把自己放在风口浪尖上搏击的企业界领军人物

　　军事上有句话叫两军相逢勇者胜。

　　我们设想一下，当年的张瑞敏如果没有重锤砸烂76台电冰箱的魄力；我们再设想，如果后来又没有“吃鱼新论”等一系列超前的深邃思想意识，张瑞敏能否有今天，或者说，有没有今天声明远播的海尔，谁也不敢打包票。正因为，张瑞敏有超人的前瞻眼光和非凡的勇气以及般若智慧，他才有了今天的功果，因此也才成就了早已被国人认可的海尔。

　　我们说张瑞敏是战士是勇者是将军，但张瑞敏却说：商场不是战场，战场就是你死我活，你败了，我就胜了。但现在的商场不是这样，如果你有十个竞争对手，你不可能把每个都打倒，即使打倒了，也不一定胜利，因为还有新的竞争对手……

　　张瑞敏具有远见卓识的战略眼光，在战术上的用兵之道也有着自成系统的精神向导。

　　张瑞敏是一个义无返顾、勇往直前的人，可他又经常告诉大家：“永远战战兢兢，永远如履薄冰！”张瑞敏似乎充满了二逆悖论的逻辑思考，但是这种思考却十分符合实际的取向。感觉上他的理论和实践有些矛盾，可在具体操作运用时一点也不含糊，一点也不对立。

　　这就是张瑞敏。

　　今天，尽管张瑞敏身上已经戴满光环，已是企业界显赫的领军人物，但张瑞敏却是一个活生生的人，一个有血有肉的人，一个充满人格魅力的人。很多人都尊称他为儒商，哲商，这无疑是对张瑞敏个性的笼统概括。为了进一步认识这位商界大腕，《影响力人物》近日对张瑞敏进行了一次多侧面的访谈。

　　觉醒后的“领头羊”

　　羊群喜欢嫩草，嫩草诱惑羊群。刚长出来的草，充满朝气充满生命力，尤其有竞争力和市场效应，对食草动物非常具有诱惑力。张瑞敏好比一只领头羊，他不仅自己爱“吃嫩草”，还带头要求大家必须“吃嫩草”，并提醒海尔人随时都要有“吃嫩草”的超前意识。

　　这实际就是张瑞敏的创新理念，海尔这个首席执行官，自始至终都在强调创新。他认为只有思想不断创新，产品不断创新，管理不断创新，一个人一个集体一个企业甚至一个国家才会高速发展，才会走在别人的前面。

　　张瑞敏这么想，也是这么说，更重要的是他这么做了。

　　22年前，也就是他入户到海尔之前，他是山东青岛家电公司的一般干部，在往前一点，还只是工厂的一般工人，那时他并没有想到今天的海尔，更不可能想到海尔的今天。他的理想也和当时很多青年一样受时代的影响，并不可能像今天青年那样豪言壮语要大展宏图。但有一点，在他头脑里有一种并不清晰的意识：一旦有机会让自己展示才能，我张瑞敏一定要大干一场。

　　张瑞敏属于“老三届”，一毕业就分到了工厂，那时他根本没有想到自己今后会成为一名成功的管理者，但他对当时的管理却有着先天性的敏感，他认为那时的管理者和被管理者之间缺乏信任和沟通，上下级之间没有建立起相互认同的平台。后来他在总结时代的弊端时这样说：“其实，被管理者最需要管理者对他的信任，反过来说，管理者也非常需要被管理者的信任。”

