对吉列的消化吸收给宝洁带来了深刻转变的动因

　　以570亿美元“鲸吞”下吉列一年半之后，宝洁开始消化这家拥有100多年历史的男士日用品巨头。目前看来，并未出现人们担心的消化不良。宝洁公司今年8月2日公布的财报显示，宝洁上财年销售收入上涨20%，达到682.2亿美元；第四财季的销售收入同比上涨25%，达到178.4亿美元。同日召开的2006年第四季度电话会议中，宝洁CEO雷富礼表示，由于整合吉列公司进展顺利，宝洁公司2007财年将拥有良好的发展前景。首席财务官达利则对下一阶段的整合“充满信心”。

　　自创立以来的一百多年中，吉列以高质量的产品在世界市场享有盛誉，该公司的几大品牌风行全球，在美国、欧洲以及拉美市场分别到达了68%、73%和91%的惊人占有率。去年1月，宝洁以570亿美元收购吉列，正是看中了两家公司在健康及个人护理业务上的互补性。在接受《财富》杂志访问时，雷富礼说：“我们可以顺势增加3—5个吉列的品牌，而无需增派任何销售人员。”将吉列旗下五大品牌——吉列、欧乐b、博朗、金霸王、锋速3收入囊中，不仅使宝洁自信满满地进军男士护理领域，而且带来每年数十亿美元的收入。更多吉列品牌的加入，使宝洁旗下品牌增加到21个，极大增加了宝洁与顾客间亲密接触的次数。合并后的宝洁公司，有2/3的业务拥有全球市场占有率第一的地位，成为世界上最大的日用品公司。

　　雷富礼将这笔买卖称为“绝配”，近年来，宝洁和吉列都有非常强劲的经营表现，宝洁在女性个人护理产品方面拥有绝对优势，吉列则在男性护理产品领域拥有诸多顶级品牌。虽然2005年全球男士美容护理用品的收入约为160亿美元，比女士用品1240亿美元要少得多，但却以14%的速度增长。而对于吉列来说，这次并购使吉列可以借助宝洁在发展中国家成熟的分销渠道取得快速的增长。早在1990 年代，宝洁的产品就已经遍及了中国500多个城市。吉列董事长兼CEO吉尔茨说：“这一收购对宝洁和吉列都是历史性机遇的实现，我们将联手建立最好的消费品公司。”

　　目前的事实证明，双方的美好预期没有落空。不仅并购之后的整合进展得很顺利，而且对吉列的消化吸收甚至给宝洁带来了深刻转变的促动因素。“收购吉列是一剂催化剂，是一剂改善公司整体运营和引领公司深刻转变的催化剂。”雷富礼表示，整合吉列的难度要比预期小得多。

　　宝洁收购吉列是为了保持企业持续增长，并扩大企业业务。如何恰当让它们融入到同一个机体之中，是宝洁面临的真正考验。日前，除了产品线，吉列还为宝洁带来信息技术应用方面的新能力，比如新的购买终端（POP）技术，强有力的信息储备、修复和分析技术，可以使销售商知道每一天哪里有多少产品被卖出去，使制造商可以掌握消费者的需求、喜好、购买习惯等对于产品成功至关重要的信息。吉列公司副总裁坎特威尔正是将无线射频识别技术（RFID）应用于企业供应链的佼佼者。随着吉列归入宝洁门下，RFID也成为宝洁强大的技术资产。“我们已经开始了成本的融合，也开始了‘收入协同计划’。”宝洁首席财务官达利在回答汇丰分析师提问时说。

　　即使是成功的整合背后，也总是伴生着不可避免的磨合之痛。渠道风格上的不同曾经是宝洁和吉列合并整合要面临的最大困难之一。吉列以高质量产品享誉全球，但在物流管理上问题重重，库存过高、产品周转率低的现象虽然在2002年公司进行产品供货链的重组后有所缓解，但通常吉列的经销商会比宝洁的经销商多出4-6周的库存周期。过去一年多的第一阶段整合中，宝洁为解决产品供应链和库存方面的问题，采取缩减供货时间、加快市场反应和减少吉列库存的方式，把除博朗外的吉列产品全部并入宝洁自身的经销渠道。然而随之而来的负面效应是，由于库存的减少，本季度吉列刀片和剃刀净销售量也减少了5个百分点，降至11.6亿美元。在亚洲一些国家和地区，由于吉列的产品被并入宝洁自身的销售渠道，导致销量下降。

　　在消费品行业不景气和利润空间萎缩的今天，吉列的加入是否会使宝洁沉稳地走在行业最前端，同时使吉列在宝洁的肌体中得以延续它的辉煌，现在就下结论还为时尚早。

(责任编辑：单秀巧)