国务院发展研究中心企业研究所

　　“中国企业国际化研究”课题组

　　课题负责人：陈小洪

　　课题协调人：马 骏

　　国际化是企业实现发展战略的手段。不同企业的国际化战略和模式不尽相同。国务院发展研究中心“中国企业国际化研究” 课题组将中国企业的国际化经营归纳为4大类22种基本模式。一家企业在不同阶段会采取不同模式，亦可能同时采取多种模式。不管模式如何变化，成功的企业国际化都是与企业的战略目标、独特的资源条件相适应的。

　　根据国际化战略的主要目的，我们将企业的国际化战略分为四类：主要为获得市场的市场国际化战略，主要为获得技术的技术国际化战略，主要为获得资源的资源国际化战略和主要为获得国外资金的资本国际化战略。初步考察中国企业在实施这4种战略时有22种战略实施模式。

　　并购海外下游企业可以迅速获得渠道，

　　但要经历重组整合的考验

　　一、市场国际化战略的基本模式

　　模式1：国内名牌自建销售网络走出国门

　　国内消费品名牌企业，通过境外自建销售网络扩大海外市场销售。这种模式有三个主要特点：企业是国内名牌，有的历史悠久；主要方式是投资自建销售网络；目标是扩展国际市场，由国内名牌变为国际品牌，甚至名牌。

　　企业在海外建销售渠道和网络，可以将产品直接销往海外市场，直接建立客户关系，减少中间环节。目前，建海外营销渠道是中国企业海外投资的主要模式，各行业都有。据商务部统计，境外贸易性企业占中国境外企业半数以上。

　　企业境外销售是直接到海外销售，还是通过中介机构间接销售，需要权衡利弊。出口规模小且又刚刚起步的企业，间接销售风险较小；具有一定出口规模和资金实力的企业，建立自己的海外营销网络是必然的战略选择。

　　模式2：收购企业获得海外销售渠道

　　由于市场结构、消费习惯和文化的差异，企业自建销售网络有时很难迅速融入当地成熟的市场。并购海外下游企业可以迅速获得渠道，但要经历重组整合的考验。

　　万向通过收购美国舍勒公司成功获得了海外销售渠道。舍勒公司始建于1923年，是美国汽车市场上的三大零部件生产供应商之一。早在1984年，舍勒公司给了万向一笔3万套的万向节订单，万向由此开始了汽车零部件生产之路。其产品在美国以“舍勒”商标销售。1994年以后，舍勒经营下滑，万向最终以42万美元收购了舍勒公司的品牌、技术专利、专用设备及市场网络等主要资产，使万向在美国市场获得了直接销售渠道和当地品牌。此后，万向又先后收购了8家海外公司，进一步扩大了自己的渠道。

　　模式3：国内优势企业先建销售网络、再建生产基地，开拓国际市场

　　有了销售网络之后是否投资建立生产基地，主要取决于产品特征。如果产品直接出口有贸易壁垒限制，在当地生产成本更低或更能适应当地市场，那么就有必要在海外生产。企业在海外建生产基地前基本都先建销售网络，这符合企业渐进式国际化的一般规律。

　　建立境外生产基地的国内企业主要集中在技术成熟、国内市场需求已充分满足、竞争激烈的行业，如纺织服装、家电、轻工、机械等，主要分布在亚、非、拉和前苏联东欧国家等发展中国家与地区。这些国家和地区属于新兴市场，进入相对容易。建立境外生产基地可以将成熟的技术设备和生产能力向外扩展，技术、设备、原材料、零配件等都可以作为出资物；还能够合理利用原产地规则，规避和突破各种贸易壁垒；能够更接近当地市场，更好利用当地资源。

　　模式4：自建研发基地开发适合当地市场产品

　　研发国际化目前只是少数企业的国际化模式，但却是中国企业在海外市场实现本地化的最终落脚点。海尔国际化发展强调研产销“三位一体本土化”，自建研发基地是实现“三位一体”的重要环节。海尔的研发基地主要是面向当地市场的本土化产品设计中心，在美国，海尔将设计中心设在洛杉矶；在欧洲，海尔在法国里昂和荷兰阿姆斯特丹设立设计中心。这些设计中心与海尔当地的营销机构和生产基地相配合，充分实现本土化设计、生产和销售，成为海尔国际化的一个显著特征。

