本报记者 王佑 发自上海

    曾在某著名的跨国轮胎公司中担任高级经理人的杨宇(化名),几个月前加盟了另一家美国轮胎企业。虽然新东家近期负面新闻不断,股票价格低迷,但数十万元人民币的高额薪水和更高的职位,都让他毫不犹豫地作出了选择。

    杨宇不过是若干职业经理人中的一个个案例。进入国内短短3年时间,全球轮胎排名第八的库珀公司,已高薪挖到了世界顶尖化工企业的各类人才,并开始组建自己的团队。挖过来的职员大多数来自米其林、固特异及BP等知名的跨国公司。

    除库珀外,意大利倍耐力、日本横滨、德国大陆集团等轮胎行业的“第二梯队”,从一线业务员到区域经理直至销售总监全线变换。一场业内的人才争夺战旋即蔓延开来。

    第二梯队高薪挖人

    《第一财经日报》了解到,美国库珀公司(CTB.NYSE)中国区高管已经由BP公司一位资深人士出任,他也将同一战壕的销售主管一并拉入了新团队,出任全国总监。

    而米其林公司的一位华东区中层经理也被库珀招募旗下,成为库珀华东区的销售负责人。同时跳到该公司的还有固特异某区域经理,他的新角色就是库珀半年前接手的山东“成山”牌轮胎的全国销售主管。

    库珀的大量挖角并不是特例。全球排名第五的倍耐力公司中国区销售总监于近期走马换将,由原横滨轮胎的销售总监接掌。横滨轮胎的多名销售人员接二连三地投奔了倍耐力。同时,固特异两大区域销售经理随后坐镇倍耐力区域销售经理席位。

    一并换帅的,还包括倍耐力卡车胎某大区销售经理。接棒者来自米其林中国区原卡车胎大区经理。

    然而,相比在华的凌厉攻势,库珀这家美国名企在美国股市上的表现却“花容失色”。

    2006年8月10日,对于库珀公司而言无疑是一次重创。当天,这家有着92年历史的老牌劲旅,创造了52周以来的最低股票交易纪录,价格为7.71美元/股。这相比其年内的最高价格17.49美元/股,惨跌56%。这次回落,距离该公司全球CEOThomasA.Dattilo辞职之日(8月3日)仅为七天。

    在轮胎业内所刮起的这场人事风暴,缘于“第二梯队”开出的惊人价码。记者从多方渠道获悉,在以上所提及的“第二梯队”轮胎公司中,大部分年薪都可与世界前三大轮胎企业比肩。据不完全统计,一些同等职位的薪水,还略要高于米其林、普利司通及固特异公司10%~20%。

    在国内,随着德国大陆亚洲总部搬迁至上海后,全球十大轮胎企业悉数到齐。如果不能在短期建立自己的市场及销售团队,这些后进公司很难与三大轮胎公司一决雌雄。同时,较之汽车圈狭窄得多的轮胎公司,其市场和销售人才也奇缺。因此,对中高级主管的高薪引诱,乃意料之中。

    失意海外,决战中国

    人才争夺战的背后,还有一个更为重要的背景,即部分企业已在欧美市场地位不保。

    比如库珀公司,在北美地区,其主要对手就是固特异和卡洛斯·戈恩时代杀入的米其林。

    但库珀在美的路数非常奇特,即全部销售替换胎,不做OEM(整车配套胎)。简单而言,公司的主打产品多为中低端轮胎。

    行内人士共知的一个事实是,与石油价格唇齿相依的轮胎行业,一直就是看“油”吃饭。

    在油价低位徘徊时期,库珀的业绩并不逊色。但随着国际油价的螺旋式叠升,库珀原材料成本加重,汽车使用率下降,导致销量下滑。

    作为一家全球性跨国企业,进入中国前,库珀六大国际工厂全部集中在美国和欧洲(美国5家,欧洲1家),这些地区的开支已不堪重负。

    命悬一线。于是,唯有押宝中国,才可能将日益下挫的库珀公司解救出来。

    这是一步险棋。

    在众多企业明争暗斗的中国市场,后来者库珀是否能冲破重围,还很难预料。

    于是,Thomas A .Dattilo 离任前,公司迅疾敲定了两桩买卖。与中国山东成山橡胶及中国台湾建大轮胎合作,为全速抢夺市场份额埋下了伏笔。两个项目宣布的当天,公司股价都有微幅上升。

    Thomas A.Dattilo 卸任之日,库珀公司还特意提到了Thomas在中国市场的这两大重要决策做出的贡献。

    为了赢得更多的筹码,库珀决定把低、中高端产品全部放在中国生产和销售。

    完成生产布局之后,尚未成形的库珀(中国),随即开始找寻合适的经理人。如不能高薪引诱到第一梯队的资深销售,库珀也必然败走中国。

    记者手记

    三大公司变局助推挖角战升级

    相比库珀,常年驻扎在国内的其他二线企业处境微妙。这些公司虽了解国内市场,但产品认知度不能与三大相提并论。因此,唯有招贤纳士,才能在惨烈的市场中左右逢源。

    更为凑巧的是,这些第二梯队的到来,也恰恰赶上了国内三巨头的人事变局。

    米其林原中国区董事长祖杰因任期已满在2005年离开国内,其销售总监龙祺也宣布本月换岗。

    普利司通在去年更替了小部分区域销售经理。几天前,笔者接到了该公司一名重要高层的私人信件,获悉其即将挥别原职,奔赴狮城。

    今年年初至今,从柯达走出的销售班底也无一例外地攻占了固特异销售的各类座次。

    频繁的人事调整,在众多经理人的心中蒙上了一层难以拭去的阴影。

    这给予了二线公司的补位良机。授予高薪和可观的分红,对于谋求人生制高点的职场人士们,自然是致命的诱惑。

    之所以只挖竞争对手且开出咋舌的薪资,也因轮胎行业的三大规律所致：专业性强、竞争压力大、日韩销售团队拆分困难。

    轮胎销售员的训练并非一蹴而就。一名初级业务人员的培养,一般需要半年到8个月左右。高端人才对市场的谙熟,也让心急火燎的二线公司求贤若渴。

    因此,整批业务骨干同跳一家公司的市场、销售部门,已屡见不鲜。

    上述原因,促使二线轮胎公司不惜重金买断人才资源。

    然而,在获得人力优势之后,这类企业在内部结构治理和人才使用上,则更需深思熟虑。

    如果不能尽快改善业务流程,提高市场份额,即便开出天价,挖角也只是昙花一现。毕竟职员的薪酬,还需靠坚挺的销售额和显著的回报率来支撑。

    同时,满怀激情的职业经理人,也有声名不佳的风险。他们的忠心赤胆,可能在顷刻之间化为乌有。

    在看似恶性的人才竞争背后,我们期望的,是对人才的珍视、尊重,以及企业价值提高的双赢结果。