基本结论、价值评估与投资建议

　　我们认为，民生银行10年的发展历程是中国银行史上的奇迹，原因不仅仅在于它不依靠政府与集团支持，单靠自己的市场化经营而获得的成长性，更重要的在于它在高速成长的同时能保持较高的资产质量。

民生银行用10年的时间发展到与中信、浦发和光大同档规模，而不良贷款率在同行中最低。

　　奇迹的背后缘于创新之举－－在国内银行中率先建立“专业化、技术型、不受行政影响的独立信贷审批管理体制”。体系最主要特点是：各分行的行长及领导班子退出评审，实行总行垂直派出体制，实现信贷评审独立化和专业化。

　　我们在报告中将论述民生银行独立信贷制度的发展轨迹、改革措施、组织构架以及运行程序，希望投资者能借此更好的理解民生银行的信贷控制体系。

　　股价明显低估，强烈建议买入。公司定向增发完成后，06年公司资本充足率将达到10.5%，可以维持公司未来3年以上的增长。考虑增发，公司目前的pb仅为1.67x，公司06年每股净资产预计为2.36元，公司股价明显低估；我们认为民生银行的合理估值水平为2.3xpb，目标价位5.64元，强烈建议投资者“买入”民生银行。

　　从“规模发展战略”到“发展而不失稳健”

　　“再好的水手也无法驾着小船到大洋大海去搏击”－董文标

　　现任董事长董文标这样阐述民生银行的初期发展战略：“再好的水手也无法驾着小船到大洋大海去搏击”。民生银行成立初始前5年，公司将规模作为其发展的战略重点。96-02年，民生银行资产规模的复合增长率高达75%。

　　我们认同民生银行初期的发展战略：为解决生存问题，先把规模做大。对于金融企业来讲，具有一定的规模是生存和发展的前提。目前，民生、浦发、中信以及光大属于规模同级别的银行（6,000亿元左右），发展到如此规模，中信用了19年，浦发和光大用了14年，而民生只用了10年。

　　“在发展和控制风险中，控制风险应放在第一位”－经叔平

　　2002年在资产规模达到一定程度的情况下，民生银行主动调整了发展战略，即加强和提升内部管理水平、提高运营效率；改革内部信贷审批程序、筹建独立评审制度，提高风险控制水平。这种调整实际上是为了实现业务发展与风险控制之间的协调与平衡。

　　建立独立评审制度后，公司严格界定展期、重组贷款标准，并对展期、重组贷款实行限制授权，一律报经总行审批；对展期、重组贷款实行警戒线控制，确保了民生银行信贷资产质量的真实和有效。

　　在诸如“周正毅”、“德隆”、“三九”等一系列事件中，由于独立评审制下授信风险管理坚持基本授信原则，充分调查市场、准确判断风险及采取了有效危机处置反应措施，使民生银行能独善其身。

　　奇迹背后缘于创新之举

　　我们认为，民生银行10年的发展历程是中国银行史上的奇迹，原因不仅仅在于它不依靠政府与集团支持，单靠自己的市场化经营而获得的成长性，更重要的在于，它在高速成长的同时能保持较高的资产质量。民生银行用10年的时间发展到与中信、浦发和光大同档规模，而不良贷款率是行业最低。

　　奇迹的背后缘于创新之举－“专业化、技术型、不受行政影响的独立信贷审批管理体制”。“让职业化专业化人员负责信贷评审，而不是像传统银行那样，是行长就必须进入评审委员会”。民生银行的风险管理战略，就是要在授信业务发展过程中解决不良资产问题，同时抓住经济周期的上升阶段的机遇，实现资产规模的快速增长，增强抵御风险的能力。

　　民生银行在国内银行中率先建立起以独立评审制度为核心的信贷风险管理体系。体系最主要特点是：各分行的行长及领导班子退出评审，从制度上避免了基层行领导的长官意志可能带来的授信经营风险；实行总行垂直派出体制，实现信贷评审独立化和专业化。

　　在组织结构上，总行设立了授信评审部，并在北京、上海和深圳成立了直属总行的华北、华东和华南三大区域授信评审中心，评审人员隶属于总行，与分行没有人事和经济利益上的联系，实现了真正意义的“审贷分离”、专业评审。三大区域评审中心在各自授权范围内评审所辖分行的授信业务，同时加强对区域经济的研究，制定符合区域经济特点的区域授信政策，从而避免了总行授信政策“一刀切”，更加有效地指导所辖分行开展授信业务。

　　独立信贷审核制度的发展

　　发展轨迹

　　民生银行实行信贷独立评审制度，其核心是在总行设立全部由技术人员组成的信贷评审中心，任命首席信贷审查执行官，全权负责授信项目的审批及贷审会的组织和管理。

　　在民生银行的信贷管理体系中，信贷审查首席执行官于信贷管理的突破在于，首次实现审批放贷和行政完全脱钩。也就是说，行长将丧失审批权，审批工作由信贷审批首席执行官负责，首席执行官由监事会选派。