　　模式5：国内领先企业并购重组跨国公司业务全球资源整合，成为跨国公司

　　该模式的案例有TCL重组法国汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务和联想收购IBM PC业务。实行该模式的企业往往是所在领域的国内领先者；并购对象为国际知名跨国公司业务；目标是同时获得技术、品牌、渠道、人力资源等，全球资源整合，开拓包括欧美发达国家在内的全球市场。该模式对企业要求高，又要有市场机会，同时存在整合风险。

　　TCL和联想进行跨国并购的重要原因，是为获得品牌和渠道，扩大海外市场和企业规模。欧美发达国家，市场成熟，一些知名消费电子品牌市场地位稳固，且控制着当地销售渠道。因此，收购是中国企业在这些国家发展的重要手段。而一些跨国公司由于经营战略转型需要业务重组，亦可能为中国优势企业跨国并购带来机会。

　　模式6：全球专业化的OEM制造商

　　贴牌生产是企业产品从国内走向国际的重要桥梁。进行贴牌生产的企业必须在生产技术、工艺流程、企业管理、员工素质、质量控制、生产效率等方面达到国际市场的要求和水准。通过从事贴牌生产，中国企业逐渐掌握了国际竞争规则，在国外建立了信誉，建立了大批量产品外销的渠道。

　　该模式体现了竞争战略中集中优势的思想。格兰仕是实施该模式的成功代表。自 1978年创立以来，格兰仕一直保持稳健、向上的发展势头。定位于“全球名牌家电制造中心”，专注于几种产品，建立了“全球微波炉（光波炉）制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大名牌家电制造基地。1995年以后微波炉国内市场占有率一直位居第一；1999年成为全球最大专业化微波炉制造商；2005年，格兰仕微波炉全球年产销突破2000万台，其中出口1400万台，全球市场占有率高达近50%。格兰仕在全球市场树立了“全球制造、专业品质”的优秀形象。

　　模式7：工程承包和劳务输出

　　工程承包和劳务输出是我国一些大型建筑企业国际化的基本模式，是自身业务的海外延伸。国际工程承包是一种综合性的国际经济合作方式，是国际技术贸易的一种方式，也是国际劳务合作的一种方式。目前我国已有47家企业进入世界最大225家国际工程承包商，有12家企业进入国际工程咨询设计200强。对外工程承包已成为我国对外投资与合作的重要组成部分和实施“走出去”战略的重要内容之一，而且作为带动设备、材料、劳务、技术和资本输出的一个综合载体，在我国外经贸总量增长中发挥了重要作用。

　　中国铁道建筑总公司是国内建筑市场上的领先企业，也是国际工程承包的排头兵。公司结合国际市场形势与企业实际，提出了自己海外经营的发展战略，即实施全球发展战略。目前，公司已承建境外工程500多项，连续8年入选全球最大225家国际工程承包商，2003年居第17位,在2004年居第15位。

　　模式8：跨境服务：全球化视角下的业务拓展

　　该模式主要发生在网络型行业中，如银行、电信等。受网络经济技术特点的影响，这类企业向海外延伸服务，不仅能扩大客户规模，而且更能提升原有网络的价值。

　　中国银行是目前我国国际化程度最高的商业银行，网络机构覆盖全球27个国家和地区，其中境内机构共计11609个，境外机构共计549个。中国电信2000年成立香港公司，提供亚太地区与中国大陆之间的通讯解决方案；2001年在美国建立了国外第一家办事处，并于2002年升格为中国电信美国公司；2003年中国电信美国公司与本地运营商建立了良好的伙伴关系，实现了业务的本地接入，建成覆盖全美的销售网络 。

