（文章来源：《南方企业家》）

　　1982年到1993年，李兴浩开过手套厂，开过五金店，开过酒楼，还开过电脑公司，修过空调。经商初始期，李兴浩追求的是：“为了生存，为了让家人不再挨饿。”

　　对李兴浩来说，1993年是他命运的转折点。是年10月，李兴浩与台商合资成立志高空调电器厂，占合资厂51%的股份。志高空调电器厂也就是现今广东志高空调股份有限公司的前身。自与空调结缘后，他的命运和血脉就溶入了空调事业，从此，空调成为李兴浩生命的重要组成部分。

　　在抵御无数惊涛骇浪，历经千磨万砺后，耗费十几年心血，李兴浩终于造就了中国空调制冷业的一个响当当的品牌。2005年，志高空调以年销量350万台的业绩，跻身于空调制冷业的第四位。李兴浩也从普通的生意人、商人一跃而成为名震中国的一位民营企业家，并两次荣登《富布斯》中国百富排行榜。

　　与一般的商人一样，李兴浩的从商过程的演变是循着商业利润而递进的，最后，李兴浩进入了当初他认为利润高达50%的空调制造业。

　　生意人——商人——企业家，是李兴浩的创业轨迹。

　　而李兴浩的创富手法与他的性格同样独特：“他用一种常人难以想象的姿态，将企业的每一个细胞紧紧贴近市场，他看似没有模式的营销，却让每一个人愿意循着他的风格在市场上竭尽全力”。他那没有模式的模式至今还令不少人迷惑。

　　抹不掉的印迹

　　有人说李兴浩的言行常给人突兀的感觉。的确不假，记者在采访完李兴浩后也同样领略过这种突兀：从办公室走向电梯口的一霎那，李兴浩竟以近乎冲刺的速度奔向电梯口为我们开电梯。顿时，我被懵在那二三十米的过道上。二三十米成了一段漫长的距离。

　　从起跑到按下按钮，记者所见到的是他手指真诚的一按，全程没有作秀成份。

　　后经证实，李兴浩跑步为客人开电梯已是家常，而且在办公室拿材料通常也是跑动完成的。他是一位难以停歇下来的人。

　　这就是《福布斯》中国百富榜中的李兴浩，一个民营企业家真实、真诚的一面。

　　23年，事业成功了，财富也拥有了，但李兴浩朴素、善良的情感始终没有变，李兴浩并不像许多企业家那样，常用名牌服饰和高深的经营管理术语来“装扮、修饰”自己。相反， 7月18日他还在《中国商人》杂志上撰文直述自己艰难困苦的奋斗史。回忆贫困的过去，李兴浩流露出的是纯朴、朴素的穷苦大众的情感，他的思想情感依然烙着普通大众的印迹。

　　“我是一个挨过穷的人，所以我对财富的追求要比一般人强烈。但是正因为以前受过穷，所以我对财富的情感也是不一样的。”要说李兴浩跟以前相比有什么变化的话，最明显的是他对金钱的认识、追求变了。他说，我绝对不会“为富不仁”或者“仗势欺人”，“我从不把财富当做冰冷的东西，我要用财富去帮助更多的人，让更多的人感受到温暖。”

　　几乎没有什么业余爱好的他，把培养百万富翁当成了乐趣。“让更多的人通过劳动，变成有钱人，这有什么不好呢？”以前很穷的时候，李兴浩对金钱的概念很朴素——有钱就不会饿肚子，现在他看到的是“财富后面蕴藏的社会责任”。

　　据统计，李兴浩用于公益事业的累计捐款达3000多万元，并因此荣登胡润(胡润新闻,胡润说吧)版《2004中国大陆慈善家排行》第21位、2004福布斯中国大陆慈善榜第23位。

