一名设计思路前卫、经营思路保守的建筑设计师，在挫折中，将自己的小作坊转变成国际化的建筑设计公司

　　周日上午10点，梁志天在北京国贸桥的星巴克咖啡馆点了一杯冰摩卡，将自己身体陷入咖啡馆中央的大号沙发里。在宁静之地停滞片刻，是梁志天重新认识公司董事长的职责后所形成的习惯。

　　“这种停留，有助于我思考公司的未来。”梁志天用港味极重的普通话说。

　　梁志天的大多数时间必须在奔波中度过。作为梁氏公司董事长，梁志天需要奔波于北京、上海、广州等地考察公司业务的进展，或者到不同城市与客户见面；而作为以“设计无方程式”闻名的建筑设计师，梁志天又要求自己每天入住不同酒店。他的哲学是，在不同酒店，体会不同建筑风格，从中汲取新的设计灵感和思考空间。

　　在常人看来，由于集公司董事长和专业建筑设计师于一身，梁的忙碌是自然的，并且这种自然而然形成的双重身份无需泾渭分明。作为董事长考察业务，对项目指点思路是份内之事；作为设计师，梁志天的作品早是梁氏公司的“金招牌”，作为公司大股东的梁志天，一边负责公司运营，一边亲自设计项目，也是理所应当。

　　不过，梁志天宁愿自己为掌舵整个公司而忙碌。即使2006年7月梁志天因其出色的设计被视为“创新人物代表”，专业设计师的角色相对于运营公司的职责而言，已经是他扮演的其次性角色。他说：“当梁氏公司挣脱了只接受香港本土建筑设计思维，转向国际化的经营思路后，我已经不想扮演小作坊主，而是在梁氏公司合伙人制和接受多元设计思维改造中，使自己成为公司的掌舵者。”

　　作坊主的烦恼

　　生意兴隆达三江的小作坊往往靠的是一块金字招牌，梁氏公司也不例外。初创立之时，梁志天就希望自己的设计为梁氏公司贴上牢固的商标。

　　然而，在看到真正作品之前，梁志天的设计图并不让外行人觉得有多高明。他强调简约的设计风格，最初会让别人觉得无异于通俗文化中所盛行的简约时尚。早在19世纪，就有英国的John Pawson或者法国的Claudio Silverstein两位简约主义的创始者；20世纪中叶，又有欧美简约主义强调对材料的尊重、细部的精确及简化繁杂的设计元素等观念，简约主义的设计思维对大多数香港建筑设计师早已不新鲜。

　　在梁志天创业年代，正逢香港本土建筑设计师的崛起，简约式设计是众多香港年轻设计师在接受西方建筑思想的熏陶后的追求。对梁志天这位专业设计师出身的创业者而言，显然不想淹没于“简约主义”的海洋。公司要脱颖而出，梁志天就必须寻求差异化定位，让“商标”更为独特。

　　与传统的简约主义强调的公式化裁减和香港本土设计师强调的美感不同的是，梁志天不受限于简约主义的固定模式和固定框架，也并不满足于作品美感美身，他的高明之处在于，建立“设计以人为主体”这种全新的秩序感。

　　1990年代，梁志天设计的香港Chelsea Court因其美感和实用性并举获得广泛肯定后，又以黑白分明、功能明确的室内设计树立了梁氏公司的风格。1999年后，梁志天五次获得素有室内设计奥斯卡之称的Andrew Martin国际奖,成为全球著名的室内设计师。

　　业内权威人士将梁志天的设计理念与国画的写意手法做类比，并称“梁氏的设计独特之处在于其创造出无定界的美”。

　　梁志天的作品成为梁氏公司的金字牌匾，他的设计实力和风格，也一度成为整个公司运转的核心。梁志天必须凡事亲历亲为。“为了保持绘图的精确性，在确认设计思路后，亲自测量和反复询问是常有的事。”梁志天把自己当时的角色形容为项目经理兼总工程师，“要在项目设计中投入很多精力，时刻倾听客户对于项目功能需求的描述”。

　　除了亲自设计，梁志天还在“栽培伙计”方面费尽心思。为了使公司梁志天的“无定界设计”深入人心，在最初的公司人才选拔中，他宁愿选择那些只具备初级设计能力但非常有潜力的香港本地人共事，也不愿聘请设计风格鲜明的外地设计师。