　　模式9：外贸新做法：全球采购与销售

　　计划经济时代建立的外贸公司都为外贸专营公司，以收取“过路费”为生。这些外贸公司中的部分在改革以后，成功转型，建立起全球采购与销售网络，成为有同时做进口和出口业务及第三国贸易实力的国际贸易商。中国五矿、中粮、中化都是这类公司的代表。五矿早在80年代初，就先后在香港、日本、美国、巴西、澳洲、英国、德国、俄罗斯、新加坡、南非等16个国家和地区设立了42家海外企业，逐步构建了集团全球化的采购、销售网络。目前五矿在海外设有50家海外企业，成为 “以贸易为基础，集约多元，充分发展营销网络；以客户为中心，技术创新，积极开展增值服务，为提供全球化优质服务的企业集团”。

　　模式10：应对贸易壁垒的新举措：境外设厂

　　伴随我国进出口贸易总额逐年增长，我国已是遭受贸易保护措施最多的国家。截至2004年，已有30多个国家或地区对我国采取反倾销、反补贴和保障措施共计679起。在这种情况下，中国许多企业开始进行以绕开贸易壁垒为目的的海外投资。TCL收购汤姆逊和在越南建厂的目的之一就是为了减少反倾销的威胁。目前许多轻纺企业亦开始加速以出口为目的的境外设厂投资。

　　二、技术国际化战略的基本模式

　　过去中国企业多通过在国内合资、合作，以“市场换技术”的方式获得技术。随着中国企业参与国际分工的逐步深入，一些企业，尤其是高新技术类企业，开始通过主动走出去的国际化方式获得技术。

　　模式11：高新技术企业通过跨国购并获得技术进入新领域

　　企业进入新的业务领域，可以自己组织力量，从零开始做起；或是收购行业内已有企业，包括研发、生产、销售等各个类型的资产。在技术要求高、建设周期长、产品生命周期短、成长性好，尤其是技术进步快的行业，企业往往用购并的方式进入新领域。

　　在信息产业内的计算机主要零部件、手机、互联网和软件等行业，业外企业往往会通过收购行业内已有企业资产的方式进入。这是因为这些行业技术含量高、研发周期长、更新快，业外企业很难靠自身力量在短时间内掌握技术。以这种方式进入新领域亦有较大风险，要求企业有较高的抗风险能力，包括有整合和技术消化能力及足够的资金、强大的销售网络等。

　　中国是信息产业大国，但非信息产业强国，国内市场大，但技术薄弱。从整个产业的价值链来看，欧美发达国家以及日本、韩国等亚太国家掌握着研发能力、核心技术和高端产品，中国、印度等新兴国家处于价值链的低端，以制造为主。国内企业要在短时间内获得最新的技术，唯一的重要途径就是通过并购、合资、联盟等方式与海外企业合作。该模式的代表是京东方。京东方2003年跨国并购韩国现代电子液晶部门，进入了TFT-LCD领域（TFT -LCD是一种透射式显示技术）。

　　模式12：传统企业通过跨国购并获得技术提高国内市场竞争力

　　此模式主要发生在比较传统的行业，如汽车、电力、煤炭开采、机械制造等。尽管技术比较成熟，但市场正在放大和升级，同时竞争激烈。企业掌握先进技术对于提高企业国内竞争力非常有益。在国际市场上，该行业很多企业在转型、转移或升级，一些老牌的国际著名企业由于经营不善，财务状况欠佳，往往积极寻求新的投资者，给国内企业进行跨国并购获得技术提供了机遇。

　　上汽收购双龙、南汽收购罗孚、兖州煤业收购德国一焦炭厂，都是此类国际化模式，它们收购的主要目的不是开拓国际市场，不是进入新领域，而是利用收购提升研发能力、核心技术能力、强化品牌，提升竞争优势。收购对象可以是某项技术，亦可以是研发部门，或者通过取得企业控制权获得技术，还可以收购生产线，通过设备转移获取技术。

　　模式13：技术型企业境外建立研发机构不断引进新技术和新产品

　　采用此国际化模式的企业广泛，有传统行业企业，亦有高新技术企业；有优势企业，亦有一般性企业。设立的境外研发机构有信息功能，可以是与境外研发力量合作的平台，亦可以利用当地资源自主进行研发。

