民生银行第一大股东刘永好意外落选董事会选举，再一次证明了在民生银行没有一个股东能够对董事会形成绝对控制的论断。而随着董文标(董文标新闻,董文标说吧)当选董事长，一个锐意改革的管理层主导的民生银行正式进入了一个新的时代。

　　这个时代的起点就是正在发生的民生银行大变革

　　进入7月份，各种充满宫廷政变色彩的传闻袭击着中国民生银行。7月17日的董事会换届选举上，该行第一大股东、新希望集团董事长刘永好意外落选引起轩然大波。是因为反对管理层的股权激励方案，还是几大股东阴谋与阳谋的较量？一切都是未证实的谜团。

　　既成的事实是，刘永好出局，董文标当选民生银行董事长，汇丰集团背景的银行家王世空降行长位置。而在这场纷争的背后是，真正关系民生银行下一个十年前途的"伤筋动骨"变革。 此前民生银行的非流通股股东达58家，最大股东刘永好控制的希望系合计持股比例也不超过10%。分散的股权给了经营层很大空间，但对一些事情却往往难以达成一致意见。

　　在今年1月12日民生银行迎来10周年前夕，董文标回忆自己2000年担任行长的初期，由于内部改革的力度比较大，管理团队和董事会难免会产生一些尴尬，"批评多、责备多、表扬少，甚至觉得开一次董事会就像是上一次刑场"，尤其是董文标视为民生银行大变革的四大方面之一的股权激励方案，一直没有得到部分股东的认可。

　　随着民生银行经营业绩不断提升，时刻以"职业经理人"自律的董文标在股权分散的股东中的影响力也越来越大。2005年9月，董文标带领管理层辗转南北，游说前10大股东同意了股权改革方案，令股权分散的民生银行在5家上市银行中占据了股改先机。而在2004年新加坡淡马锡入股民生银行以来，有消息称，董文标一直劝说其继续增加持股。今年7月份的董事会上，同时通过了定向募集35亿新股的决议，一直看好民生银行的淡马锡有望借此大量增持，以不超过国家规定上限的持有量成为民生银行第一大股东。

　　近日有民生银行内部消息说，去年提取的2亿股权激励基金的详细方案也在董事会召开前夕得到了大部分股东的认可，只等程序上由董事会确认。这样，董文标年初确定的四大目标的最后一项"股权激励"有望正式推出。民生银行的改革，到达了一个全面铺开的大场面。 董文标的改革

　　"最近几个月，我个人职业生涯面临一个重大的选择。"8月1日，在经历了董事会换届选举风波后，民生银行似乎处在了一个短暂的平静期，但一位民生银行北京某支行的行长却不这么认为。

　　这位行长1999年加入民生银行，凭借出色的公司对公业务业绩被提升为支行行长。现在他必须做出选择：是继续作公司业务，还是转做零售业务。这一抉择的背景是，民生银行终于决心在自己的弱势零售业务上进行大刀阔斧的全面改革。

　　今年4月9日，民生银行在上海举行第二届高级客户经理峰会，时任民生银行行长的董文标在会上首次透露了这次改革。董文标介绍，民生银行正在实施四大调整计划--市场定位、组织架构、团队作战和激励机制。董文标用"伤筋动骨"来形容改革的力度之深，但并没有透露详细的改革内容。

　　随着改革的日益深入，民生银行的员工们越来越体会到"伤筋动骨"一词的含义。这场改革涵盖了民生所有220多家支行业务的重组：公司业务上收到各地分行，零售业务进行全面整合，支行成为彻底的零售业务营销平台--民生银行要做大零售业务。

　　从今年年初开始，到7月17日那次震惊业内的董事会换届选举前，民生银行除北京、上海之外，短短半年的时间，各地分行基本上都已完成了改革整体框架的搭建。剩下的北京和上海两地占据整个民生银行业务的半壁江山，民生银行内部消息说，下半年将成为民生银行的攻坚战场。

　　覆盖面如此之广，力度如此之大的改革，背后是民生银行所有中层以上人力资源的重新整合。所有做公司业务的人员，下到普通客户经理，上到支行行长，都必须到各地分行报道，等待职位的重新安排。

　　如果想继续做公司业务，上述支行行长不得不离开自己熟悉的支行，而到分行成立的行业中心竞争一个职位，"可能是某行业中心总经理、副总经理，也可能只是一个高级客户经理"；而如果选择做零售业务，他还会留在支行来开拓民生银行一直想做大的零售业务。一去一留之间，这位行长不得不慎重考虑自己的未来。

　　"与招商银行相比，民生多年来着重强调对公业务，零售业务体系始终处于比较弱势地位。"一位民生银行北京分行的高级管理人员透露，截止到今年3月，民生零售银行部储蓄存款余额824亿元，占全行各项存款的15%；个人贷款余额为627亿元，占全行各项贷款的15%；而在2004年，对公业务利润所占比例竟高达126%。

　　民生银行最近几年保持了非常高的增长率，完全得益于其内部政策灵活的对公业务，但10周岁的民生银行在2006年即将面临中国金融市场的全面开放，一大批外资银行的进入和国内优秀股份制银行如招商银行的竞争，民生银行认为，自身必须转变对公司业务这种短平快业务模式的过度依赖。

