内部纷争：我痛定思痛！

　　在一项关于中国企业的调查中，几乎超过一半的董事成员对自己企业的CEO不尽满意。但在代表经营权的CEO一边，也时常感到上层带来的痛苦。

　　股东们要求太多，变化太多的时候，真让CEO无所适从。他们担忧的是，无法完成董事会高额的经营指标，就面临批斗危险；而强压中、下层员工又怕被弹劾。严格地讲，又要听话又要能干真是几乎“不可能的任务”。与老板们无法充分交流沟通的时候，他们便感到相对孤立。

　　“董事会是多少张利嘴，我一个人怎么抗得过？因此我的意见经常是被搁置或阳受阴违了。”刚空降到某民营企业不久，一位海归CEO说。

　　中国的CEO阶层由衷叹道—— 老板，是很不好伺候的。

　　痛苦表现—— 对董事会的三点惶惑

　　2004年9月，双鹤药业董事会“强行罢免”了外聘的总经理杨维平。杨出身德国汉高、费森尤斯等外企，有15年外企总经理的从业经历，而今却不幸遭遇职场“滑铁卢”。双鹤药业独立董事李晓明称：杨维平和卫华诚董事长之间的矛盾，是双鹤的不幸。也许两人非走一人才能解决。了解内幕的人士说，双鹤药业的一系列变故是其内部主要领导一年多来在经营理念、公司治理结构和个人利益之间重大分歧的结果。

　　上面这种例子屡见不鲜，是什么造成董事会与职业经理人争斗不断呢？

　　第一，工作风格、为人处世不被认同。

　　有CEO说：“一次重要会议，我立即开除那些故意迟到的人，董事长就嫌我太没人情味了。”

　　这种矛盾尤其在中国民营企业的老板和总经理之间体现颇多。中国改革开放，经济转轨时涌现出来的新富豪企业家们，多出身普通人，特殊的发展路径使其形成了极具中国特色的思维方式、行为模式、价值取向、判断取舍标准。而现在中国的职业经理人，他们的理论系统、分析工具以及思考方式多来自于西方发达国家，而不是来自中国本土，中国的职业经理人受的是“显规则”的训练。而中国企业，尤其是民营企业在大多数情况下则是按“潜规则”运转的，特别强调适合中国国情、人文习惯。

　　第二，执行能力被怀疑，有被炒掉的危险。

　　有CEO说：“我可不想像新鲜人一样找工作，两三月换个窝，可是往往事与愿违。”目前中国大量的改制企业和大型的民营企业，纷纷追求从大型的跨国公司花大价钱聘请CEO，期待他们能给企业的发展带来更多的利益，有的董事会喜欢立军令状，空降CEO三两个月后就要求看到成效，或者强制按不是CEO习惯、认同的方式来指定战略方向，否则就威逼退位，在强大的压力困扰下，CEO常常无法保持专心做事。

　　第三，得不到足够授权，总感到有名无实。

　　有CEO说：“进来才发现，公司稍大一点的事情最终决定者都是董事长，我却成了常务副总经理。”

　　不少CEO表示，自己的工作时间都充斥着一些鸡毛蒜皮的小事，三天两头需要向上请示。董事长不肯放权，坚持继续行使对重大问题的统一决策权，这样经营层与董事会之间的矛盾只能日益激化。甚至在某些特定的场合中，形成了CEO与董事会之间的关系恶化，最终导致企业运作环境的恶化和业绩的事实滑落。

　　痛苦根源—— 与董事会的三大矛盾

　　在中国的企业中，所有权与经营权的分离，从某种程度上来说，还是处于起步状态。没有办法有效进行所有权与经营权的分离，就无法有效实施以CEO为核心经营作用的职业经理人制度。

　　可以这么说，由所有权与经营权分离所产生的企业首席执行官制度的出现是对传统公司治理结构的新挑战。在根本上说，企业的董事会与CEO的矛盾就是权利、利益和决策的冲突。

　　第一，权利分配的矛盾。

　　家族型企业以及股权较为集中的公司经常不能够将其资产所有人的责任和管理人的责任分开，过度的介入到经营事务中，使CEO的自主权得不到发挥，且阻碍了其正常权利的行使。CEO参与决策意识的增加，使作为决策层代表的董事会有了权利被架空的担忧，也由此形成了双方对权利分配的矛盾。董事会的裙带关系，使CEO难于实施开展工作。

　　对于权利分配所形成的矛盾，从根本上说是由企业较狭隘的文化观和中国公司治理结构的不完善造成的，每个企业的董事会都把企业当成属于自身的私人财产，且公司董事会的主要成员，往往就是企业创业时的元老或者功臣，由于对现代经营体制知识体系的欠缺，和对自己曾经成功的盲目信任，造成董事会成员往往以老眼光看新的问题，也由此造成了对经营事务的直接干预和强制监督。

　　第二，追求利益时的矛盾。

　　由于CEO与董事会对企业的利益有不同的追求方式，造成了在面对利益时的心态有所区别。从本质来说，董事会对利益的获得是持战略性的态度；而CEO则更多的是关注阶段性的利益状况。正是因为心态的区别，在利益追逐的过程中，形成了追求利益的长短期性和对绩效的看法不同。由于CEO的劳动不宜定量分析，考核的标准也不宜确定，在考核的过程中也很难剔除感情等非客观因素的影响，很难做到对CEO业绩的客观公正的评价。

