增加1元营销投入带动主业增长：五粮液2.08元,茅台9.26元,泸州老窖6.21元,山西汾酒5.45元五粮液营销高投入低产出怪圈

    当把一切财务数据摆到台面上时,纸始终包不住火———在巨额投资掩盖下的表面繁荣,像被吹得膨胀的气球,在一个个财务数据的聚光灯下,五粮液开始现出原形。

    8亿,这是五粮液2004、2005年每年营业支出费用。如此巨额的支出并未换来丰厚的回报,与其他酒类上市公司相比,五粮液营业费用的边际效益最低；另一方面,近年来五粮液销售收入的增长主要是来自产品提价,而非销量的增长,其高端市场份额并未得到增加。

    高端营销缺乏创新

    在各家白酒类上市公司中,五粮液的营业费用支出一向是最高的,近两年均在8亿元以上(2004年80587万元,2005年86401万元)。不过,高额的支出似乎并没有带来丰厚的回报。

    根据测算,2004年和2005年,五粮液每增加一元钱营业费用的投入,分别带动主营收入-0.31元和2.08元的增长,而茅台的这两个数据为54.04元和9.26元；山西汾酒为9.16元和5.45元；泸州老窖为1.67元和6.21元。四家公司中,五粮液营业费用的边际效益最低,一定程度上也反映了其营销的低效。

    对于这种低效的原因,有分析人士认为是其产品缺少明确的文化定位。虽然近两年公司不断强化在央视和地方媒体的宣传力度,在对品牌推广上提出独有六大优势,即自然生态环境、638年明代古窖、五种粮食配方、酿造工艺、中庸品质和“十里酒城”规模。但客观的讲,这些优势并非都是其所独有：讲到生态环境人们更可能首先想起的是茅台；讲到古窖池,水井坊和国窖1573已先一步深入人心；配方和工艺是老生常谈；而对“十里酒城”的宣传,虽是软广告性质的企业形象宣传,却也正是机构投资者对五粮液在央视乱投放广告做法质疑的焦点部分。

    而与此形成鲜明对比的是,五粮液的竞争对手们在产品内在底蕴宣传切入点的选择上似乎更胜一筹。茅台首先是推广“国酒”酿造高品质生活,其次前几年打出的健康牌虽然有所争议,但也吸引了不少眼球；剑南春———“唐时宫廷酒,盛世剑南春”,以唐文化为立足点；“中国第一坊·水井坊”和“中国第一窖·国窖1573”,使人自然地联想到悠远的历史文化。而纵观五粮液近几年的宣传营销,在对“五粮液”这一品牌文化价值的进一步挖掘上,并没有什么亮点。

    高端市场份额并未增加

    分析五粮液近几年经营数据会发现,其销售收入的增长主要是来自产品提价,特别是高价位五粮液酒的提价,而非销量的增长,可以说中国高档白酒的市场在扩大,但五粮液占有的市场份额并没有增加。

    随着白酒市场消费升级,提高产品价格是合理的策略,但提价政策也是一把双刃剑,若使用不当则反受其害,五粮液2003年的提价就是一例。2003年底,在更换三重防伪新包装之后,五粮液每瓶提价100元,一次提价超过30%。由于此前并没有理顺与经销商的关系,此次大幅度提价使市场出现了强烈的反弹,造成随后的价格倒挂,产生一些经销商因利益受损而离去、销量下滑等不良影响。

    这种结果直接使其竞争对手受惠,茅台接手了当时流失的部分经销商资源和市场份额。同时,与五粮液相比,茅台的提价采取的是跟随策略,且每次提价的幅度低于五粮液,这种策略显得更为平稳。

    虽然近几年来高度五粮液的终端零售价一直高于高度茅台的终端零售价,但每年的报表中,五粮液高价位酒的毛利率一直低于茅台,这其中很重要的一个原因就是五粮液过去多年一直实施的奖售酒销售政策,即对于销售中低端产品的经销商,以很低的出厂价按一定比例向其配售高档酒,以保证经销商的利益。但是由于奖售酒的价格远低于正常的出厂价,因而影响了五粮液高档酒的盈利能力。据悉,近期五粮液对这种政策的使用已有所减少,但目前为止,涉及范围仍占到整个五粮液销售比例的20％。

