8月31日，《创意生活——瑞典创新设计》展览在上海拉开帷幕。展览主要展出了近100年来源自瑞典的发明创造成果，这些集精心创意与工艺于一体的设计使生活变得更美好。成功推出全球市场第一款彩屏彩信手机、Walkman音乐手机、Cyber-shot影像手机的索尼爱立信便在其中。

　　瑞典驻上海总领事安蓝在很多场合称赞爱立信，并时常以它为创新的典范作例子。记者也曾有所闻，爱立信在瑞典的总部有许许多多的创新技术，但不幸的是在与索尼合并前，瑞典人没有太多的精力让它走向大众。

　　瑞典人严谨的创新在以娱乐为主创精神的索尼身上得到了新生。

　　2006年7月，索尼爱立信在前6大手机品牌厂商中打头阵，率先公布第二季度运营数字，结果出乎许多分析师原有预期。不仅出货量、营业收入比上一季度及2005年同期增长，更重要的数字在于盈利能力：税前收入创下合并后新高，为2.11亿欧元，年增长率达143％；净利润则为合并后次高，达1.43亿欧元，为索尼爱立信发展写下新的里程碑。

　　就此，观察手机厂商合并后的发展，索尼爱立信成为最佳案例。

　　合并初期风雨飘摇

　　聚焦策略扭转乾坤

　　以电信起家的爱立信，在GSM手机市场发展初期，不仅比诺基亚更早开发出轻薄短小机种，1996年更与诺基亚、摩托罗拉同为全球手机前3大厂商。但自1990年末起，面临一连串手机品质瑕疵、生产及供应链、市场经营等问题处理不当，爱立信手机业务逐渐走下坡，与索尼手机业务合并前，连续6个季度亏损。

　　而当时的索尼手机业务也面临存亡之秋。虽然贵为全球消费性电子巨擘，自上世纪90年跨入手机业，将手机业务视为整体业务重要布局。但市场始终局限于日本国内，全球市场占有率甚低。在与爱立信合资组成手机公司前，索尼分别与高通及西门子合作过，最后皆无疾而终。

　　2001年，索尼与爱立信双方决定各出资50％，成立索尼爱立信。根据当时索尼社长安藤国威表示，这样的合作，希望能结合爱立信移动电信技术优势，以及索尼在消费性电子及内容产业的长处。

　　成立之初，原本乐观地以为在第一年即可出现盈利，实际上在成立后第二季度出现盈利后，随即进入长达5个季度的亏损。主要因素在于，整合所需成本及时间超过双方母公司的想象，此段期间甚至传出双方欲拆伙消息。

　　但索尼及爱立信于2003年再次分别投资3亿美元，以延续这项合作。

　　这段期间，索尼爱立信掌舵的灵魂人物为来自索尼的井原胜美。他了解到公司资源不能与诺基亚及摩托罗拉等大公司相比，产品发展无法通吃各个领域。便决定采取精兵策略，主攻中高端手机，希望让索尼爱立信成为最具吸引力、最创新的手机领导品牌。

　　井原胜美的“聚焦”策略果然奏效，索尼爱立信于2003年第三季度开始盈利。

　　站稳中端区域

　　2006年大步扩张

　　观察索尼爱立信出货量与产品主轴之间的发展关系，可以发现2003年中至2004年，索尼爱立信抓住照相手机发展的先机，使其从每季500万支出货量跃升至平均每季700万支出货规模。2005年下半年之后，索尼爱立信则又抓住音乐手机热潮，将每季出货量从700万支，推升至1000万支等级。

　　此外，索尼爱立信母公司索尼虽不擅长通信业务，但却拥有丰富的消费性电子运营经验，对索尼爱立信推广产品具有推波助澜之效。以Walkman手机为例，索尼爱立信将过去索尼红极一时的随身听产品，与当下最具“随身”概念的产品手机结合，成为索尼爱立信出货量增加的重要推动力。

　　在中高端手机建立口碑后，从2005年开始，索尼爱立信推出全系列产品，希望能涵盖高、中、低端不同领域的市场。

　　索尼爱立信中国公司副总裁宁述勇在接受记者采访时表示，仅在上半年，索尼爱立信就已在中国发布了16款全新手机产品，产品覆盖了各个价位区间。今年索尼爱立信在音乐、影像和商务三大战略领域都推出了旗舰产品，索尼爱立信的全线产品能够向所有价格段的消费群体提供强化的用户体验。

　　回顾合并后的运营，索尼爱立信从阵痛期，到凭借聚焦策略让运营体制脱胎换骨，并于特定产品领域中建立起消费者形象。

　　如今索尼爱立信宣示2006年将是市场占有率推升成长的一年，包括新的地理区域及新年龄层。

　　宁述勇称，我们已经进入在中国市场全面发展的第二阶段，目标是争取2008年前进入市场前三甲。

(责任编辑：马明超)