——关于国有商业银行抓改革、促服务、控风险的对话

　　本报记者 孙凌燕 刘敏

　　现任中国工商银行党委委员、北京市分行行长的易会满，在到北京上任之前，曾任工行浙江分行副行长、工行江苏分行行长。这位来自长三角地区的年轻行长，务实、坦诚、睿智，说到银行上市与不上市的区别、树立金融服务创新思维，打造金融服务品牌，推动银行经营转型等等话题，易行长都不乏深入独到的见解。

　　记者：中行6月相继在香港和内地上市后，舆论把关注的目光投向了工行。您认为上市银行与传统意义上的银行有什么根本区别，特别是作为分行应该作哪些改变？去年您提出要加大结构调整力度，推进北京分行经营转型的战略意图，请问当时您提出这一战略的背景与此有关吗？

　　易会满：关于北京分行推进经营转型的问题需要从内部和外部两个方面来阐述。

　　从内在要求来说，在股改上市的过程中，如何进一步传导现代金融企业经营理念，防止“上热下冷”是我们的首要工作。理清上市银行和传统银行的本质区别，是我们做好理念传导的前提条件。我认为体现在五个方面：

　　第一是经营意识和经营行为的转变。工行成为公众公司后，如何在全行确立股东意识、市值意识是首要之举。我们的任何经营行为，都必须立足于为股东创造更好的投资回报、维护银行市值的稳定增长这个落脚点，对股东负责、对战略投资者负责。对于北京分行而言，不能再局限于账面利润、经营利润的增长，而要把风险调整后的资本回报和经济增加值作为衡量评判发展水平的核心标准，使发展能够带来不断稳定成长的长期市场价值。

　　第二是经营模式和增长方式的转变。成为公众公司后，我们将要适应更为严格的金融监管要求，资本成为银行各项经营活动的刚性约束。对此，我们要摒弃讲规模扩张、讲发展速度、讲市场占比的传统思维，转变为讲经营结构、讲发展质量、讲管理效益。对于北京分行而言，要持续推进经营转型，切实解决好资源配置的结构和效率问题，保持速度、规模、质量、效益的协调统一发展。

　　第三是现代公司治理机制的建立。按现代金融企业要求构建商业银行治理机制是股改的核心内容之一。具体到北京分行，首先是要搭建完善的激励约束机制，解决好激励不足、约束不力的问题，彻底打破“大锅饭”体制，依靠机制力量传导经营压力，推动业务发展。其次要完成以客户为中心、以风险控制为主线的业务和管理流程再造，逐步实现由“部门银行”到“流程银行”的转变。

　　第四是全面风险管理体系的构建。银行是一部风险机器，风险管理能力的高低是核心竞争力的体现。公开发行上市对银行的风险管理提出了更高的要求。对于北京分行而言，要在加快发展的同时，坚持“管理创造价值、管理是生命”的经营理念，加快构建全面风险管理体系，把信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险等风险因素融入全面质量管理过程，实现业务发展和风险控制的协调共进。

　　第五是员工经营角色的转换。在传统的国有银行体制下，员工是“企业的主人”，成为公众公司后，每位员工都要以“职业经理人”标准来要求自己，不断培育职业精神，做好职业生涯设计。对于北京分行而言，要坚持“以人为本”，加强全员管理，做好结构调整，统筹客户利益、员工利益和社会利益，构建“和谐银行”。