　　这就是作为企业家的李兴浩与商人李兴浩的区别，他已由纯粹赚钱的商人转变为具有社会责任感的企业家。

　　李兴浩是个故土难离的传统商人，从创业至今，他始终没有离开过生长他的广东南海里水镇丰岗村。这位传统的商人一直梦想在自己的故土生产出“世界上最好的空调”，打造“世界上最大的空调制冷基地”，并一直在为造福乡里尽心尽力。

　　2000年，里水镇丰岗村选村民小组长，他主动参选，并以高出十几票的优势当选。不过，他当村民小组长的动机简单得让人难以理解，“我之所以担任村民小组长，主要是希望通过自己的言行及资金赞助来提高村民的整体素质，改善村民生活，实现从给村民‘输血’转变为给村民‘造血’的目的。”

　　自1995年起，李兴浩开始给他生长所在地的丰岗、五一、河沙等三村男60岁、女55岁以上的老人发放生活津贴，节日里还给三个村的老人、儿童发放慰问品。为了让家乡的学生们在炎热的夏季有个凉爽的学习环境，1996年以来，李兴浩开始为里水镇一些学校免费提供空调。

　　出身贫寒从社会底层成长起来的李兴浩，他的朴素情感里同样流淌着中国人的传统思想——光宗耀祖。李兴浩把光宗耀祖看作是一种荣誉。不过，对光宗耀祖的认识，更能体现李兴浩是企业家而非一般商人的一面。他说：“我做大了一个企业，我的企业里有1.6万多人因此有了饭吃，有许多还因此而致富，我觉得这是我的荣誉，也是我的责任，而我之所以有这样的荣誉感以及责任感，与我的情感世界是分不开的，我热爱自己的亲人、自己的家乡、自己的祖国，能为他们做事，我很高兴。”

　　顽强独立 诚实可靠

　　正如李兴浩所说，“企业的文化就是老板文化”。由李兴浩创办的志高空调，其成长经历、创业故事以及行为方式无不处处影印着李兴浩的意志、李兴浩的文化，这就决定了志高在市场上其实也是有个性的，就和放大了的人格一样生动，李兴浩的人格通过志高品牌得到淋漓尽致的展现。

　　志高空调之所以能从众品牌中脱颖而出，昔日的组装小厂能成为中国空调业的第四大品牌，自然与李兴浩分不开。但李兴浩对他的成功讳莫如深，他甚至不会在记者面前对自己作半点评价。不愿评价自己的李兴浩同样也不在乎别人对他的评价，只要是他认准的事，从来都是勇往直前的。

　　1993年10月，李兴浩与台商合资的空调器厂刚成立，他就给志高定了个位：“登峰造极志高空调”，然后请人在车间外墙上刷了几个大字：“造世界上最好的空调”。不料字迹未干，立即招来许多人的嘲笑：“李兴浩太狂妄了吧，这怎么可能？”同时，在车间内也刷上“学日本、赶日本、超日本”的豪言壮语。

　　可是，市场却没有给这位“狂想者”顺风顺水，志高空调投产的第三天，就遭遇了科龙空调每台降价1000元的当头一棒，当初李兴浩向往的50%毛利化作了泡影。1996年，价值1000万的空调产品被骗；1995年，无心恋战的合资方撤走资金终止合同；更致命的是，合资方独自另外开厂，怂恿志高的工程师、营销人员、技术员全部辞职，数百人的企业一夜之间走得空空如也！全志高空调器厂管理层只剩下总工程师雷江杭、黄国深和李兴浩。资金、员工没了，屋漏偏逢连夜雨，一场大病又深深地折磨他，其时的李兴浩已处在内外交困之中。

　　三场毁灭性事件，并没有使李兴浩倒下，志高品牌也没因此消逝，相反，他硬是以超常的顽强在“一年消亡27个空调品牌、另有48家苟延残喘”的空调制造业挺直了脊梁。自1998年起，志高连续7年保持50%以上高速增长，如今比肩美的、格力、海尔等行业巨头，李兴浩用行业第四的成就验证了他的自信与顽强：“别人可以，为什么我不可以！”志高的进步同样赢得了世界空调压缩机霸主——三菱公司的敬重，三菱公司老总特地为李兴浩写下了“空调学志高”的肺腑感言。