　　信任，在时下已经成为人们建立合作关系的普遍话语，可在当时，提到信任无疑太过奢侈，甚至会引来麻烦。因此，张瑞敏后来到海尔特别注重的就是管理就是人文精神。

　　我们今天看到的张瑞敏自然是一身潇洒，踌躇满志的一位儒雅商人，如果不知道他是海尔集团一把手的人，初次见面一定会误认是某大学教授。可是这位满身书卷气的商界大腕曾经也有过徘徊和犹豫。1984年在他出任青岛电冰箱厂厂长的时候，该厂已经亏空了140多万元了。他去的时候，认为自己跟该厂并非有缘，只是想去帮帮人家。那时，厂况很差，厂不像厂，车间不像车间，还亏了那么多钱。他就想，得好好帮他们一把，把人家的信心树立起来，好让人家振作雄风，这样他也才能有理由离开。没想到，越是这样做人家越是需要他，越是不放过他，想走也没门。真是应了古人说的，有心栽花花不开，无心插柳柳成荫。

　　张瑞敏在接受记者采访时说：“没想到越帮，他们就越往后退，三搞两搞把这事变到我头上来了……”他说，当时他很矛盾，回家就对爱人说：“你要做好思想准备，在那里如果干不好，可能也回不了公司了”。当时他是青岛市家电公司副经理，各方面条件都比电冰箱厂强，所以对电冰箱厂根本提不起劲儿。说来很滑稽的是，张瑞敏觉得自己回不去了的时候也为自己做好了“下台”的准备。他下意识拍下了电冰箱厂许多“写真”照片，后来功成名就后有朋友故意开玩笑说，你们看看，张瑞敏是如何的有心机，竟然想到了为后来树碑立传留下证据。对此，张瑞敏哭笑不得。他说，真要是那样想就好了，这说明我有特异功能，把后面要发生的事都晓得了，不是诸葛亮也是刘伯温呢！可事实是，他当时是担心搞不好这个破厂，把自己的名声给毁了，人年轻，毕竟好面子嘛。张瑞敏说，事实上，拍下的录相资料仅是为了将来电冰箱厂干不上去时，作为一个合理理由来搪塞别人：“这么差的地方，谁能干上去？”

　　尽管这样想，可张瑞敏私下却拽紧了拳头，既然出不去，那就放手大干一场。因为眼下只有两条路，要么当逃兵要么战死沙场。

　　张瑞敏首先干的第一件事就是抓管理。于是出台了一系列的规章制度，最有效力的管理模式就是他后来总结为“企业内部模拟市场”。什么叫“企业内部模拟市场”？张瑞敏解释，“就是工厂下道工序是上道工序的用户，上道工序则是下道工序的市场，如果下道工序发现上道工序有质量问题，那么他的工资也就有了来源，由上道工序的人出；如果他没有发现问题，而他的下道工序的人指出了质量问题，那么下道工序的人的工资毫不留情地由他本人出……”

　　张瑞敏的一贯风格就是言必行，行必果，说到做到。他在总结当初被推上浪尖的感觉时说，到了电冰箱厂后，雷厉风行地制定了“新十三条规定”，这些规定都是当时最先进最有效的管理方式，虽然在今天看来已经过时了，但在当初那可算是敢吃螃蟹的人。例如其中有一条“不准在车间和厂区大小便”。别看这是个提不上桌面的规定，但它所产生的一切后果却是和一个集体的发展紧密联系的。试想，一个工厂员工随便在自己工作的环境里拉屎拉尿，他还有什么爱厂之心、责任之心、进取之心！员工如此，那这个厂就别指望搞好了。

　　这些规定在张瑞敏那里绝不是拿来摆样子的，事实证明，后来凡是有触犯规定者都一一被处罚了。张瑞敏说，这样做的目的就是为了树立起工人的信心，同时也是建立起工人对你的信任。电冰箱厂在刚起步时，这一招还是很管用的。这并不是为了处理一个不按你规定做的人，这完全是为了凝聚人心。因为在当时，电冰箱厂一年已经换了三位厂长，他是第四个了，再换，工人们的精神都要被换垮掉。所以，张瑞敏第一个要做的，就是要大家认为“这个”厂长是有魄力的是有希望的，为了这个厂是敢于动真格的。