　　境外建立研发机构的主要方式有：自主设立研发机构；收购国内外企业的境外研发部门；与境外具有技术优势的企业、大学、研究机构等合资、合作成立研发机构。惠州侨兴2001年收购飞利浦手机在法国的研发中心、中国南车集团株洲电力机车研究所与美国密歇根大学在美国联合成立ZELRI—MSU电力电子系统研发中心都是该模式的代表。

　　模式14：高新技术优势企业境外建立研发机构，实行研发业务的全球化运作

　　在全球化程度日益提高的今天，不同国家和地区各有技术、人才优势的产业，如信息产业。具有一定能力的企业重视用这种模式建立全球研发体系，具体手段包括自建、收购、合资、合作等。华为、中兴等国内通讯设备制造企业是该模式的代表。

　　中兴通讯是中国拥有自主知识产权的通信设备制造业的开拓者，在国内外都处于领先地位。中兴通讯自20世纪90年代末开始，实施了研发业务的全球运营战略。1998年，中兴通讯在美国设立了 3家研发机构（新泽西、圣地亚哥、硅谷），分别从事软件交换机、CDMA1x高层协议的研究和世界信息领域最新技术发展动态的跟踪引进；2000年，中兴在韩国成立了韩国研究所，致力于CDMA产品研发；2005年中兴又与巴基斯坦政府签署了10多项商业合作协议，其中包括在当地设立研发中心。研发业务的全球化运作，使得中兴通讯处于全球技术领先位置，其3G系统全面成熟，在WCDMA、CDMA2000和TD-SCDMA三大技术制式上全方位推进，成为全球为数不多的有能力在三种3G制式上全面推进并取得成功的通信设备厂商之一。

　　三、资源国际化战略的基本模式

　　随着中国经济的快速增长以及全球制造业向中国转移，一些重要自然资源的对外依赖性越来越强。当一般贸易不能满足国内资源需求时，国际化就成为资源型企业的发展战略。石油等战略资源，多元化的资源供给不仅是企业战略问题，也是国家能源战略问题。

　　这类企业国际化的主要内容是获得或控制境外自然资源，战略目的是满足国内市场需求，提高企业在国内的资源供给能力；引进海外资源，利用国内生产能力，满足国际市场的需求；利用海外资源和海外生产能力，开拓海外市场。根据手段和目的不同，此类国际化主要有五种基本模式。

　　模式15：国家能源公司收购海外油气资源满足国内需求

　　中国是能源净进口国，中国能源公司收购海外油气资源，主要目的是满足国内需求，某种程度上说是以市场换资源；其次是因为上游利润较高；第三是有利于提高企业的储量接替率，提升企业的竞争能力；对于上游资源偏弱，中下游能力庞大的能源企业来说，还有利于企业一体化协调发展。

　　由于目前我国石油企业市场主要在国内，海外“份额油”主要用于进口，因此收购海外油气资源的企业一般为具有原油或天然气进口权的上游企业和一体化企业，即中石化、中石油和中海油等国家能源公司。随着国内石油流通体制市场化改革的推进，国内民营石油企业以后会有机会参与到海外油气资源收购。

　　按照上游油气资源的开发程度不同，能源公司参与海外油气资源开发主要有两种方式：投标或收购海外油气资源勘探权，以分成制的形式收购、合资及合作开发已探明或已开发的油气资源。前者技术要求高、风险大、前期投入多、项目周期长，参与者一般是有勘探技术和经验、资金雄厚的企业；后者则需要有较强的市场优势和加工能力的企业。

　　模式16：国家能源公司收购海外石油公司获取系统性资源

　　在目前高油价情况下，油气资源和石油公司收购成本都比较高。但一些石油公司因多种原因财务状况欠佳，或主要股东有各种考虑准备出售，收购者又认为收购具有战略意义，且自己的财力可以承受时，公司收购就有可能发生。

　　海外石油公司收购对收购企业的资金、管理、技术、市场、国际化程度等的综合实力要求较高，主要收购者是国内优势企业，收购对象目前主要是海外上游企业或上游较强的一体化企业，以获取其包括油气资源、勘探权、炼油能力、海外销售渠道、技术、管理等系统性资源。收购将有利于企业提高综合能力，其中提高企业油气资源供应能力以满足国内需求仍是该模式目前的最主要收购动机，获得海外销售渠道有利于这些企业未来成为全球性一体化发展。