　　曾经被伙伴离弃，一夜间一无所有；曾经被同行相轻，众人前颜面扫地。而今，却在短短几年改变空调业竞争格局，让满天阴霾散尽的是李兴浩过人的人格魅力。“最近20年我说的话，最后全做到了。”李兴浩简单朴素的表白，彰显出他修身立业的诚信原则。也正是这难得的诚信让曾经处于风口浪尖的李兴浩和志高守得云开见日。“说话算数，说到做到”一直是李兴浩做人、做事的“天条”，诚信的李兴浩甚至经常“吹牛”：“现在让我一无所有，我一样可以东山再起”。一贯的诚信树立了李兴浩价值百万的信誉，李兴浩开出的白条，在志高的供应商之间成了可以流通的“货币”，他的一纸白条可以调集价值200万元~800万元的原材料。

　　“最好的就是最合适的，就是性价比最高的。”在志高的起步阶段，他就是按照最合适的原则来挑选经销商。他选择经销商不选择最强、最大，而是选择实力稍小的“连长”。他说，连长都是拼命三郎，往往在第一线玩命地冲锋陷阵，而那些军长实力强大，非但不屑于志高，而且有骄、娇之气，不听话、不努力。何况，李兴浩选择经销商有一条绝不更改的原则：只要“主推”志高，什么条件都可以谈。

　　“连长店小，正好只能装下我的产品，而军长庙大，大厂小厂品种齐全，志高往那里一摆，绝对成为各个大厂产品的陪衬和烘托，志高哪还有活路可走？”

　　所以，志高再弱小，但市场形象必须是独立的、顽强的、有个性的，正如李兴浩其人。

　　李兴浩之器

　　记得曾有媒体这样评价过志高空调：“它不顾一切地向着它可以想象出的——‘造世界上最好的空调’的最高目标前进，同时又毫不含糊地用一种最不引人注目的方式，将企业的每一个细胞紧紧贴近市场，它的营销看起来没有模式，却让每一个人愿意循着它的风格在市场上竭尽全力”。

　　近似迷踪拳的打法着实令对手摸不清他的套路。的确，李兴浩就是以一种没有模式的模式，撕开了当时由春兰、华宝、科龙等空调企业垄断的国内市场。

　　除具有顽强和诚信的特性外，李兴浩的奇、快、准和适应性强等无不是他在市场上制胜的利器。

　　1999年，一位市场营销人士曾如此概括志高：如果市场是一池水，各个企业都在里面舀水，但志高这个瓢却是漏的，怎么办？绝大多数企业的办法是坐下来将漏洞补好，再去舀水，然而志高选择的却是快速舀水，即使漏掉一半，至少还舀到了一半。

　　在市场上，志高当时采取的就是“紧贴市场走”的游击战策略。实力弱小，全靠上下游资金运作起来的志高不能与海尔、格力等大厂打阵地战，必须避实就虚；而且市场一有风吹草动，志高可以做出最迅捷灵活的反应。

　　决策快、行动快就是李兴浩的做事风格，当机会出现时，他会不顾一切地扑上去抓住它。在开拓海外市场时，李兴浩的这一风格得到了充分展示。

　　1999年，出口到挪威的志高空调，当地经销商将每台零售价卖到了1500美金。消息传来，李兴浩惊了一跳，决心立即拿下出口市场。他首先将志高商标在全球100多个国家注册，然后采取了独特的办法做市场。他对出口部的人说：“把你们能说英语的朋友都请来，让他们都去寻找出口订单，不管什么方法，只要接了五单业务，一单一两台空调都成，立即升任部长，高薪、别墅、小车全配齐。”几乎一夜之间，志高出口业务膨胀到了15个部，一个初具规模的出口营销客户网络迅速建起。