　　张瑞敏是一个善于总结经验的人，他上任初始，仍耿耿于怀“文革”期间的一些假大空的做法，因此他特别吸取这个教训。他说，那时全国搞一个“推广华罗庚的优选法”运动，并贯彻、学习、推广，要求要出成果，当时工人们觉得这个“推广”很新鲜，也很想实践实践，但这并不是立竿见影的事情，可上级却要求马上出成果，因此“精神”没贯彻几天就开始统计“效益”了；更为滑稽的是，还组织锣鼓队到车间去宣传出了多少成果，工人马上就觉得上级是在做假，像演戏、开玩笑一样。用今天的话说，就是做秀！

　　类似这样的事多了，结论就是，所有干的事都有可能不真实，被管理者和管理者之间无法建立起信任的桥梁，只好一级糊弄一级。因此，张瑞敏到电冰箱厂后，非常注意这方面的苗头，他要求自己也要求被管理者“你管理的、吩咐的事情，如果你做不到就不要说；能够做到什么程度你就说到什么程度；或者说，你说到什么程度就必须做到什么程度”。

　　这种务实的态度和理论观点，在今天来看都非常具有现实意义。

　　砸冰箱与“吃休克鱼”

　　今天有很多企业为了引起消费群体注意，不惜挖空心思、绞尽脑汁重锤毁车砸店，总之为了推销自己的产品，使出了各种招数，花样百出，形式多样。虽然形势所迫，无可非议，但比起当年张瑞敏砸电冰箱那可是小巫见大巫。退一万步说，即使张瑞敏当初也是“做秀”，这秀可是做得高明做的有前瞻性，要知道那是20年前的事情，20年，一个不会说话的孩子长到今天都知道当今时代如何推销自己了；20年前，中国人是一个什么样的观念，是一个什么样的思想意识，不用多说，大家都会痛心疾首。即使张瑞敏是做秀，那也是不得了的，起码也属于“先驱”性的人物，那时人们对做秀二字还萌动未开呢！

　　当然，张瑞敏不是做秀。

　　重提旧事，那是1985年的事情了，当时有一个用户投诉购买的电冰箱存在质量问题。张瑞敏非常重视，立即带人突查存货仓库，在检查中，发现仓库还有76台“问题”产品。当时，很多中层干部的意见是，把这些存在质量问题的冰箱作为福利性质处理给本厂职工，可张瑞敏没有采纳这些意见。就在很多员工对此处理意见纷纷扰扰时，张瑞敏却做出了有悖于常理的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众砸掉，而且还要求由生产这批冰箱的员工自己砸。

　　对于那些员工来说，真有点晴天霹雳的感觉。可是张瑞敏决定的事是无从更改的。决定宣布后，很多老员工都当场流泪了。要知道，那时候毁掉这么多可用的东西是难以让人接受的，企业还处于十分困难的境地，连每月发工资都很困难，更何况那是个物资还相当紧缺的年代，就是次品也要凭票才能购买。这样的处理方式，不要说普通员工接受不了，就是当时海尔的上层管理人员也难以接受。

　　但张瑞敏很明白，把这些有质量问题的冰箱留下来按大家的意见处理，就好比是“放虎归山”，在感情上大家可能会认为自己多少还有点人情味，还善于听取多方面意见，但是他更明白，这个人情味会害了大家，最终影响整个厂的发展。其实张瑞敏在做人方面心肠是很柔的人，但此刻，他不得不硬起心肠，他知道自己作为一厂之长的一言一行对整个集体的利弊。这就是张瑞敏，他要让员工在心坎上留下永久的痛的“疮疤”，否则，他们就会好了疮疤忘了痛！

　　张瑞敏后来说，情况不能让他以任何姑息的做法来告诉大家可以生产这种缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就有可能是760台、7600台……所以手段必须强硬，方法必须震憾，决定的事就要义无返顾。