　　这种国际化模式影响较大。2005年中海油收购美国尤尼科公司、中石油收购哈萨克斯坦PK石油公司所造成的影响都很大，引起了国内外各方面的广泛关注。中海油收购最终因非商业性因素而中止，中石油收购于2005年底正式完成，其41.8亿美元的交易额创造了中国企业海外收购的最高记录。

　　模式17：能源外贸企业收购海外炼油资产实现业务转型

　　国际经验表明，油源型的中型石油企业（包括上游企业或能源贸易公司）有两种主要发展方向：业务向上游集中，做大原油规模；按产业链延伸，一体化发展。

　　目前国内炼油能力基本被中石化和中石油控制，且2003年以来，国内炼油厂的产能利用率都接近或超过90%。国内收购炼油厂较难。同时在中国大陆以外的亚太地区，目前已出现炼油能力过剩状况。

　　在这种背景下，中化集团类型的能源公司近年非常重视收购海外炼油厂。2004～2005年中化集团曾连续两次竞标收购韩国仁川炼油厂，也曾计划收购印尼、泰国等地区的炼油资产。

　　模式18：国内优势资源型企业利用海外资源开拓资源所在国市场

　　此类国际化模式主要发生在电力产业。2002年下半年后国内五大发电集团、地方电力公司等纷纷跑马圈地新建电厂，增速超过需求增长， 有预计国内电力供求2006年基本平衡，2007年可能开始富余。为此，国家从2004年开始逐步收紧了电厂审批。在此背景下，为获得更快发展，五大发电集团等国内优势电力企业加快“走出去”，用收购、合资或合建等办法开发海外电资源、开拓海外市场。

　　电力企业国际化发展模式有非一体化和一体化两种。非一体化模式是只介入电力产业链某环节，如开发煤炭或发电或售电；一体化模式即进入全产业链。国内电力企业海外发展的优势在于技术和资金，但对电力销售市场缺乏经验，目前多选择非一体化的国际化发展模式。中国华能集团通过收购在澳大利亚进入了煤炭资源开发和发电领域，2004年12月，以2.27亿美元竞标收购国际电力澳大利亚控股公司50%的股份，成为首家收购国外电力公司股份的企业，2005年7月又以2942.3万澳元收购澳大利亚昆士兰州蒙托煤矿25.5%的股权。

　　华电集团则采取一体化模式同时进入海外挖煤、发电、销售领域。2005年8月，华电集团与印尼国家电力公司、印尼国家煤炭公司和印尼INDIKA国际能源公司正式签署协议，合资建设、运行印尼南苏门答腊省4×600MW坑口电站，华电集团控股55%。

　　模式19：国内优势企业利用海外资源和国内生产能力满足国际需求

　　钢铁产业这种情况较多。2003年以来，我国钢铁产业产能开始出现结构性过剩。目前，产能已经大于市场需求1.2亿吨，还有在建能力7000万吨，拟建能力8000万吨；铁合金行业现有生产能力2213万吨，企业开工率仅有40%左右。在这种背景下，一些在国内市场已有优势的钢铁企业，利用“三低”战略（低端、低技术含量、低价）积极开拓和占领国际市场。到2005年3月份，中国已从钢铁产品净进口变成净出口。只用一年时间，中国已超过墨西哥、土耳其，成为仅次于加拿大、欧盟的对美国钢产品出口第三国。

　　中国铁矿资源丰而不富，品位及开采企业的技术力量制约了中国铁矿业的开采，要支持国内3亿多吨的产能，必须更多地利用国际资源。全球铁矿石分布相对集中，主要在巴西、澳大利亚和印度等地，因此我国企业采用与境外矿业公司合资、合作方式（以合资为多数），开始进入或扩大这些地区的采矿业。

　　四、资本国际化战略的基本模式

　　中国企业在高速成长过程中需要不断补充资本资源。1993年青岛啤酒率先开启了内地企业海外上市的大门。以后中国国有企业和民营企业各种方式的海外上市日益增加，并呈逐年递增趋势。根据企业背景和上市目的不同，中国企业资本国际化的主要模式有三种。

