一个公司在连续经历了并购、分拆、上市、反垄断罚款、持续亏损之后，进行结构重组的成功率有多大？成功的关键因素是什么？

　　在法兰克福机场俱乐部，德国西格里碳素集团（SGL Carbon Group）主席兼CEO罗伯特•科勒（Robert J·Koehler）燃起一根雪茄，回顾集团在他领导下的十年光阴，以求给记者一个满意的答复。

　　从核心扩张

　　谈起对碳元素的认识，世界上恐怕没有哪家公司能像西格里那样全面。这家总部位于德国威斯巴登的公司是全球最大的碳素石墨材料及相关产品供应商，也是唯一一家覆盖了所有细分市场的公司：从空客A380到保时捷赛车，从南非的球状模块核反应堆到美国最先进的半导体工厂，其产品几乎无所不在。

　　西格里碳素集团的业务包括三大板块：碳素与石墨产品部门主要为冶金行业生产石墨电极，这是西格里的传统产品部门，目前仍然贡献了总收入的60%；特种石墨部门生产的部件则能满足汽车及机械制造、电子半导体、高温应用、核工业等多个行业的特殊要求，而西格里技术部门主要负责碳纤维及其他新型碳素复合材料的生产，产品应用于能源、国防、航空航天等十几个领域。

　　自1878年诞生之后，西格里在并购中逐渐成长，最终被化工巨头Hoechst集团收归旗下。1992年，西格里公司与美国的大湖碳素公司进行合并，奠定了今天西格里集团的格局。但是到了20世纪90年代中期，Hoechst经营不善面临危机，西格里碳素集团也于1995年在法兰克福证券交易所公开上市，从Hoechst独立出来。1996年，西格里碳素在纽约上市，成为继戴姆勒之后第二家登陆纽约证交所的德国公司。

　　1995年独立之初，西格里碳素面临的即是从Hoechst继承而来的结构老化问题，而“表面防腐” 业务又出现严重亏损，导致整个集团业务发展滞后。祸不单行，从1998年开始，西格里碳素又在欧洲和北美陷入反托拉斯调查，最终败诉所导致的巨额罚款让公司背上了沉重的财务包袱。

　　在面对这些“其他公司一百年才能遇到的问题”之时，科勒果断地带领公司进行结构重组。聚焦核心业务，从核心竞争力开始扩张，则是引导西格里碳素走出困境的根本战略。

　　从表面上看，西格里碳素的产品线似乎过于分散，介入了太多的领域。它所要面对的是各个业务领域和细分市场上的竞争对手，等于是在同时进行多场“局部战争”。如果按照麦克·波特的竞争战略理论来分析的话，一个公司是很难在所有的细分市场上面取得成功的。然而令人费解的是，西格里碳素所有的产品在其细分市场上面居然都进入了前三甲。那么，它如何能够做到这一点？

　　实际上从原材料上来看，西格里的业务完全围绕碳素和石墨展开。从工艺流程上来说，几乎所有产品都是借助各种高温处理技术，将某一些部件进行碳化或石墨化，使得这些部件具有特殊的物理和化学性质。所以，尽管西格里碳素生产的最终产品被运用到各行各业，但是公司的业务实际上聚焦于碳素和石墨相关联的材料处理。科勒坦率地表示：“我们的核心竞争力来源于我们在材料科学方面的领先科技和制造工艺。”

　　只有保持在碳素与石墨材料处理与制造工艺上面的领先地位，西格里碳素才能保证在各个产品领域取得成功。没有人比科勒更了解这一点，尽管公司一直面临比较严重的财务压力，但科勒从未削减过研发投入，西格里碳素的年度研发费用一直保持在2000万欧元左右。科勒很早就认识到：尽管石墨电极目前还是公司的主要收入来源，但是这块业务的增长空间非常有限，未来的高增长希望在于特种石墨与西格里技术部门。从1997开始，西格里碳素就不断收购与这两个业务领域有关的企业和研发机构，以增强研发与生产能力。集团常务董事郭海力（Hariolf Kottmann）透露：“我们在过去七八年之中花在这一类企业收购上的资金就超过了2亿欧元，如果把这笔钱也摊入研发费用的话，西格里碳素这些年的年度研发预算将在3500万欧元左右。”