　　这样，梁志天对梁氏公司的经营或多或少类似于香港本土的作坊。“作坊主”的保守态度也有他自己的道理，毕竟梁志天的设计思路使梁氏设计公司以鲜明的风格在市场建立起口碑；并且依靠自己亲自参与到每个承接项目的具体运作中，保障所接项目具备稳定的设计质量。

　　“我真的担心那些个性鲜明的设计师并不能完整地贯彻公司已有的设计理念。”梁志天无奈地说，“梁氏公司创立不久，我担心这种多元的合作者不能保障梁氏公司以一贯的风格面对客户。”

　　1957年出生于香港、后又留学英国的梁志天，从小接受了严格而传统的教育。梁志天的父亲是医生，母亲是教师，父母对他的教导是，宁审慎守业，防和而不倡。

　　梁志天说，家庭的宽容与耐心，使他的思维没有太多条框束缚，是他建筑设计不断创新的最终动力，但是父辈的训条也使其运营公司的态度保守而谨慎。

　　1990年代末，这位保守的“作坊主”得到了源源不断的设计项目。这使他常常要同时投入到10个以上的项目运作中。企业越做越大，分身乏术的梁志天终于认识到，梁氏公司的小作坊式运营与他创业的初衷出现了一种不和谐的关系。

　　锡恩顾问有限公司总裁姜汝祥认为，这种不和谐关系是自然而然产生的。“以个人专业能力见长的创业者，往往在公司初创期注重利用自身的专长建立并维护客户声誉，凡事亲历亲为。”姜汝祥称这种作坊式组织为无弹性组织，随着业务膨胀，作坊主一边面临市场外界压力，另一边由于公司内部缺乏运营秩序和为业务扩张所做的必要资源储备，在内外的压力中，“作坊主”必然需要度过公司增长的瓶颈。

　　短暂的合作

　　当越来越多的项目让梁氏公司——或者更准确地说梁志天这个“作坊主”——应接不暇时，梁志天不得不将一些没有能力承接的项目推荐给朋友或其他建筑设计事务所。“我不愿意这样做。”梁志天说，一是客户会怀疑梁氏公司的能力；再者，长此以往，对公司的发展没有好处。

　　1990年代的香港是亚洲的经济中心，更被各国建筑设计师视为自己作品的陈列馆。NBBJ、SOM、HOK、KBF等国际上老牌的建筑设计公司以香港为中心，在亚洲建筑设计市场日益活跃。这些来自欧美的设计所擅长多元化的设计元素，项目“抢单”能力甚至超过香港本土设计公司。

　　来自外部的压力让梁志天开始扩张公司规模。当然，梁志天仍然坚持梁式设计风格应该是公司唯一的招牌，但扩张又要在短时间内完成，他不愿选择同类事务所合作，而是寻找了一位“与自己差异性很大”的合作者。

　　梁志天不肯透露这位合作者的姓名，只是说，自己擅长建筑设计，并不擅长公司细节管理，而后者正是那位合作者的擅长之处。

　　“从公司唯一持股人转变成股东之一，让我意识到公司运营中分工的必要性。”梁志天回忆说，因为这第一位合伙人擅长财务管理和公司运营，他有机会从琐碎的公司事务中抽身，继续统揽公司建筑设计的项目，并有时间投入到对建筑设计趋势的瞻望中。

　　不过，这次合作最终在1997年时以分拆告终。这次短暂的合作中，梁志天有机会从事一些重要项目设计，并获得了使公司资本进一步积累。今天再提及分手的原因，梁志天只是轻描淡写地给出“思路不和”的解释。

　　1998年，梁志天重新收回所有股权后，再次成为梁氏公司的唯一出资人。合作者带走了公司一部分资本，但也带走了梁志天曾经保守的思维。此时的梁志天已经不再是创业初期那个经营思路保守、凡事亲历亲为的“作坊主”。

　　他说：“我开始意识到，为什么在NBBJ这些老牌的设计公司中，黑色和蓝色眼睛的设计师会合作出包含多种元素的杰出建筑设计作品，难道梁志天的设计只能是梁氏公司的唯一商标？”