　　模式20：大型国企海外上市融资

　　该模式是中国大型国有企业在特定背景下将改制、融资和国际化结合起来的特殊模式，既包括一些包袱沉重的老国企，也包括一些新国企。常用的上市方式有，境内注册企业在海外上市，最典型的方式是发行H股，即在大陆注册的企业直接在香港市场发行股票；境内公司在海外注册并上市，典型方式是在香港发行红筹股，即国有企业在海外注册新公司并在香港联交所上市。有些企业在境内外都上市。

　　青岛啤酒是第一家赴海外上市的公司。青岛啤酒股份有限公司前身为国有青岛啤酒厂，始建于1903年。1993年6月16日公司注册成立，同年公司股票分别在香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司，为公司对外扩大出口，对内并购整合发展起了巨大的推动作用。

　　中国移动等公司是新国企海外红筹上市的典型。1997年广东、浙江两省移动通信资产注入中国移动（香港）有限公司（原名中国电信（香港）有限公司），在香港和纽约两地上市，开了“整体上市，分步实施”之先河。至2005年6月16日，中国移动（香港）收购了最后的10省区通信资产，历时8年的整体上市计划最终完成。中国移动海外上市，融资只是一个方面，实现企业治理结构、管理理念与方法的提高才是一些国有企业选择海外上市的重要原因。

　　模式21：民企绕道海外上市融资

　　中国民营企业海外上市基本都是市场化运作的，主要是境外注册企业上市，和海外借壳上市。民营企业倾向采用 “绕道”途径，与过去国内上市给民营企业机会不多有关。

　　境外注册企业直接上市的路径是：实际控制人先明确哪些业务、资产到海外上市；然后造壳，即在境外如避税岛注册一个或若干相互关联的壳公司；接着实施资产跨境转移，即境内企业将所控制的境内资产从法律上全部转由壳公司所控制，然后壳公司将境内资产证券化，在境外上市募集资金；最后，上市公司以外商投资或外债形式将大部分募集资金调回境内使用。1999年，国内裕兴电脑公司成为内地第一家采用此类方式到香港上市的民营企业。1999年2月，“侨兴环球”股票在美国纳斯达克上市，开创了国内民营企业在美国上市的先河。

　　海外借壳过程的国际通行途径是：先设立海外离岸公司，通过海外离岸公司购买上市壳公司股份，不断增持，主导该上市公司购买国内非上市公司资产，即业务注入上市公司，经一系列操作后，壳公司从资产、业务甚至名称都会变化，实现借壳上市。

　　模式22：新技术公司：与海外资本共成长

　　互联网、新型能源领域的一批新技术公司，往往是在风险投资的支持下成长的，因此其上市和公司成长密切相关：首先，在成长的不同阶段有不同的风险资本参与，这些资本一般倾向上市退出，多种原因使得它们对境外上市尤其青睐；这些公司具有新技术特征，一般都处于新兴行业；这些公司具有特定的商业模式，一般在国外可以找到比较对象，海外投资者容易理解；公司有特定的商业概念，该概念是资本市场尤其是海外资本市场当前的热点，资本市场对其估值较高，但错过了热点周期，公司的市场价值就会大打折扣。

　　这些新技术公司从创立时的风险投资，到最终海外上市，始终与国外资本共舞。新浪、百度都是该模式的代表。新浪于1999年先后获得华登(Walden)、软银 (Soft Bank)、高盛 ( Goldman Sachs)、戴尔（Dell）等风险公司的投资。。2000年4月，新浪在纳斯达克市场挂牌交易，随后风险资本开始择机退出，获取很高的投资回报。2004年，多家风险投资公司完成了对百度的投资，其中有全球最大的搜索引擎公司Google和美国前三大风险投资商之一的DFJ。2005年8月，百度在美国纳斯达克挂牌上市，成为纳市第22只中国概念股。由于华尔街热衷于寻找下一个Google，百度成为投资者心目中的“中国的Google”。公司发行价为27美元，收盘于122.54美元，市盈率超过2000倍，公司的市场价值达到40亿美元。

(责任编辑：任宁)