　　独特的行事方式在李兴浩的套路中确实太多。志高与国内某家企业合作时，因为不是控股股东，志高不参与具体的管理，只委派一名总经理在合资厂任职，但合作合同上有一条：如果合作方弄虚作假，志高将处罚合作方巨额违约金。李兴浩认为，“做大股东会使股东的责任心更强，是诚信的体现，大股东只有跳楼不会跳槽。”这就是李兴浩对大股东的要求，他认为大股东就要承担更多的责任。与韩国现代集团合资时，李兴浩提出，亏损由大股东一家承担，有利润则按股份分配。面对李兴浩的“游戏规则”和缺乏应有的自信，权衡后，现代集团只好把第一大股东让给了志高。

　　事实上，志高刚建厂时的几百万资金连一套模具都不够开，但对具有跳跃式、逆向思维的李兴浩来说，就显得非常简单了：他把空调配件标准化，让别人去做。“我就这样，点人头，你、你、你，一点几十家，都按我的设计标准做配件去，完了按合同价卖给我，我来设计组装、控制质量，空调不就做出来了嘛！”谈及此，他饶有兴致地说：“只要配件有了自己的标准，其实所有人都可以组装空调，只是当时就我一个人这么想，这么做了。”

　　正因为只有他一个人这么想，这么做，所以空调制冷业才不会有第二个李兴浩和志高品牌。

　　“你们太死板了，没有随着市场的变化而变化。”昔日三菱公司的学生──李兴浩，今日竟以老师的身份为三菱公司的讲授跟随市场、适应市场、创造空间的重要性。志高的高速、稳步发展也赢得了三菱公司的尊重，“空调学志高”三菱电机（广州）总经理原明的题字道出了跨国公司对志高的认可。日本三菱制冷系统甚至形成一条不成文的规矩，总经理上任后第一件事就是到志高，学习志高创业精神，学习志高内部管理的21条理念。

　　“勤奋是成功最大的理由”是李兴浩强调得最多的一句话，他何尝又不是如此呢？一位跟随他多年的秘书说：“李总是勤奋的模范实践者，他几乎牺牲了所有休息时间，没有节假日，没有星期天，直到现在，他每天的工作时间仍在十七八个小时以上……”

　　李兴浩之局

　　志高空调之所以能突破“围追堵截”，实现国内外两个市场的胜利会师，其原因何在呢？

　　“李兴浩董事长善于谋篇布局，以布局定先机，靠布局赢得市场。”对于志高空调今天的成功，长期服务于志高空调的彭泽文总监的解释是：“李兴浩董事长的远见卓识和胸襟气度，决定创业一开始就布好了一个能打胜仗的局。”

　　那么，志高的“局”是什么？其实就是李兴浩的人脉“局”，包括人才和上下游产业链的布局。

　　现在的空调行业，供应链尤其重要，从历次发生危机的空调企业的身上，都可以看出供应链不稳固带来的后果，但那时候的经销网络却是当务之急。李兴浩却反其道而行之，这也是今天志高供应链相比同行更加牢固的根源。稳固上游产业链就是李兴浩为志高空调布的最重要一“局”。

　　如今，完整的配套产业链环绕在志高工业园周围，志高也随之成为行业独有的配件自主供应率达90%以上的企业。完整的产业链既帮助志高安然地度过了1998年空调大降价之痛，又解了2006年原材料涨价之苦。先人一局的李兴浩轻松地逃过了两场劫难。

　　“我敢这样说，每一位经销商，与我都是推心置腹的朋友，我由此培养了一批坚定的追随者。”李兴浩举例说，“有位经销商在电话里对我说：不主推志高，就不是男人！”累聚人脉是李兴浩再高明不过的另一个“局”。他凭借“能说知心话、有安全感、能够真诚相待”的做人、做事的风格赢得了上下游合作朋友的信任，使志高产业链布局逐渐渗透到上下游供应链、经销链中，形成了团结一致，共享丰盛的上下游坚固阵营。

