崛起。在80~90年代，索尼凭借“特丽珑技术”席卷整个显像管电视机市场，但是现在当新的等离子电视、液晶电视开始进入市场时，索尼公司的同类产品却因为没有掌握面板的核心技术而缺乏竞争力，甚至不得不购买对手的产品。在日本国内超薄电视市场份额中，与排名首位的夏普的53.7%相比，索尼只占了15.6%。在数码相机、DVD录像机等领域里，索尼也丢掉了过去的江湖地位。在面向普通消费者的AV设备中，索尼没能拥有关键零部件，这对索尼来说还是有史以来第一次。

　　而索尼对控制内容的企图也并没有成功。索尼的忠实消费者还不知道如何面对“索尼”到“索尼媒体”的转变。互联网对内容免费开放的提供方式让索尼“自己自足”的商业模式变得毫无价值，索尼纵向整合产业的愿望也就落空了。

　　从2002年开始，索尼原有产业的优势消弭之势开始变得很难挽救，而新的目标仍然茫茫不可预期。技术上的落后，导致了以前一直走高端路线的索尼也被迫和对手展开了价格战，结果就是严重影响利润。从2001年开始，消费电子这块索尼的专属领地开始亏损，2004年度亏损居然达2亿美元，消费电子部门全线溃败。2005年的Interbrand发布的报告显示，2004年三星的品牌市值达到150亿美元，增长幅度约19%，而索尼的品牌市值则下降了16%，为 108亿美元。出井不得不推出“转型60”计划缩减成本，以遏制亏损的势头。

　　鱼与熊掌不但不能兼顾，反而一一失去。索尼持续的亏损让已经让日本媒体开始“丈量”索尼距离被三星收购的距离。

　　索尼的战略一直在试图构建新的市场边界来开创自己的蓝海，从一个传统的电子商务提供商转变为一个整合的内容＋平台提供商，从而给消费者提供更大的价值，但是它的目标没有实现。出井伸之比时代更为超前意识和把产业链都收入囊中的决心，让索尼地踏入了泥潭。

　　2002年，在北京大学光华管理学院的研讨班上，有学生问出井，索尼将来会否由一名外国人来领导，他的回答是∶“我想不会”。三年之后，2005年，出井不得不将董事长的位置交给美国人霍华德.斯金格。斯金格上任后做的第一件事情就是重振索尼的消费电子业务，他正努力的把索尼带回到原有的轨道。

　　宁夏红∶被超越的尴尬

　　枸杞是宁夏最具特色的产品之一。大西北的气候和水土以及常年充沛的阳光使之风味尤佳，堪称上品。枸杞的食用价值已经深得国人认可，但长期以来，枸杞只是作为干果销售，附加值非常有限。而且由于产品本身无法和其他产品区别开来，打着“宁夏”牌也只能买到普通价。

　　宁夏香山集团是当地的一家以白酒为主业的企业，但处于在只有500多万人口的宁夏，很难把一个白酒企业做大。香山集团董事长张金山说∶“白酒市场在国内是一个夕阳产业，竞争激烈。整个市场已经让大品牌、强势品牌把市场进行分割了，我们显然是没有更多的竞争优势，也没有市场的规模，只有一些西部酒的概念，这不是我们竞争的主要优势。所以我们这样一个企业，既要从企业实际出发，又要按照市场发展的方向规律，研究企业下一步发展的路子，用白酒走出去显然难度很大，没有优势。”

　　香山集团琢磨着如何把白酒与枸杞结合，在利用自身优势的基础上把枸杞的价值“发扬光大”。但是白酒和枸杞的组合仅仅停留在几百年流传下来的“泡”的组合上，无法在产品层面进行推广。张金山说∶“企业的发展要么是习惯性思考，要么就是进行创意，这种创意就叫做逆向性思维，这种思维更多的就是创新。我们研究企业的定位，研究企业的发展战略，进行差异化的思维，企业的优势有多少，企业的劣势是什么，然后来做我们的产品创新。”