　　上述五个方面是上市银行与传统银行的主要区别，我们提出经营转型就是主要以这些区别为前提的。同时，外部环境的变化对北京分行经营转型也提出了迫切要求。去年宏观经济运行中部分行业产能过剩、人民币汇率面临持续升值压力等问题加大了我行信贷经营风险；银行流动性过剩、货币市场利率持续低位运行、利率风险开始显现等问题严峻考验我行的资产负债平衡能力和资金营运能力；部分优质企业获准发行1500亿元左右的短期融资券，“金融脱媒”对我行以大企业、大集团为主的信贷融资结构造成严重威胁；入世过渡期即将结束，全面开放形势下的中、外资银行全方位金融竞争格局加速演进，确保我行战略地位的压力巨大。从内部经营情况来看，由于流动性相对过剩，我行作为存差大行，利差收窄对我行影响巨大；同时资产、负债和中间业务发展很不协调，中间业务收入占总收入的比重不到8%；客户集中度高；单一功能网点占比较高，小型网点占比过大和冗员与缺员并存等结构性矛盾对全行业务发展的基础性制约日益显现。外部经营形势的变化和内部经营结构性矛盾都迫切要求我们加大结构调整力度，加快推进经营转型。

　　2．去年以来，在转变经营方式和增长模式上做出哪些卓有成效的工作？您是从哪些方面来推进这一战略的？

　　易行长：去年我到北京分行之后，通过大规模调研，提出从七个方面推进经营重心转移。一是从存款立行向均衡发展转变。摒弃“存款立行”的传统思维，树立全面协调、持续发展的经营意识。二是从规模增长向优化结构转变。树立结构调整意识，建立以结构优化为基础的集约型经营模式。三是着力推进信贷精品工程。实现信贷总量、结构、风险控制和队伍建设的协调推进。四是大力实施中间业务跨越式发展战略，真正把中间业务摆在与资产、负债同等重要的地位。五是全面实施优质客户战略。建立首席客户经理制，对优质客户实施名单式营销和管理。六是确立管理创造价值理念。树立管理是生命、管理出效益的发展意识，提升集约化、精细化管理水平。七是全面建设“创新型”银行。营造创新氛围，培育创新机制，以改革促进业务发展，靠创新破解发展难题。

　　目前北京分行经营结构调整取得明显成效。一是客户结构进一步优化。去年以来，A级以上的贷款占比88.36%，提高了19.19百分点。A级以下贷款占比11.64%，降低19.19 个百分点。新增个人理财(相关:证券 财经)金账户15.12万户，理财金客户累计达31万户。二是业务结构持续改善，中间业务实现快速发展，一年半中，实现中间业务收入17.89亿元，中间业务收入与利差收入的比例达12.22%，提高了4.97个百分点。到今年6月末，资金交易不断扩大，今年上半年共实现非存贷利差净收入118.8亿元，同比提高39.12个百分点。优质信贷资产不断提高，贷款收益水平稳步提升，贷款利息收入占营业净收入的比例达61.27%，同比提高4.19个百分点。三是负债替代型产品创新力度加大，理财业务对存款的替代效应明显增强，今年上半年全行销售国债、基金、保险、理财4项产品突破300亿元，同比增加133亿元，增幅达80%，储蓄存款净增额与理财产品销售额比例达1：1.5，而且理财产品的热销带动了个人活期占比的不断提高，新增储蓄存款活期占比达31.92%，同比提高18.98个百分点。四是销售渠道实现多元化发展，网上银行、电话银行和自助银行交易量不断扩大，离柜业务占比50.6%，同比提高11.3个百分点。网点结构调整进一步加快，一年半中，撤销网点137家，新建迁址61家，升格64家，核心竞争力项目推广212家，全行核心竞争力项目总量达303家。五是人员结构进一步优化，实施人员进退并举，一年半中，实现在岗员工减员756人，引进全日制大学生650名，全行本科以上学历人员占比上升7个百分点。

　　记 者：近年来，各家银行都推行了客户的差异化服务战略，部分银行甚至组建了大客户服务部，加强对优质公司客户的争夺。您刚才提到贵行对优质客户推行首席客户经理制，是否也有这方面的考虑，请您就这个话题详细谈一下？

　　易行长：我首先简单介绍一下首席客户经理制。我们的首席客户经理制，是一个团队的概念。对于每个总分行级的大客户，都配备一名高管作为首席客户经理，由其牵头领导由公司、电子银行、投行、个金、信用卡等多个部门成员组成的营销团队，为优质客户提供全方位、一揽子的金融服务。

