本报记者 袁满 北京报道

    真正的战略本质上只有一种——进攻、进攻、进攻！军事家马克·韦恩·克拉克的明言如今已成为平安产险的座右铭。

    在经历了两年多的内部改造,身为中国财险前三强的平安产险终于“重装上阵”。20

    06年初,董事长兼CEO曹实凡将“进攻”定位为公司的全新战略。

    8月16日,中国平安(2318.HK)公布半年报,实施“进攻战略”仅半年的平安产险交出了一份骄人的答卷：2006年上半年,业务实现净利润人民币3.17亿元,较去年同期增长123.2%；毛承保保费收入较2005年同期增加33.4%至人民币83.89亿元；全国市场占有率增至10.7%,提升0.8个百分点。

    回顾几年前,身陷利润困局的平安产险一度采取战略收缩策略。如今蛹化身美丽的蝴蝶,蜕变却是一个漫长的过程。

    再造工程

    如果没有那场始自2004年初的再造工程,曹实凡不会有勇气喊出“进攻”的口号。

    “2002年,平安产险在集团内部遭到马明哲的严厉批评,原因是利润率过低。”曾在平安产险供职的人士回忆。市场甚至传言,“曹实凡将下课”,“马明哲要卖掉产险”……

    对利润率的关注引发了当年的产品结构的初步调整。2002年下半年,平安产险开始停掉赔付率过高的车贷险业务。

    经过痛下决心,2004年,一项被称作“卓越工程”的企业再造方案在平安产险内部开始推行。

    再造方案对当时平安产险的问题做出了如下结论：产险业绩在过去5年翻番,巩固了市场地位。但市场竞争的压力在没有足够内部的利润导向和垂直管控之下,机构的扩张在没有往潜力市场的有效引导下,销售渠道的扩张在没有严格的管控、品质要求和足够的投入和支持下,也带来了业务结构性的恶化。这种恶化带来了较高的综合赔付率、较对手高的综合费用率和逐步减少可用在投入上的费用。

    一切从清理整顿开始。仅2004年上半年,平安产险将4398个代理网点清理出局,占原代理网点的39%,以此强化了对代理网点真实性的掌控。36家保费规模小于2亿、市场占有率不足8%的地市级机构被撤并；253家年保费不足100万的营销服务部被清理,这两项为平安产险缩减职场面积2万平米,减少年职场费用460多万元,缩减人员近300人。

    亏损业务也通过增加免赔、提升费率、拒绝续保等方式得到了清理。“公司通过逐一检视亏损客户名单及客户长期亏损的原因,对当地的亏损行业、亏损险种、风险区域有了更深刻的认识,对于未来降低亏损客户承保率,避免形成长期亏损客户,很有意义。”平安产险人士分析。

    与此同时,平安产险开始确立市场细分、目标客户定位等一系列新的营销模式。

    试点由上海开始。卓越工程小组在专家的指导下,对上海三年的业务数据进行了分析,按客户行业、规模划分为三大类60个战术细分市场。

    而全国市场则被划分为超级竞争一类、超级竞争二类、重点竞争类、潜在竞争类、发展类和普通类六大战略定位市场,分别配以不同的经营策略。

    在利润导向的前提下,平安产险内部则开始在业务和管理、公司管理和运营结构、政策和系统三个层面进行根本性改造。比如,按照客户群重新划分销售渠道,将核心渠道内勤化管理；在后援集中的支持下,将产品、市场营销、渠道销售按个、团客户群组织,以便更好地落实不同的经营战略；打造基础数据库；薪酬计量由以往的以保费计量变革为利润导向……

    “卓越工程”改革的终极目标是：平安产险在2008年能有长期稳定的96%的综合成本率,12.5%的市场占有率。成为集团内主要的团体客户服务平台,在个人客户财产险市场排名第二的公司。同时成为中国市场上,在目标客户群和风险范围内,拥有最先进的风险细分和准确定价能力的财产保险公司。

    进攻策略

    2006年4月15日,历时两年多的产险“卓越工程”改革宣告阶段性结束。获得新生的平安产险得以重新在市场上全力开拓。“品质优先、利润导向、遵纪守法、挑战新高”成为公司新十六字方针。

    在年初战略布署的内部宣讲文件上,“进攻战略”被解读为三个层面：进攻型管理——制定高于竞争对手的硬指标,如果达不到可以下调,但不能低于历吏最好水平,如果目标没达到,奖励分配就停止；进攻型经营——争夺客户,壮大本企业,抑制竞争对手,赶超领先者；进攻型成本——成本随着销售和利润目标而调整。

    而在产品定价和风险掌控上,“卓越工程”所带来的优势已然显现。

    中国平安2006年上半年业绩报告显示,平安产险2006年上半年机动车业务、意外与健康两大项业务在整体业务中的比重分别为65.35%和5%,分别比去年增长6.21和1.05个百分点。而非机动车业务却从2005年6月底的36.90%下降为2006年同期的29.68%。保费增长和市场份额的上升与机动车业务比重的提高有着明显的相关性。

    而监管层一直在呼吁各家财险公司调整业务结构比例,适当增加非车险业务比重,一些财险公司甚至连续几年压缩车险业务比重,以降低高风险业务。平安显然在反其道而行之。

    “一些财险公司压缩车险业务是不得已,因为他们缺乏风险掌控能力,业务不赚钱,可当前要在财险市场真的做出规模和业绩,车险业务是非常重要的,只要能赚钱,规模就可以上。”某财险公司高管称。

    而对照平安业绩公告,今年上半年财险综合费用率和赔付率均比去年有所下降,分别为94.8%和71.4%,去年为95.3%和72%。

    目前,平安集团在上海的全国后援中心职场已正式启用,约1500名员工迁入其中,作为平安集团业务综合开拓的重要平台,后援中心势必对财险的经营带来提升。

    按照平安的既定计划,个人寿险与团体寿险、财产保险之间的交叉销售早已展开。这一渠道已被财险进攻战略列为重要发展目标。在2006年初的渠道发展目标中,年底综合开拓渠道销售的财险保单将达到18.2亿,业务占比达到12.1%,2007年将达到25.1亿,2008年达到32.3亿,届时,财险非传统渠道的业务占比将超过30%。

    “在市场经济的战场上没有真正的防御战,一味防守注定最终失败,实现跨越式发展目标首先要解决心态问题,化压力为动力,以满腔热情和进攻的心态来设定目标、进行平台建设。”在7月23日的平安产险2006年年中工作会议上,曹实凡再一次鼓舞士气。

    来源：经济观察报网