　　事实证明，伴随着这柄大锤的铿锵之声，海尔人的质量意识彻底苏醒了。当然，没想到的是，随着这重重的声音，海尔人自己砸毁自己不合格冰箱的勇气，很快传遍了大江南北，随着这惊诧的故事，海尔冰箱迅速扩大了市场销量。意识决定产品质量，思想决定未来前景。对于商人来说，张瑞敏的一个正常决定却收到了意外效果。

　　如今这把铁面无私的大锤还摆在海尔的展厅里，让每一位来参观的员工都感到肃然起敬。

　　很多年后，张瑞敏在一个论坛会上表示：“这把大锤对海尔今天走向世界，是立了大功的！”

　　一个与众不同的人无疑有他与众不同的行为举止以思想意识。张瑞敏是一个普通人，但他的一些思维方式又有悖常理，甚至很超前，要比一般人快很多拍。他的“吃休克鱼理论”在当时让很多企业界人士惊异不已，后来张瑞敏就此还站在美国哈佛大学的讲台上作了生动演讲，“激活休克鱼”理论随之也写入了哈佛大学商学院案例。

　　“激活休克鱼”就是张瑞敏在兼并一系列企业时所总结的理论。虽说它是一种理论一种文化，但却充满了思辨力。

　　当时人们习惯把企业兼并重组看作是“鱼吃鱼”，或是大鱼吃小鱼，或是小鱼吃大鱼，总之就是鱼吃鱼。在国际上，这种兼并的情况分为三个阶段，先是大鱼吃小鱼，这时技术含量尚未形成竞争的因素，企业的资本存量、经营规模决定着竞争的成败，兼并重组主要形式通常是大企业吞并下企业。

　　其次就是“快鱼吃慢鱼”，此时技术含量的作用已经超过资本的作用而成为决定性的因素，谁占领技术制高点，谁就在竞争中赢得主动。兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，导致新技术企业兼并传统企业。

　　然后就是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时谁的力量大已经不是矛盾的主要问题，实力相当，力气均等，已不是谁打倒谁的意义了，而是到了后来流行的说法“强强联合，互惠互利”。这时资本高度集中、技术飞速发展、经济日趋一体化，此时就是企业兼并重组的最高形式。

　　可海尔那些年吃的是什么鱼呢，他们认为自己吃的既不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。什么叫“休克鱼”？海尔的领头羊张瑞敏对记者说，“国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。由于体制原因，小鱼不觉自己其小，慢鱼不觉自己其慢，各有所倚，自得其所，缺乏兼并重组的积极性、主动性。所以大鱼不可能吃掉小鱼，也不可能吃慢鱼，更不可能吃掉鲨鱼；而活鱼又不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃休克鱼。”

　　什么叫“休克鱼”？

　　张瑞敏很有高见，他认为鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件还很好，鱼正处在休克状态，也就是说，企业的思想、观念出现了问题，导致企业停滞不前。这样的企业一旦注入新的管理思想和配以行之有效的管理方法，很快就能被激活起来。当然鱼性不同，吃法各异。海尔兼并重组的几十家企业分属不同的所有制，不同地区，不同行业，得根据不同情况兼并重组，该红烧的不能清炖，该清炖的还不能红烧，因此，海尔利用高度的战略眼光和形而下的战术技巧，探索出了多种多样的兼并重组形式，使得每次的“鱼”都吃得顺畅吃得舒服吃得有营养！

　　大海到底有多宽广

　　书上说，地球上海洋比陆地的面积宽广，宽广到什么程度，当然也有数据显示。但一个人的心胸有多宽广那可是无法测量的，我们说，张瑞敏的心胸和智慧比海洋还宽广毫不夸张。

　　张瑞敏认为，企业与消费者之间不是简单的物与物的交换，而是人与人之间情感的交流。他说，尊重消费者，重视消费者是企业做事的根本。他的管理理念和销售理念既充满市场意识又充满了人性的光辉。张瑞敏做企业的信条是：质量是企业的生命，服务是信誉的源泉。对消费者不仅仅是为了把产品卖给人家就行了，一定要让人家觉得，你这个企业从上到下都有人情味，都有社会责任心，是把做人和做事统一起来的。