　　第三，决策中的矛盾。

　　CEO通过董事会的授权而拥有对企业的经营管理权，董事会和CEO之间的关系是决策和执行的关系。但是在中国的企业中，董事长往往超越董事会成为公司战略的实际决策人，而且董事长和CEO之间的权力划分也十分模糊。

　　CEO与董事会之间在决策上的矛盾表现在如下三个方面：

　　1.为维护董事会的利益，有时CEO要被迫服从错误决策。

　　在一股独大以及家族占有绝大多数股份的情况下，董事会作为股东会的代理人有可能追求自身利益最大化，他们可能会选择侵害中小股东的背德行为，这种决策会使CEO陷入两难的选择。

　　2. 董事长与CEO之间没有明确的决策区分。

　　董事长个人代表董事会决策，逼迫经营层团体执行的反常现象，容易导致将矛盾转化为个人之间的矛盾。当CEO在战略理念上与董事长发生分歧时，根本无法借助与董事会的沟通并从而获得董事们的支持，而只能去说服董事长来接受自己的观点。

　　3. 董事会直接干涉到经营层内部的管理决策。

　　经营层作为执行层面，在接受董事会决策后，开始独立展开运作，但是经常有董事会对如何有效的运作进行干涉的。在决策过程中的矛盾，使CEO失去了对正确的决策的判断和执行能力。从某种角度上来说，一是钝化了决策层对战略的把握能力；二是弱化了CEO对决策的执行能力。

　　解痛途径——反说《水煮三国》

　　在《水煮三国》中，老板（董事长）们的烦心事曾被戏称为“老母鸡的烦恼”。 老板对职业经理人的“心理障碍”，主要被解说成不信任、怕被夺权、抢尽风光。我们不妨来反说一回，解说一下“孵蛋鸡的烦恼”，以及调和的方法。

　　障碍一：难获信任。

　　在经过艰难的创业期之后，老板终于迎来企业的稳定阶段，虽然很想休息，但没法不去过问CEO是如何开展工作的，甚至把一些关键的环节留给自己亲自操作。心中有个大问号：他是否会像我一样尽职尽责？

　　反说：如果不了解怎能信任？交流、沟通与对话，是一切合作、联盟的前提。老板与CEO之间最大的障碍和合作的痛苦，不完全是利益之争，更主要的是彼此无法对话、交流之苦。双向选择中，双方应该挑与自己的文化、经验、习惯相似的人或企业来就职，在矛盾爆发前勇于把疑问、不满都摊开说，找到彼此都接受的均衡模式，建立一个互信互利的能量场。

　　障碍二：被认为强占了最高企业控制权或地位。

　　老板之所以对授权特别敏感，是因为害怕失去对权力的控制。一旦失控，后果很可能就无法预料了。如果把自己的权力授予CEO的话，会不会因此影响自己对于组织的重要性，从而削弱自己在组织中的地位呢？

　　反说：CEO要更加积极、主动地处理棘手问题，充分发挥团队的力量，任务完成得更多快好省，才能让投资者相信他具备的能力，是有助于其地位的巩固和利益的达成。而董事会也必须明白，能不能让好的CEO发挥其最大的作用，还是在于能给CEO充分的权利，如果抱着“企业是自己的，什么事都应该让自己知道”的小家作风，估计矛盾的解决永无希望。

　　障碍三：被认为争功、抢风头。

　　董事长在很多时候需要扮演“幕后支持者和策划者”的角色，很少有机会像从前一样，站在前台接受观众的欢呼。所以，关羽可以过五关斩六将，张飞可以吼断霸王桥，而您像刘备一样只能独自忍受幕后的寂寞。

　　反说：CEO其实也不喜欢整天被聚焦在镁光灯下，个人隐私的暴露和好事者的追逐也使他们不堪其扰。现在的他们多选择低调处理新闻、活动，选择和董事长一起出现，或者分配好各自负责的领域、类型，不然就干脆让新闻发言人、公关部门统一处理。

　　中国的CEO走得很不轻松。从大的角度说，是体制的问题以及中国公司治理结构的差异；从小处说，需要从更多的细节来实现对董事会和CEO之间的矛盾协调。环境的改变和市场的规范，对于中国未来的职业经理人体系具有重要的意义，高层双方都必须拿出诚恳态度来寻找解决途径，也许都要让步，但为了企业顺利发展而让步，一切都是值得的。

　　多普达CEO李绍唐曾说：“做CEO，是一条不归路。”希望不久的将来，更多的CEO认同“不归”不再是因为代价太大，责任太多，而是因为痛苦不再，乐而忘返。

　　附文：

　　CEO的解痛招数

　　1. 打响第一炮。CEO上任后的“第一把火”如何点至关重要。这把“火”要针对老板和董事会最头疼最着急的事情，或者企业久治不愈的顽疾来“点”。

　　2. 戒骄戒躁，巩固成果。

　　3. 巧用权术，争夺人心。让喜欢谄媚老板的人知道，县官不如现管；也要与员工搞好关系，获得广泛的人缘。

　　4. 多讲老板的英明决策。有些老板担心CEO功高震主，不给CEO充分的授权，要在各种场合多讲老板和董事会的英明领导。

　　5. 注重内部沟通。在对外界沟通和营销关系的同时，别忽视给老板洗脑。没把老板的心情处理好，什么事情也办不好。

(责任编辑：丁潇)