“我们内部确实有全球盈利的时间表，可惜我无法公开，”阿梅里奥说，“我可以说的是，在刚刚过去的一年，扣除收购重组费用，我们事实上已经取得了全球盈利。”

　　在过去两周，联想就像一块巨大的磁铁，把它的主要竞争对手戴尔多达4位的亚太区高管吸引了过来。很明显，这种“整建制”的跳槽无法用个人原因来解释。我们惟一能说的也许是，这是跟随阿梅里奥而来的一份礼物。

　　威廉·J·阿梅里奥，现任联想全球CEO，之前担任戴尔高级副总裁和亚太、日本业务总裁，并曾供职于IBM公司多年。2005年12月，他成为联想并购IBM PC业务后上任的第二位CEO，与前任相比，阿梅里奥被认为更善于控制成本。8月24日，这位CEO在北京接受了本报记者专访，这也是这位已经在国内享有盛名的美国人第一次接受中国媒体采访。

　　“关于收购，我们有两个衡量指标，分别是核心业务情况与被收购业务情况，”阿梅里奥首先提到了被广为关注的联想并购IBM PC业务进展，“目前我们看到，核心业务在陈绍鹏(联想集团高级副总裁、大中国区总裁)的领导下，一年来业绩十分出色，市场份额和利润率都有增长。人们当初对这些业务有很多预测，甚至有人说会下降20%，但现在看我们的业绩就会发现，出货量增长了2%，收入下降了7%，利润率保持相对稳定。当然，我们还有很大的潜力可以做得更好。”

　　具体来说，如何才能把收购业务做得跟核心业务一样好？阿梅里奥提出了三大策略，分别是在全球推行“双交易模式”、改善 供应链以及提升台式机利润率和品牌。三大策略的核心就是，研究、推广和复制联想在中国市场的成功，让中国模式在全球市场遍地开花。

　　阿梅里奥说，三点中最重要的一点就是要在全球推行联想中国实行的“双模式”，即交易型模式和关系型模式。而联想的竞争对手戴尔则一直以全面直销为特征。“有了大量的交易型客户，我们就可以真正把握客户的需求。我们可以通过价格的调整，达到需求的稳定。”

　　在此之前，联想已经作了相关的尝试。在实验中，联想把这种模式的精髓在印度和香港进行了几乎全面的复制，并且取得了很好的业绩。阿梅里奥说，在印度，联想的增长率基本上是行业的两倍，并且盈利。在香港也是如此。下一步，联想将在欧洲和美国也推行这种“已经很优化”的模式。为了保证模式不走样，联想已经把对这种模式很了解的许多中国员工调到了其他国家分公司，让他们去帮助实施这种模式。

　　其次，交易型客户的增长也将有利于供应链的优化。这是阿梅里奥提出的第二个工作重点。他说，“在中国我们的供应链是业界最好的，但在国外还存在很大的问题。我们将竭力做好供需平衡。其中一个要素是我们有业界最稳定的产品，另一个就是IT(信息)系统，中国有一个很好的IT系统，希望我们在中国以外也建立起这样一个系统。”

　　目前，联想有一个团队正在研究中国系统当中的流程，到底是怎么组成以及怎么运作的，以便在中国以外完整地复制这个流程和这个系统。当然，这种复制会在不同的国家和地区做一些微调。阿梅里奥说，这方面联想有一个很大的优势，那就是联想的供应商大部分都是在亚太地区，尤其是在中国。在中国，联想早就学会了如何与供应商进行合作，希望能够把学到的这种优势转移到全球。

　　联想在全球的第三个大战役将在台式机领域打响。阿梅里奥说，问题在于，虽然联想台式机在中国市场销量第一，但在全球的其它地方却并非如此。而联想的目标是在全球提升台式机的盈利能力。

　　这方面的一个措施就是，把联想与原来IBM的台式机团队放在一起，共同研发，寻求最好的性价比。阿梅里奥说，以前的IBM团队也有很多经验可以推广。他们的设计程序能够保证在很短的周期内，推出可靠性最高的机型。如果这种模式有可靠的供应链来支撑，就会成为行业内最坚不可摧的利器。今年3月12日，联想宣布将全球台式机总部搬到北京，供应链也集中在中国，因为全球台式机的供应链成本在中国是最低的。联想正在充分研究，如何在其他地区实现与中国相同的低成本高效率。

　　品牌建设也是三大任务中的一个。品牌建设的现状正如同台式机——在中国，联想品牌已家喻户晓，在世界其它范围内却急需加强。在都灵，联想是冬奥会的合作伙伴，联想为运动会提供了将近一万个各类设备，在都灵非常低的气温下，所有设备在全部60多个场馆都经受住了考验。在 世界杯期间，联想推出了以“小罗”为号召的大量广告。为了吸引更多的人访问联想的网站，联想还采用了“ 病毒式”营销——利用一些非常有趣的视频录像在人与人之间互动传播。

　　随后，阿梅里奥就“戴尔高管接连跳槽联想”做出了解释。他说，联想有一个很严格的招聘程序，联想为这些职位进行了一系列的面试。“我们经常接到电话，很多人都在问：怎么才能去联想工作？”他说，“之所以有这么多人想来联想，是因为我们有新的思维，我们国际化的方式就很独特，别的公司可能像殖民地，但联想在各个国家都能够充分利用本地人才发展本地业务。我自己在联想工作的每一天都很兴奋，都觉得比前一天更加受到吸引。而其他经理人想来联想，是因为觉得这家公司很热情，很有能力，并且必将取得胜利。同时现在联想还有很多可以改善的地方，这让他们觉得很有发展潜力。”

　　最后一个问题是，虽然已经有了清晰的计划，但究竟什么时候，联想才能改变联想中国“养”全球的情况，在全球市场普遍盈利？阿梅里奥告诉本报，未来供应链的改善将有助于提高盈利水平，至于控制成本，今年3月12日做出的机构重组将在本财年节约1亿美元，明年会节约2.5亿美元。增加的盈利和节约出来的资金一半将直接计入利润，另外一半将用来保证联想产品价格最有竞争力。

　　“我们内部确实有全球盈利的时间表，可惜我无法公开，”阿梅里奥说，“我可以说的是，在刚刚过去的一年，扣除收购重组费用，我们事实上已经取得了全球盈利。”（本报记者 冯大刚 北京报道）

(责任编辑：马明超)