　　人才“局”。2001年，志高转制成股份有限公司，李兴浩拿出一部分股份分给了49个中层干部，他认为：“这是拿股份换忠诚、换民主，而高级人才的忠诚与民主是无价的，这是最好的投资。如果没有一定程度的股份员工化，现代法人治理结构也就成了无源之水，无本之木。”这种对核心管理人员的信任，形成了志高管理团队对公司的绝对忠诚和强大的凝聚力，这已经远远超越了传统意义上“士为知己者死”的程度。他们都把志高当作自己的事业，自己就是企业的主人，而不再是一名高级打工仔。

　　志高这种对核心管理人才的信任机制，也吸引了国内优秀的职业经理人加盟。2005年，中国制冷业权威、清华大学博士后，曾先后在格力、科龙空调工作过的郑祖义博士带领一个技术团队加盟志高。在海信空调收购科龙后，海信集团董事长周厚健曾从青岛飞到顺德，与郑祖义密谈四个小时，意欲挽留，但是郑祖义最终还是选择了志高。

　　营销“局”。志高创业初，空调行业集中在一线市场争夺，一线市场正是空调战场的“内线”。当时，二三线市场的人们对于空调还不甚了解，因此，二三线市场好比空调战场的“外围”，需要教育和引导消费，启动二三线市场更是难上加难。而志高走得就是一条二三级城市包围中心城市的道路，从外到内，逐个攻破。

　　共同成长的代理商渠道，加上和大型连锁卖场的战略联盟关系，志高最终完成了“从外到内”的渠道布局工作，也逐渐从区域性品牌走向全球性的知名品牌。8月初，在李兴浩董事长接受记者采访时，志高已经完成了2006冷冻年度的销售计划，并且创下了海外市场日出货量1000万元的纪录。面对原材料猛涨、竞争更为残酷的2006年，对志高能有如此表现，李兴浩显得十分满意和轻松。

　　志高空调之质

　　从1993年涉足空调制造业起，李兴浩始终不依不饶地向着“造世界上最好的空调”的目标前进，经过13年的不懈努力，志高完成了从“抄作业、改作业”到“世界品质，志高创造”的惊人一跃。

　　2006冷冻年度，当行业仍然在讨论市场需要什么样的空调产品时，志高首创的集“超节能、超健康、超静音”三大主流技术功能于一身的“三超王”空调新品横空问世。

　　三超王开创性地解决了节能与静音难以统一的矛盾，志高三超王实现了这对矛盾体的完美结合。并且是在定速（频）空调领域，尤显难能可贵。三超王的问世更打破了空调健康概念的炒作。三超王所采用的烟滤清技术获得了中国疾病预防控制中心权威检测认证，颗粒物去除率和自然菌消亡率高达90%以上。中国疾控中心专家李亚栋认为，“志高的三超王，才是真正意义的健康空调”。

　　志高不仅仅推出代表性的高端产品，而在覆盖全部产品品质提升方面，集团总体推动“27583工程”，使志高全线产品质量取得了趋于零缺陷的成绩。即使产品品质获得巨大提升，但志高依然坚持在行业内首推“零配件终身免费更换”服务。“零配件终身免费更换”充分说明了志高人对于产品质量的信心，正如李兴浩所说，“零配件终身免费更换见证了志高世界一流品质”。

　　一个从二三线市场转战到一线市场，从游击战、运动战、歼灭战转向阵地战的品牌，最终向空调制冷业的核心品质发动了总攻略：在许多空调企业无视消费者切身利益的情况下，今年，志高率先倡导国家相关部门尽快出台全国通用的“空调可靠性标准”，呼吁我国空调制造企业重视产品的“可靠性”，以品质升级推动行业健康理性发展，为消费者利益着想。

(责任编辑：丁潇)