　　应该说首席客户经理制是我行差异化服务战略的深化，但不仅限于此。从客户角度讲，实行首席客户经理制、推行团队营销是满足客户需求多样化、综合化的必然选择，是以“客户为中心”理念的具体体现，如果我们还局限于传统的、各自为战的、割裂的服务模式，将无法满足客户的需求和适应新的竞争形势。从外部环境讲，北京是“总部经济”特征十分突出的区域，大集团、大企业聚集，如果不牢牢抓住这些龙头企业，不深化对这些客户的服务，就等于失去了业务的源头。从这个角度讲，实行首席客户经理制既是我行实施经营转型，提高客户满意度和贡献度，扩大客户基础、壮大利润源泉的内在需要，也是适应北京地区外部经济金融环境的客观要求。

　　目前，我行已经为首批177家重点客户共配备了由63名高管人员担任的首席客户经理，服务团队成员共由333名中级管理人员及客户经理担任。该制度实施在对外营销服务和对内协调整合方面产生了良好效果，得到了广大客户一致好评，在行内引起了积极反响。不到半年时间以来，已经取得了阶段性成果，先后与多家大型集团客户建立起了全面合作关系，为20余家大型优质企业提供了综合化、多产品组合和结构性融资服务，并得到客户的充分肯定，迅速展开了各项业务合作，切实提高了产品的渗透力和覆盖率。与往年相比，今年上半年我行资产业务实现大幅增长，人民币增量贷款取得了名列北京同业第二和系统第六的优良成绩。

　　记 者：从实际情况看，北京地区银行客户排队问题几乎是所有银行面临的一个难题，您作为北京分行的当家人，如何来解决这个问题呢？这与经营转型有什么样的内在联系呢？

　　易行长：从客观上讲，网点排队现象是工行北分面临的一个现实而紧迫的问题。我们近三届领导班子都下了大量功夫，试图解决这个难题。经过大量的调研，我发现网点排队问题表面上是柜面资源紧缺问题，实质上是客户结构、业务结构、渠道结构、网点布局等结构失衡所致。从业务结构看，大部分代发工资和养老金业务、代缴公用事业费、代收交通罚款等占用大量柜面资源的业务由我行承办，甚至独占。从网点结构看，单一储蓄网点占比接近2/3，这些网点面积小、业务处理功能单一。这些都是我行经营转型要着重解决的问题。

　　作为北京地区最大的国有银行，我们有责任，也有义务来维护首都金融的稳定，努力构建和谐社会。我行在开办多项与老百姓生活密切相关业务的同时，也采取了大量措施来解决或缓解网点排队问题。一是大力发展离柜业务。依托我行领先的科技优势，大力发展电子银行业务，将代发基金、代售记账式国债等手工处理业务转变为电子化处理。加大ATM、补登录机等自助设备的投入，强化银行卡的宣传推广力度，通过分销渠道多元化分流柜面业务。目前，我行的离柜业务占比接近50%，即每两笔业务中，就有一笔通过电子渠道处理，为缓解网点排队做出了很大贡献。二是分析研究网点业务规律，推行“弹性工作日、弹性工作时、弹性工作窗口”管理模式，根据网点忙闲状况合理安排柜面服务力量。三是深化分区服务，对于我行的高端客户，采取独立的理财区服务，实现柜台结算和产品营销的分离。近两年，我行计划投入50个财富中心，专门面向高端客户服务，最大限度地避免网点排队对高端客户的冲击。同时，我行计划加大自助银行的投入力度，为广大居民提供更便利的服务。四是加大对重点区域的资源投入。对于海淀、望京、朝阳、亚运村等人口聚集、网点排队严重的区域，增设了物理网点，同时加大了自助设备更新和投入。更值得一提的是，为积极应对奥运会的召开，我行启动了亚运村支行的奥运发展规划，即服务质量振兴战略，计划用半年左右时间，通过人、财、物的集中投入，以及严格服务标准，规范服务流程，全面提升亚运村区域的金融服务质量。这种提升不仅仅是物理环境的改变，更是人员素质、服务效率、服务内涵等软环境的根本提升。在实施这个战略的过程中，我们将及时总结经验，以点带面，在全行推广，争取在2008年奥运会前，全面提升我行综合服务水平。五是从内部管理看，我行加大了柜面业务量和服务质量的考核，通过激励机制引导员工提高服务效率，改善服务质量。同时，我行加强了对大堂客户经理的培训和考核，充分发挥其引导分流客户的作用。更重要的是，我行大力推进网点综合化、柜员综合化，努力使每个网点、每个柜员既能办理对公业务，也能办理对私业务，提高柜面资源的使用效率。