　　而巨大的研发投入也为西格里碳素带来了丰厚的回报，而且这种回报往往是爆发式的，因为在某一项材料处理技术上取得的突破，往往能够运用到多个产品领域。这也摊薄了西格里碳素在单个业务领域的研发费用，从而使其总是能够提供具有最佳性价比的产品。

　　西格里碳素对未来的持续投资是在相当艰难的融资情况下进行的。在最为困难的2002年，公司接连被股票和债券市场拒绝，最终从银行获得了一笔5.1亿欧元的短期贷款。而业绩一旦好转，西格里碳素就开始优化自己的融资模式。2004年，公司增发新股，同时发放期限较长的企业债券，并从银行获得了一笔长期贷款。这次成功的重新融资为西格里碳素带来了8.66亿欧元现金，彻底改善了财务状况。

　　与此同时，西格里碳素逐渐关闭那些偏离了核心业务、经营状况不佳的工厂。在经历了几年的惨淡经营之后，公司终于在2005年剥离了“表面防腐” 业务。

　　六西格玛只是工具箱

　　“六西格玛只是一个工具箱，如果不把它放在更大的环境之中，结合企业的具体情况实施的话，它就是毫无价值的。”在“六西格玛”经通用电气之手名扬天下之后，很少有人敢像郭海力这样直接指出其局限性。

　　郭海力并不轻视六西格玛，他甚至认为六西格玛是西格里碳素在过去五年内实施的最为重要的管理项目。然而与德国众多的哲学家一样，西格里碳素更加崇尚整体性，并在公司的管理中形成了一套独特的管理模式。“我们把这种管理模式称为‘西格里卓越模式（SGL excellence）’，这是我们公司总的价值观和管理哲学。”

　　自2002年开始实施的“西格里卓越模式”包括人才卓越模式、营运卓越模式、商务卓越模式和创新卓越模式四个部分。

　　人才卓越模式是整个卓越模式的基础，郭海力认为“我们必须要让员工感觉到，他们才是公司最重要的资产。”营运卓越模式主要聚焦于成本管理和生产的流程改进。商务卓越模式则针对经营和销售领域，旨在对客户服务、物价、定价、供应链管理和产品结构方面进行持续性改善。创新卓越模式以促进企业创新文化为目的，旨在通过拓宽思路与与解决方法，成为扩大新技术、新产品、新工艺和新服务的平台。而六西格玛在公司管理当中处于核心地位，提供了多种管理工具和方法，使得“西格里卓越模式”成为一个有机的整体。

　　西格里碳素在进行结构重组的时候，降低成本，提高生产效率，加强产品创新是三大变革目标。而“西格里卓越模式”则为实现这三大目标提供了路径支持。面对“你认为哪一个环节对于降低成本最为重要”的反复追问，科勒强调：“必须要从公司运营的所有环节来系统考虑这个问题，对原料采购、生产制造、研发投入、管理成本以及服务成本等多方面进行综合掌控，在各个环节都做到行业领先。在这种情况之下，六西格玛和‘西格里卓越模式’就成为我们解决问题的提供了一个平台。”

　　在谈到创新的时候，郭海力非常明确地把创新分为广义创新与研发创新两方面。“广义创新贯穿于公司的各个部门和环节，你必须在销售和市场活动方面同样具有创新精神，这样才能推动公司不断进步。而‘创新卓越模式’首先能够调动公司内所有组织机构不断持续改进，完成整体创新。”

　　在研发创新方面，完善的基础设施、强大的研发机构和明确的管理程序是成功的必要条件。西格里碳素于2005年组建了企业技术与创新部，其全球研发中心已有120多名专家。在实施了“创新卓越模式”之后，公司大大提高了项目管理和项目评估的水平。风险控制成为研发管理中的核心程序，研发项目启动之前就进行过严格的筛选和淘汰。项目启动之后，还将不断接受审核。公司在每一个阶段都会从不同的角度来对各个项目进行讨论和评估，一个项目必须具备必需的分数才能够进入下一阶段。

　　“西格里卓越模式”是公司的整体管理平台，而六西格玛项目则是保证西格里卓越模式顺利运行的前提。2002年，212名员工接受了为期四周的六西格玛课程培训，其中38名员工获得了黑带。这些黑带员工随后作为项目经理，在公司内部开展各种持续改进的活动。有了六西格玛作为工具支持，西格里碳素在2002一年之内完成了290项基于“西格里卓越模式”的改进项目。