　　在对白酒、葡萄酒、啤酒、洋酒等各类市场状况进行全面研究之后，香山集团决定推出自己独创的“枸杞酒”产品，起名“宁夏红”。“宁夏红”定位于中年需要身体健康的人群，主打保健牌，并用“宁夏枸杞、鲜果酿造、工艺独特”等卖点来吸引消费者。过去产业对酒的分类是白酒、啤酒和果酒等几大类，但宁夏红提出了一种新 “健康果酒”的概念，从而开辟出一个全新的领域。2001年，宁夏红正式上市。

　　在产品层面“宁夏红”无疑是有吸引力的。但枸杞果酒是一个全新的产品，消费者对此一无所知，所以教育市场、引导消费者的任务也就落到了厂家的头上。“宁夏红”在推广的过程中把枸杞的颜色想象、中国的“红”文化和宁夏的地域特色结合起来，大打“红”品牌。宁夏红采用特别的扁瓶，选择传统装束的女孩做形象代言人，以“健康果酒”为核心概念，欲以此在消费者心目中建立枸杞果酒的品类标准。宁夏红还聘请了叶茂中策划机构对产品进行了全面的包装，并开始在中央台和各地方电视台大量投放广告，加之地方经销商的终端活动配合，很快在全国形成了一阵“红色风暴”。“每天喝一点，健康多一点”的广告语也深入人心。2003年宁夏红在全国的销量达到3亿元，宁夏红取得了初步的成功。宁夏红甚至加大了对市场的投入，以期培育更大的消费群体。

　　宁夏红以创新的产品概念为自己创造了一个新的市场，充当了这个市场的开创者和领跑者，但这仅仅只是开始。宁夏红的成功吸引了大批的“追随者”。当宁夏红准备以更大的力度开拓市场时，发现市场上一下冒出来很多类似的产品如李泉红枸杞、西夏红、大夏红、枸杞庄园、宁仓宝等达30种之多，其中江中制药入主恒生西夏红酒业后推出的“杞浓”就是其中代表者。

　　很多后来者在产品包装、口味甚至名称上都和宁夏红没有差别，甚至有仿冒的嫌疑，但“杞浓”不是这样,它以超越者的姿态出现在了宁夏红的面前。

　　2003年7月，在经过精心策划后， “杞浓”品牌的枸杞果酒高调上市。“杞浓”在命名上巧妙的突出了原料特点，而且还用“浓”字加以强调。与宁夏红以营销“红色”不同，“杞浓”的酒体呈琥珀色，瓶型和包装都很别致，给人一种前卫、时尚的感觉，突破了保健酒一般都比较传统的形象，对喜欢尝试的年轻人有很大的吸引力，这与宁夏红的“传统”是完全不同的两种路线。在口感上，“杞浓”也不像一般的保健酒那样的淳厚，而兼具饮料酒的风味，在餐桌和休闲时皆可饮用，甚至在酒吧也可以喝到。杞浓的定价也比宁夏红高出近1/3，在价格上也树立起其高端的形象。

　　通过强势媒体的广告密集投放，“杞浓”迅速引起了消费者和经销商的关注；然后通过糖酒会的招商，在短时间内迅速建立分销网络。在控制了卖场渠道以后，为了与竞争对手拉开差距，杞浓借鉴了白酒、葡萄酒的营销手段，向餐饮终端发起了进攻。宁夏红和杞浓两个厂家的竞争甚至到了卖场的堆头位置和大小，激烈程度可见一斑。

　　但没有经过多少回合交手，从2004年开始，杞浓在市场上已经全面胜出。据统计，杞浓酒占有了超过70%枸杞果酒的份额。宁夏红花血本培育出来的市场还没来得及享受就被杞浓轻松“窃取”了。