　　民生银行的独立评审制运行轨迹经历了谨慎试点、全面实施、区域集中几个阶段，成立三大区域评审中心大致经历了以下几个发展阶段。

　　谨慎试点：02年在北京、上海和广州派驻信贷专员。

　　全面实施：03年向9家分行和按揭中心派驻独立评审机构

　　区域集中：04年整合评审资源，成立华北、华东和华南授信评审中心。

　　完善阶段：05年加大对区域评审中心的授权；减少审批环节、提高评审效率。

　　改革之中：06年公司业务自下而上进行事业部制改革，开发市场的支点从支行转移至分行，支行主要做落地服务。

　　改革措施

　　建立贷款审批权与发放权分离、严格授信授权责任追究的管理模式。总行高度集中授信业务的审批权，将审核批准的授信发放权下放到各分支机构，同时增加对优质目标客户授信最高额度的授权管理，对授信授权实施动态监控、动态管理和及时调整。强化一级法人治理结构，加强对分支机构授权执行情况的检查力度，对绕权、越权、分拆和变相越权行为从严查处。对任何渎职、浪费资产、不审慎和不诚实的问题及责任人进行严格查处并追究刑事责任。

　　全面实施动态监控、动态预警、动态管理的贷后管理方式。在对信贷资产科学界定的基础上，加强对全部存量资产的动态监控。对单笔五千万元以上的授信资产，总行将客户的现金流、销售增减状况、盈利水平，保证方式的调整、抵（质）押物的设定和变化，负债结构等主要指标和对经营管理层综合素质评估及主要产品市场前景纳入动态监控范围，及时发布预警信息，加强对债务人的控制，将贷后检查工作前移。

　　实行风险积分考核管理责任制和不良资产“买单制”。一方面公司实行新增不良资产与分支行的经营业绩挂钩，实行不良资产积分考核制；另一方面对新增不良资产实行分支机构“买单制”，按照五级分类和不良资产的损失程度，适当扣减责任机构已实现的利润。

　　改革企业信用等级评定方式，全面提升风险评价水准。借鉴国外的先进经验，按照统一的风险评估标准和计价方式，重新核定客户的信用等级评定标准，合理识别并评价客户整体（行业）信用风险。改变以主观判断为主的不科学做法，建立定性与定量分析结合的科学合理的信用评价模式。

　　信用等级评定要注重客户的品质和偿付能力，将市场销售职能和信贷支付职能分离，将前瞻性的、积极的开发优质客户策略与有效的后台信贷管理功能结合，增强信贷风险判断和监控能力，提高风险识别的有效性。

　　独立信贷审核的体系

　　信贷评审委员会

　　信贷评审委员会是公司授信业务的决策机构。贷审会实行委员制，由信贷审查官、评审人员及其他职能部门专业人员等组成，各级贷审会委员实行严格的资格审查制，并根据实际需要实行外聘专家制；委员会内部形成相互制约机制。

　　贷审会组织构成。各级“贷审会”由授信评审专家和至少5名独立评审员组成。信贷首席审查官为主召集人，评审中心及专员办是全行信审工作的日常办事机构。各级独立评审机构在受理分支机构的授信业务时，必须保持分析、审议过程的独立性和使用方法、工具的科学性，保证不受当地分行经营发展目标的干扰和影响。

　　组织框架和业务流程

　　根据区域资源、资产规模、风险控制水平、客户信用等级等采取差别授权。所有低风险业务下放到经营机构。

　　总行各级独立评审机构集中高风险业务的审批权，将经审核批准的授信发放权下放到各经营机构，实行审批权和发放权分离。

　　适应民生银行资产结构调整战略，在实地调研的基础上，针对中小企业贷款业务时效性要求高的实际，实行“差别化”管理策略，将中小企业贷款业务审批权下放至试点分行；对贸易融资业务实施因客因品种授权，授权直接下放至分行。

　　对授信授权实施动态监控、动态管理和及时调整。

　　授信风险管理的监督体制

　　风险管理的监督的目的是在公司内部建立责任、权利、制衡的监督体系。

　　在总行授信评审部设立后台监督岗位，对区域评审中心的授信评审工作和过程进行实时的动态监督，达到控制授信风险及促进业务发展的目的：防止“过松”——防范信贷风险；防止“过紧”——不失去市场机会。

　　风险管理的监督的基本原则是辅导、服务、监督和制衡。通过对评审人员的提示、预警和建议，有效地保证公司评审意见的客观公证性。

　　增发后竞争力提高

　　资本支撑发展

　　我们预计公司定向增发将募集134亿元，增发后，公司06年的资本充足率预计为10.5%、核心资本充足率预计为7.91%，竞争力明显增强。我们预计此次增发完成后，将能满足公司未来3年以上的增长。

　　估值具有吸引力

　　考虑增发，公司06年每股净资产预计为2.36元，公司目前的pb仅为1.67x，股价明显低估；我们认为民生银行的合理估值水平为2.3xpb，目标价位5.64元，强烈建议投资者“买入”民生银行。