　　西格里碳素通过培训把“西格里卓越模式”的概念传达给员工，经理不用去督促员工反思和改善他们的工作流程，员工们也会非常主动地去考虑这个问题。科勒认为：“最高管理层必须以身作则。才能向员工证明这种工作模式的优点。”为此，西格里碳素的董事会专门设立了一个评估委员会，所有的董事会成员都是其成员。委员会每月一次考察和评估整个公司的“西格里卓越模式”执行情况，并决定下一步的发展目标。

　　六西格玛与“西格里卓越模式”的结合，帮助西格里碳素实现了从“精益”到“卓越”的跨越。“西格里卓越模式”实行三年之后，公司收到了回报：2005年，西格里碳素创下了多项业绩纪录，石墨电极销量突破22万吨，销售额增加13%，达到10.69亿欧元，息税前利润（EBIT）则增长91%，达到1.13亿欧元，股票价格也上涨了45%。

　　国际化不等于美国化

　　西格里碳素很早就开始了国际化进程，在从Hoechst集团独立出来之前就在欧洲大陆构建了生产与销售网络。与美国的大湖碳素公司合并之后，西格里碳素大大加强了对于北美市场的掌控。1995年公开上市之后，公司马上收购了波兰的Polgraph公司，进入东欧市场。1997年，公司就开始筹备到中国投资设厂。目前，西格里碳素70%的产品在国外生产，而90%的销售额来自国际市场。

　　对于西格里碳素而言，在欧洲大陆各国市场的磨练已经为全球化运作打下了基础。科勒认为，西格里碳素的多元文化对其全球化经营助益良多，并戏称这从公司最高管理层四名成员的国籍上就可见一斑。“一个美国人、一个丹麦人和两个德国人的组合表现了我们的多元性，而美国公司的最高管理层中是很少会出现外国人的。”

　　德国的出口额占GDP的25%左右，而美国的比例在10%以下。“这直接导致美国公司更关注国内市场，更倾向于中央集权，而欧洲公司会倾向于赋予国外子公司更多自主权。与美国公司相比，优秀的欧洲公司具备一个很大的优势——他们已经自然地学会了去适应各个国家的不同文化，而在我的印象当中，美国公司总是认为只有一种做生意的方法，也就是美国人的方式。”科勒毫不掩饰他对“美国式全球化”的不认同。

　　“生意的成败最终由人所决定。”这是科勒一贯坚持的原则。他认为，最高管理者的职责就在于“把合适的人放在合适的位置”，而在全球化时代，由于各个地区之间的差异性，这一点就显得更为重要，领导者必须能够根据具体情况来寻找解决方案。也正是出于这个原因，西格里碳素赋予了子公司较大的自主权，在保持整体公司文化与战略统一的基础上，允许每一个区域部门因地制宜推行具体战略，去按照当地的规矩做生意。”

　　西格里碳素的管理层已经达成了一个共识：“西格里的未来将由亚洲市场决定。”

　　公司2005年的年报中也明确指出：未来的发展方向在东方，中国则是东方战略的焦点。为了促进亚洲市场的发展，公司专门成立了亚洲业务理事会，来协调亚洲和总部的沟通。理事会成员包括公司各业务部门主管与亚洲各个子公司负责人，他们每年举行四次会议，为不同的产品在不同的区域制定独特的发展战略。

　　目前，西格里碳素把材料石墨业务的亚洲总部设在日本东京；设在上海的中国总部已经引入了公司的全部业务板块，通过下属的四家公司完成产品生产与销售；设在吉隆坡的东盟总部覆盖了马来西亚和印尼等国，公司在印度也已经有了初步的投资。

　　科勒对这种管理结构的解释是：“亚洲国家间的差异性太大，所以我们从来不按照‘亚太区’的概念来考虑公司业务，而是分别从中国、东盟国家、日本、韩国和印度的角度来考虑问题。而这种结构也减少了管理层次，使得各个子公司有更快的反应速度。根据具体情况寻找解决方案，这是西格里碳素集团不变的管理准则。”

(责任编辑：胡立善)