　　这正是眼下民生银行全面大变革的大背景，而各地分行的变革使得董文标年初提出的四大方面的变革更加清晰。 改变分行

　　拥有23家支行的民生银行深圳分行成为进行公司业务和零售业务改革的第一波。春节过后的短短两个月，一场涉及逾千名员工的改革迅速完成。

　　据民生银行深圳分行介绍，今年春节后，深圳分行对旧有组织架构进行了大刀阔斧的改造：根据深圳市场规划情况，设立了营销决策机构、营销执行机构和以销售机构为主的公司业务营销管理架构；专司公司业务销售的通讯、地产、电子、商贸物流、交通、能源和贸易融资等18个行业金融部出台，承担起公司业务专业化销售的职能；23家支行的所有公司业务全部上收到这18个行业金融部，支行则迅速转型为纯粹的负责零售业务拓展与结算服务的平台。

　　"负责公司业务的人还在原来的地方办公，但结算已经归到分行，支行行长不能影响他们了。"深圳分行办公室的一位工作人员告诉记者。

　　在上收公司业务基础上，民生银行全面整合了支行的零售业务：在分行层面，市场营销部、运营保障部、个贷管理部合力打造前、中、后台三大组织管理中心；在支行营销方面，负债销售、资产销售、理财(相关:证券 财经)经理、客户服务主任四支团队各成犄角之势。"这是总行的统一部署，是自上而下全国各地采取的统一框架结构。"民生银行管理本部一位经理透露。

　　据民生深圳分行介绍，内部人力资源整合期间，该分行举办的培训有30场之多，受培训者超过7000人次，同时还从同行业挖来了10多名专业销售人才。

　　深圳分行是民生银行全国改革的一个先导和缩影。民生银行各地分行迅速都在当地上演了历史上最大规模的招聘。招聘不仅涉及同行中高素质人才，一大批没有银行工作经历的卖钢琴或卖汽车等高端产品的业务员，经过培训后成为个人理财规划师。

　　与此同时，民生银行总行也对这次改革中涉及到人事变动的1000多名中高层管理者进行了大规模培训，以最大限度的减少改革阻力。

　　2006年年初开始，民生银行启动了一个长达三年的高管团队培训计划，涉及各地支行中层管理员工以上所有的管理人员，人数将占到民生银行现有员工的1/8。该培训项目在香港大学和新加坡南洋理工大学同时进行，每人花费在十几万港币，整个项目耗资上亿元。 据说，耗费如此巨大的集中培训曾让部分股东感到不可理解。对此董文标解释到，深入感受一下国外的金融环境，对这些决定民生银行改革成败的管理层开拓思路很有好处。他认为，如果这1/8的员工没有进行知识更新，带着陈旧的观点和惯性，企业下一步的改革就不可能成功。

　　"我们去当地的银行学习，发现人家的零售和中间业务已经占到40%多。他们的现代化、国际化让我震撼。"一位赴新加坡南洋理工大学深造3个月的高级管理人员告诉记者，第一线的参观和学习给他们印象极深，经过培训的管理层回到国内，对民生银行需要尽快加大改革的看法越发认同。 权力与激励刚刚开始

　　与改革配套的集中培训使得变革的过渡更为润滑，但分行的业务模式转变还是面临着种种考验。

　　"现在各地分行的改革框架都已经搭建好，但磨合才刚刚开始。"民生银行总行管理部的一位人士透露，新成立的分行行业中心有意打破原来一个客户经理在一个区域内开拓多个行业的做法，但由于公司业务具有跟人走的特点，要想实现彻底的"专人专业"，需要在人员磨合以及薪酬体系改革方面继续摸索。

　　"总行曾下发了一个调节公司业务的指导文件，包括一些具体的业务中间转换算法。"这位参与此次改革的人士透露，文件下发后很快就收到各地分行的反应，根据换算方法计算出来的结果与实际情况出入很大，起不到实际效果。

　　实际上，与零售业务由民生银行总行制定框架自上而下执行不同，为民生银行所倚重的公司业务因为各地情况不同，涉及人力和利益复杂，改革的权力下放给各分行。总行并不提供具体的改革措施，一切依赖于各分行的自我完善。

　　"分行虽然成立行业中心，但从全国布局来说，只不过把原来支行的条块管理上收到分行，实际还是各分行的区域管理。"不过这位人士透露，一个更长远的目标是，分行的管理权限进一步上收到总行管理部，由总行成立的事业部垂直管理，这样分行将失去更多的管理权限，成为一个组织工作平台。

　　早在2003年，民生银行就在总部成立零售业务实业部，对各地分行零售业务进行垂直管理。但公司业务显然需要一个更长时间来理顺利益与人力资源关系。

　　如果说在公司业务进行专业化升级基础上坚决做大零售业务，印证了董文标"市场定位"改革目标，为保证这一目标的实现，成立10年后的民生银行进行这场声势浩大的全行机构整合和巨额人力培训，也就是董文标提到的"组织构架"和"打造团队"。

　　此时，董文标需要拿出更多的资金用来"激励机制"改革，以确保所有改革的顺利完成。尚未得到证实的股权激励方案因此更值得期待。

(责任编辑：铭心)