    反观茅台近几年收入利润的增长,应该说是销量和价格提升的共同作用。其中真正使茅台销量出现较大增长的原因,是其在各个白酒生产企业中独具慧眼的看到了公务市场和团购市场巨大的消费潜力和消费示范作用,并且由公司领导亲自领队对两大市场进行公关。在这种新的营销思路下,2005年,这两部分市场的销售已占茅台总销量的半壁江山。

    五粮液近几年营销的低效率,其本质是创新的缺乏,无论是品牌的宣传定位,还是营销的思路策略。

    中低端品牌泛滥

    五粮液最初只有五粮液、尖庄、翠屏春等三个产品类别,后来通过自身的扩充以及品牌买断经营形成庞大的品牌体系。至2003年,五粮液的子品牌达100多个,价格区间也从数元至数百元不等。其后虽通过瘦身运动消减了许多,但仍有60余个品牌。

    有限的市场,过多的品牌,在缺乏系统定位,各行其是的情况下,导致的结果就是五粮液旗下的各个子品牌杀价促销,纷争不断,尤其是中低端市场。对此,近年五粮液提出了“1＋9＋8品牌战略”,即1个国际品牌“五粮液”,9个全国性名牌“五粮醇”等,8个区域性名牌。但在上述庞杂的品牌体系下,这一策略运行得并不顺利。

    据悉,在五粮液新兴的中低端品牌中,除“现代人”等个别有些起色外,绝大多数并未表现出区域性的强势和亮点。有分析认为原因可能是地方品牌的强势,使得新品牌要想介入当地已相对稳定的格局,必须支付高昂的推广费用,并且这种投入的风险极高。

    这一情况也得到相关数据的支持,五粮液自营品牌事业部下的品牌中,除五粮醇和尖庄外,去年其他品种的销售收入都在1亿元或者以内,盈利情况也较差。而作为中低端产品中销量最大的尖庄,虽然有5亿多元销售收入、8万吨销量,2005年却是处于亏损境地,近期公司已将其出厂价格由每瓶3元提高到5.5元,希望改变盈利状况,但由于尖庄的销售对象多是广东等地打工一族,提价后的市场接受程度还有待观察。

    有消息称,近期五粮液原来的“1＋9＋8品牌战略”有所变化,现在不严格限定区域性品牌,区域性品牌还是全国性品牌由市场去检验。分析人士认为,预计这一政策将使五粮液旗下各品牌的竞争进一步加剧。

    五粮液中低价位酒的毛利率近几年来一直在20%-40%的范围内波动,拖累公司整体盈利水平。据知情人士介绍,2004年五粮液曾采用压缩生产规模的方式,减少该部分产量,并且确实对盈利产生了促进,但2005年考虑到巨大产能的闲置和一些社会因素,又不得不适度放开低价酒的销售。品牌众多而难于管理,销量大而盈利差的这部分业务已成为五粮液的一块软肋。

    品牌外溢风险

    五粮液在1998年下半年进行了模式改造,推出了“五粮液式OEM”,即买断经营。在此模式下,五粮液除了提供品牌支撑外,只负责生产及相关标准的检验,其他一切推广费用,包括产品设计、包装、广告、通路皆由合作经营方经销商承担。这种模式下,五粮液旗下相继出现了“五粮春”、“金六福”、“浏阳河”、“京酒”等品牌。

    起初五粮液推出经销商买断品牌“金六福”、“浏阳河”是为了突破湖南市场,与酒鬼酒(行情,论坛)竞争,后这两个品牌导入全国市场,2002年两品牌的总销量已占到五粮液年总销量的五分之一左右,创下35亿元左右的销售业绩。2005年以商品酒计算,金六福销量为5万多吨,浏阳河为4万多吨,五粮春4000多吨。

    在这种经营模式下,五粮液向合作经营方销售基酒,虽然盈利有限,但相对稳定,保证了大量产能的销路。但是,随着这些品牌多年发展,其自身正在形成越来越强大的品牌号召力,这种号召力使得五粮液对其影响下降,甚至不排除未来会出现它们脱离五粮液体系而自立门户的一天。而且,这种苗头已有所显现,“金六福”买下了湖南的地方名牌邵阳酒厂,使得其基酒采购可以不再单纯依赖五粮液,开始由经销商向造酒商过度。这五粮液显然不是一个好消息,如果这种趋势扩大,五粮液的巨额产能去哪里找出路？其自营的中档品牌还难担重任。

    买断经营这一模式造就了五粮液“白酒大王”的称号,但其中潜伏的问题与危机也开始显现。因为在这一模式下,“品牌”这一关键要素的所有权并不属于五粮液。