　　F8隐形手机

　　六年以前，恒基伟业曾经是真正 在蓝海里遨游。

　　 恒基伟业并不是PDA的发明者，在推出自己的产 品之前，它是一家叫做“名人”的PDA的代理商。它看到了这个市场远远没有被开发出来的潜力，并研发了自己的产品。1999年，推出了自己的产品叫做“商务通”而不是生涩的“PDA”。以此把自己与其他的PDA区别开来，开创了一个属于自己的单独的“商务通”市场，那是一个真正属于它自己的蓝海。“商务通”上市第一年销售额即突破7亿元，跃居行业第一；第二年更是突破了十个亿，占整个市场的一半之多。而“快译通”、“文曲星”、“名人”等PDA品牌则迅速下滑，它成了行业的代表，就像博士伦与隐形眼镜的关系一样。

　　但“蓝海”并非永远是蓝色的。2001年以后，经过一段时间市场潜能的集中释放，市场急转直下，“商务通”的销售额迅速下降到3个亿，2002年更是跌到了一个亿。“蓝海”变成了“黑海”。随着移动通信时代的到来，恒基伟业面临着把“商务通”PDA变成“商务通”智能手机的机会，但它并没有抓住。其实并非恒基伟业自己不想抓住这个机会，在技术积累上的不足让它对移动通信时代无能为力。

　　从此，恒基伟业开始了长时间的蛰伏，在长达三年里没有什么动静。它在思考着如何在激烈竞争的手机市场上另辟蹊径，走出另外一条道路。2005年，经过长时间的酝酿，F8“隐形”手机作为恒基伟业的战略性下一代产品推出。“隐形”手机针对企业老板和经理人设计，在功能上强调这类人群生活上的“私密”特点，而并不强调智能手机所宣扬的商务功能，重点满足这类人群在“保密”和“不被打扰”等方面的需求，是一个非常有卖点的产品。与市场上大多数商务职能手机相比，F8“隐形”手机价格适中，在刚刚推出时，很多人都认为，恒基伟业可以借这款产品打一个漂亮的翻身仗。

　　F8隐形手机无疑是符合《蓝海战略》的分析框架的。它重点突出、另辟蹊径、主题令人信服。F8隐形手机抛弃了很多商务手机强大的文字处理和移动办公的功能，解决了商务人士频频受电话骚扰和保密性不强的难题。对于它的目标客户来说，它的价值是独特而且无法替代的。以前智能商务手机都以移动办公和易用性为诉求，但它重新定义了这个市场的边界—它兼备智能和商务的功能，但又不同于市场上所售的智能或者商务手机，而且它提供的核心价值没有任何替代品。商务手机F8的售价并不比其他一些智能手机高，3500元左右的价格也非常的平易近人。

　　当一切都准备妥当以后，恒基伟业等待着市场的又一次爆发，恒基伟业似乎梦想着借这款手机重现当年“商务通”时代的辉煌。在销售渠道上，恒基伟业甚至选择了与橡果国际合作做电视直销的手段。但结果并没有像想象的那样。推出半年之后，市场上还看不到F8的身影，使用者更是寥寥。

　　新蓝海战略地图

　　在研究了很多成功和失败的案例之后，开篇提到的杨羽

　　找到了开创蓝海战略的答案，制定了自己的新蓝海战略规划：

　　1、自己所在的公司是一个传统型的的公司，公司的核心竞争力在于规模和成本。由于公司缺乏创新型的人才和相关资源，公司的资源并不支持大规模的创新行动以及在这上面的投资；

　　2、公司需要不断的在成本上下功夫，同时保持对市场的敏感，及时了解产业发展的趋势和领导厂商产品技术，并找到时机及时跟进；

　　3、公司要拿出一定的资源来做创新的尝试，但要在风险控制的范围内；对新产品的开发要经过严格的市场调研和市场测试之后才能展开；

　　4、公司需要逐渐培育创新的文化，并在体制上进行革新，以适应未来创新的需要。

(责任编辑：丁潇)