　　说来容易，但并非每一个员工都能时刻做到这一点，总有一些人工作不到位。但是，张瑞敏并不是动辄就责难自己的部下，当他感到部下做的事并不满意时，都是尽量采取委婉和比喻的方式点拨对方，诱导多方。海尔的一个职工对记者说，有一次，张瑞敏一行和集团营销中心西安分中心的经理前往西安，路上，有人提议让西安中心的经理做一回市场导游，介绍一下西安市场的情况。经理侃侃而谈，运用了大量数据说明海尔产品在当地的销售情况及竞争对手的情况。对于经理的“知己知彼”，集团领导表示赞许。但是当问起另一个问题时，经理却来了一大堆“因为”、“所以”。坐在一旁的张瑞敏打断了经理的话，对在座的人讲了美国西点军校的一个典故。

　　他说，西点军校有一个久远的传统，就是遇到长官问话时，新生只能回答：“报告长官，是；报告长官，不是；报告长官没有任何借口；报告长官，我不知道。”除此之外，不能多说一个字。如果回答“不知道”，士兵马上会明白现在要去做的事情就是要去“知道”。

　　张瑞敏借用这个典故巧妙地点拨经理找客观原因的不对，经理尽管感到很惭愧，但比起有的领导当面指责和批评，让部下下不了台的局面不知强到哪里去了。

　　作为企业家的张瑞敏不仅重视时代的发展脉搏，而且非常推崇中国传统文化的精髓。他对老子的《道德经》曾经进行过反复阅读，数次阅读都有开悟。他把《道德经》联系到企业管理上来，有两点几乎是当座右铭来记取的：强调无形的事物比有形的事物重要，即“天下万物生于有，有生于无”。“无”是不可穷尽的，所谓“道生一，一生二，二生三，三生万物”，万物的根源是道，道却是看不见的，力量就在这里。他用《道德经》中“柔软胜刚强”这句话来比喻企业，认为企业在转化中，是可以由弱转强，由小转大的，关键是看如何看待问题的存在。做企业你只能永远处在弱势的状态下，如果能把自己放在弱势的位置，你就有目标可以永远前进。

　　张瑞敏的“三心换一心”在海尔集团是有口皆碑的，这就是他一贯主张的管理理念，对待员工：解决疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心。他就是用这“三心”铸造了企业的凝聚力和向心力。

　　张瑞敏不光是注重企业的发展，尤其注重自身的修炼。青岛团市委有一年请他给青年人写一个网页序语，他只写了一句话：“得意不忘形，失意不失态”。我们可以看作是张瑞敏对海尔人的警醒，也可以看作是他做人的态度。

　　他在《海尔是海》一书序言中这样说：“海尔应像海。惟有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流；容污浊且能净化为碧水。正因如此，才有滚滚长江，浊浊黄河，涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来，汇成碧波浩淼、万事不竭、无与伦比的壮观景象……”

　　张瑞敏就是大海，甚至还有比大海宽阔的心胸与智慧。

　　回顾海尔历史，我们不难发现，其实张瑞敏每一次的举措都是从风口浪尖上跃上去的。可他每次的挑战除了智慧还有勇气，就拿他那次进军国际市场来说，联想集团总裁以自己的经验教训苦口婆心劝说他不要冲动，以免步其后尘，可他还是执意坚持自己的决策，冲进了国际市场，并且取得了胜利。有媒体曾经这样概括张瑞敏：不成英雄就当烈士！

　　可张瑞敏没有成为烈士，而是以英雄的姿态屹立于强势企业的阵营。（来源：《影响力人物》）

(责任编辑：田瑛)