王珍

　　俞尧昌曾是格兰仕的一个符号。他自称为“格兰仕的一张嘴”。正是这张“铁嘴”，制造了一次又一次的价格炒作和事件炒作，为格兰仕节省了成千上万甚至上亿元的广告费，使格兰仕微波炉在国内的市场份额一度扩大到７０％，也让格兰仕成为“价格屠夫”的代名词。

　　如今，格兰仕屡战屡胜所依赖的成本优势和价格利刃，正面临严峻的挑战。几年前号称做“全球生产车间”的格兰仕正在谋求商业模式的重大转变，因为单纯“低价”已经很难走下去了。

　　旧时代：“摧毁产业投资价值”

　　１９９５年，应格兰仕创始人、董事长梁庆德之邀，时任上海心族信息产业总公司总经理的俞尧昌加盟格兰仕。那时，格兰仕的企划工作还一片空白。俞尧昌筹备成立了格兰仕的企划部，负责市场推广及媒体沟通。俞尧昌出口成章，观点犀利，滔滔不绝，很受记者欢迎。

　　围绕格兰仕的价格战，俞尧昌最著名的论点是“摧毁产业投资价值”——我们的资本实力不如跨国公司，只能把经营安全放在第一位，利润放在第二位，通过反复运用降价的价格策略，彻底摧毁产业的投资价值，让别人不愿进入。

　　他还是一个“拼命三郎”。一位格兰仕的同事说：“俞老师工作很拼命，甚至２４小时工作。由于长期工作，他患有坐骨神经痛。”他主管的企划部的主要工作包括市场分析、促销策划、价格策略等。

　　俞尧昌见证了格兰仕从无名企业到中国知名企业、世界知名企业的发展历程，他在这个过程中功不可没。目前，格兰仕已基本完成了新老交替，年轻人都已能支撑起局面。

　　俞尧昌曾多次表达对梁氏父子的感激之情：“在格兰仕，老总的朴素和信任，使我重新找到了自我价值。性格好斗的我，在国内微波炉市场充分发挥了个性。”

　　俞尧昌说：“从洋品牌垄断中国市场，到格兰仕夺回市场，再到目前打到世界上去与跨国公司竞争，这个过程使我更成熟，也使我认识到作为一个中国人应该做些什么。”

　　新时代：寻求组织竞争力

　　格兰仕给了俞尧昌一个舞台，俞尧昌则让这个舞台更加耀眼。

　　在今年３月２８日的格兰仕微波炉中国市场年会上，记者曾与俞尧昌有一番深谈。他坦言，靠“一招半招打市场”的时代已经过去，现在已经进入到系统竞争尤其是“组织竞争”的新时代。

　　这一两年，“喝过洋墨水”的国际化人才纷纷加盟格兰仕：曾在三星任职的韩国人出任格兰仕ＣＴＯ（首席技术官）；原家乐福中国采购总监韩伟出任格兰仕微波炉、小家电营销总经理；有麦德龙从业背景的陆骥烈任微波炉销售公司副总经理……

　　“跨国公司大量依赖系统、标准、制度和流程运作，而这是格兰仕最缺的。现在，格兰仕已经是拥有几万名员工的企业，我们对外是集团，对内仍然是工厂。”俞尧昌说，“我们要寻求组织竞争力。”

　　今年元旦，格兰仕下属的微波炉销售公司、生活电器销售公司、空调销售公司等１４个子公司正式开始运作，公司实现从集权管理向分权管理转变。“格兰仕要培养出‘一群老板’，”俞尧昌说，“格兰仕要从一个人挑担，变成几十人、几百人挑担。格兰仕在创业期，更重感情。但是，面对今天几万员工的企业，没有制度，完全不行，民营企业也要改革。让职业经理人的收益，真正与绩效挂钩，将公司变成‘小狗经济’的集成。”

　　俞尧昌透露，１４个子公司中，有的经理人有股份，有的没有股份。“这需要一个过程，不能一步到位。但是，股份很关键。这样，大家才有原动力。”

　　他还直言，家电业竞争激烈要求格兰仕的管理团队年轻化。未来格兰仕决策层的年龄将是四五十岁，管理层年龄将是三四十岁，执行层的年龄将是二三十岁。

　　如果说，价格战时代需要“集权”，那么，“差异化”竞争的时代更需要放权让利以及集体的智慧。今年，俞尧昌刚好５０岁。尽管已经淡出格兰仕的江湖，但他仍然关注着格兰仕。

(责任编辑：胡立善)