　　合伙人蜕变

　　自19世纪，香港就是多元文化的集散地，建筑设计风格自然不必有过多禁忌，这正是不同背景的国际性建筑设计公司能在香港立足的原因。经历过思想涅的梁志天改变了只有香港本土人擅长设计本土建筑的信条，经过整合的梁志天建筑设计公司和室内设计公司，运营思路也变得开放起来。

　　“我必须在双重转变中接受考验。”梁志天说，第一个转变是公司从单一股东向合伙制转变，另一个转变是超越香港本土，使公司成为具备国际风范的设计公司。

　　事实上，在国外成熟的设计事务所或设计公司中，合伙人制度是常见的组织形式。如同律师事务所、会计师事务所等服务机构一样，设计事务所中的合伙人持有股份，并独立掌管公司某块业务。在突出专业能力或“个人创意”的公司中，通常都会采取这种较为古老的组织形式，其优点是合伙人拥有股权而有更大的主观能动性，发挥所长进行业务运作；同时，合伙人之间又可以横向协作，合伙人通过各自股份拥有的决策权形成一种相互制衡的关系，这样就分散了公司增长的风险。

　　对于之前在“失败的合作”中尝到甜头的梁志天而言，合伙人制最直接的好处是，他不再被公司琐事和分身乏术所困扰。

　　梁志天认为，梁氏公司实施合伙人制的时机已经非常成熟。因为之前跟随自己创业的两位“伙计”，在梁志天的栽培下已在历练中变得成熟，有明晰的设计思路和综合项目运作能力；再者，公司的客户增长也非常平稳。2000年，梁志天又招聘了一位具有海外背景的设计师，给公司带来了新的血液。

　　最终，梁志天通过股份稀释，将部分股份分配给三位合伙人。“这是值得信赖的三位高层。”在梁志天看来，这三位合伙人经过精挑细选后，达到了自己的“苛刻标准”：三位合伙人都认同梁志天“无定界设计”风格之美，并能依此进行创新，而且又具备很强的综合项目运营的控制力。

　　2002年开始，梁志天与三位合伙人共同努力，将梁氏公司的业务扩展到内地，在广州、上海、北京三地成立分支机构，三位合伙人分别负责一个区域市场的运作，梁志天成为统揽全局的角色。

　　在转变成合伙人制度运作后，梁志天对公司的管理渐渐由“中央集权”向“区域自治”过渡。所谓“自治”，就是由合伙人在各自负责的业务区域招兵买马、开展业务。而在建筑和室内设计风格方面，梁志天开始提倡结合当地文化和建筑元素，并融入“无边界的简约设计”，形成梁氏公司“本土化产品”。

　　“这样，梁氏公司的设计思路更接近当地市场，我们对于简约的认知也更加多元化。”梁志天说。

　　他介绍说，2006年，梁氏公司在京、沪、穗三地业务都得到了进一步扩张，公司规模将由现在的100人左右扩张至150人，业务范围也将扩展至东南亚和澳洲市场。

　　现在看来，稳健的合伙人制度已经成为梁氏公司国际化的基础。不过，梁志天也强调，合伙人制度还不能解决所有问题。为避免松散式管理带来的问题。梁志天外聘来资深经理人，专门负责公司的财务部和商务部两大职能部门。

　　“我们公司内部管理结构已经非常扁平。”梁志天说，“这两个部门设立是服务于合伙人管理的项目，也会像是监事会一样，保障和监控每个项目合同的顺利交付。”

　　梁志天对于公司的变革没有停止。他介绍说，美国SOM设计事务所发展成国际型设计公司，经历了超过50年的时间，NBBJ更有近百年历史，他自己从1988年创业至今不足20年。梁志天说：“一种合理的公司架构才能使公司做得长久，才能形成自己永久的招牌。”

　　设计就像写剧本，每个都是原创。只是在原创过程中，梁志天不再扮演集编剧、导演、剧务甚至灯光于一体的全职角色，他将自己定位于总导演。

　　2005年，梁氏公司因美兆·方元iF的设计在中国获得设计大奖。2006年，梁氏公司成为酒店设计领域的黑马，一举拿下建国饭店、雅仕阁、上海饭店等项目。与此同时，酷、峻、闲、静、颐、醉、宽，已经成为梁氏公司作品的7种标志“心情”。梁志天说，一切才刚刚开始。

(责任编辑：单秀巧)