　　客观地讲，我行网点排队问题还是比较严重的，这既需要我们自身持续地努力，也需要大家积极使用电子银行、自助机具，享受我行方便快捷的服务，共同构建一个和谐的金融环境。

　　记 者：常常听一些银行的高管说：经营银行就是经营风险，事实上内控和风险管理的确是银行永恒的主题。工行今年很快成为海外上市银行，风险内控管理将是重中之重。北京分行信贷资产质量保持了良好的发展势头，内控管理也非常平稳，主要有哪些好的做法呢？

　　易会满：“经营银行就是经营风险”，这话一点不假。我前面也提到银行是一部风险的机器。最近央行、银监会同时对商业银行的风险管理提出了更多更迫切的要求，而要达到那些“规定动作”，对于北京分行而言，就必须向国际一流标准看齐，推行全面的风险管理。

　　在信用风险控制方面，我们坚持“从严治贷”的原则，健全以行业管理、评级授信、信贷审批、贷后管理为主要内容的风险管理体系；建立全面风险拨备制度，强化风险成本约束，增强抵御经营风险的能力；推行集团关联企业信贷管理责任制，加强统一授信和信贷审查，严防整体性和连带性风险；密切结合国家宏观调控政策、产业导向政策和地区经济发展战略，加大信贷调整力度，及时退出潜在风险大的行业和企业；全面推行信贷资产质量分类管理，及时、准确地识别和化解信贷风险。强化信贷风险的全过程监测，健全贷款大户、大额逾期贷款客户的动态跟踪机制；完善信贷业务各环节的责任评议，做到责任到岗、责任考评、责任追究三个环节紧密相扣，环环问责。

　　在内控管理方面，我们狠抓操作风险。一是有序发挥操作风险“三道防线”的作用。在支行建立营业经理委派制，严格营业经理和监督检查员的管理，在基层机构建立第一道防线；加强会计部门等专业部室对操作风险的防控和管理，完善第二道防线；充实、深化内控合规部门的职能，强化对操作风险的独立监督检查，提升第三道防线的效力。二是突出抓好重要岗位和薄弱环节管理。逐项分析各专业领域风险发生的机理、特征以及解决问题的方法，完善对重点要素、重点岗位、重点环节、重点交易的制度约束。建立对账与业务处理分离的内外对账机制，加强集中对账，提高对账覆盖率。重新界定重要岗位，对于基层网点负责人、客户经理、会计检查人员等关键人员，制定准入标准，明确岗位职责，坚持岗位轮换，加强行为动态分析，防止操作风险高发点。三是深化操作风险的监督检查。集中检查资源，加强对权限卡管理、印章管理、现金管理、上门收款等高风险点的监督检查，提高检查的有效性。建立风险内控制度的评价体系，评价制度的完备性和有效性，防止因制度漏洞引发的系统性风险。改进检查方式，依托科技力量，运用国际通用的ACL审计软件，深化非现场审计，对基层网点推行“飞行式”现场检查，发现问题就地处罚、限期整改。目前，全行操作风险的防控水平有了明显提升。（来源：金融时报）

(责任编辑：谢剑)