超前意识是成功领导者的素质之一，准确的判断力还需辅以强力的决策能力。马蔚华(马蔚华新闻,马蔚华说吧)非常清楚自己所领导的这家银行的特点及弱点，在进行决策时扬长避短，能够适时地选择进退

　　不到20年的时间，招商银行（600036.SH）已经迅速成长为国内颇有口碑的银行。作为现任领导者，马蔚华在迄今为止8年的任期里，推动了招商银行在国内最先实现了向零售银行业务的转型，并完成在上海证券交易所上市。今年下半年，招商银行即将在香港发行H股，实现境外上市。

　　中国的银行业面临着今年年底对外全面开放，马蔚华任内的大部分时间是处于中国银行业入世前的5年保护期里，使招商银行在这段时间里做足充分准备，以应对即将到来的短兵相接，是摆在马蔚华面前重要而严峻的课题，战略的选择变得至为关键和重要。

　　1999年，招商银行制订了中期发展战略。2002年完成上市后又对这个战略进行了修正，提出了银行的三个发展目标——业务网络化、资本市场化和管理国际化。其中中期目标是将招商银行打造成一家中国优秀的商业银行，而首先是要在零售业务方面实现突破：做中国最优秀的零售银行。

　　成功在于战略的前瞻性

　　“身处不断变化的经营环境中，企业要想立于不败之地，必须适应这些变化，并且变得早一点，快一点，好一点。”马蔚华说。

　　招商银行近年来的战略实践无疑为上述理念提供了最佳注脚，这一战略上的前瞻性为招商银行的发展确立了方向，赢取了市场，获得了回报。招商银行2006年中报显示，该行资产总额突破8000亿元，净利润同比增加31.11%，不良率较年初再次下降，为2.30%。今年上半年，招商银行累计实现非利息净收入15.05亿元，较上年同期增幅80.24%。

　　2006年6月，招商银行荣获国际权威财经(相关:理财 证券)媒体《亚洲银行家》颁发的“中国最佳零售银行”及“中国最佳股份制零售银行”两项大奖，成为本年度获得奖项最多、最高的国内银行。

　　即将在香港上市，这也是马蔚华招商银行战略至关重要的一步。作为第一家在A股上市然后发行H股的国内银行，招商银行通过此举不仅将进一步完善资本补充渠道，更重要的是，提升了品牌的影响力，对招商银行实现资本市场化和管理国际化的发展目标具有重大意义。

　　马蔚华非常清楚自己所领导的这家银行的特点及弱点，在进行决策时扬长避短，能够适时地选择进退。

　　在外界看来一向顺风顺水的招商银行在发展历程中也有过波折。亚洲金融危机时期，同国内许多银行一样，招商银行也曾出现过比较高的不良资产。1999年，马蔚华上任伊始，果断地把利润指标调低，把发展速度降下来，加强内部管理，推行风险文化，随后又适时实现了A股上市。

　　招商银行的上市，在促进管理水平和效率提升的同时，迅速补充了资本金，建立起了良性的资本金补充机制。

　　业界普遍认为，马蔚华的高明之处就在于他能出其不意地将弱势转化为强势，在关键时刻“因势而变”。

　　相较国有商业银行，网点不足是招商银行的一大弱点，尤其对于这家立志于发展零售业务的银行而言。但互联网的出现使马蔚华意识到这是一个非常难得的机会。

　　招商银行抓住了这个历史机遇，通过网上银行迅速开拓了自己的业务空间，银行的知名度也随着网络的发展而不断扩大，水泥＋鼠标的模式颇受资本市场的青睐。

　　招商银行信用卡的成功又是一个具有说服力的明证。正当招商银行谋划涉足信用卡业务的时候，一家国际大银行提出和招商银行合作开发联名卡，这在别人看来是个机遇，但马蔚华和他的管理团队经过认真考虑之后，婉言谢绝了。他认为，与国际巨头合作，双方地位不对等，最终招商银行将丧失发言权，会受制于人。

　　拒绝联名发卡并不排除在技术的引进上寻找境外伙伴。招商银行最终采用了引进国外管理团队的办法，以13个月时间开发出了中国第一张一卡双币国际标准信用卡。而仅仅用了3年半的时间，招商银行信用卡已经占领了中国34%的市场份额，卡均消费同时位列第一。

　　塑造可持续发展能力

　　年轻的招商银行的志向是“打造百年招银”，马蔚华明白，而这需要一步一个脚印逐步实现。一个杰出的企业领导者一定是个具有使命感的人，其担负的责任不仅是“在其位谋其政”，还必须使企业形成良性运转和可持续发展的内在机制。

　　今年年初，马蔚华提出了招商银行发展要进行“十变”。这个“十变”从价值理念到考核手段，从管理模式到盈利形式，从管理体制到组织结构，都根本性地动摇了传统的银行经营价值观。

　　马蔚华认为，“十变”已经不仅仅是银行内部的变革，而是经营理念的彻底颠覆，它是招商银行发展过程中一份具有里程碑意义的纲领，代表着这家银行的价值取向。

　　目标既定，还要保证执行。招商银行从上至下，全行在不间断地学习提高中。提高员工的综合素质，提供员工在公司的发展空间，让每个人都有机会，这就是招商银行的人才观。

　　从2004年至今，马蔚华邀请了国内外众多专家、学者和监管部门的官员来讲课，对象是各分行及部门的一把手，而高管人员分期赴境外培训的计划正在逐步实施过程中。

　　马蔚华认为，一个企业能否留住人才主要看两个方面——一个是制度，一个是文化。而再好的制度也会有漏洞，因此最根本的问题是要塑造一种企业文化，这种文化将员工和招商银行的事业紧密联结在一起。

　　招商银行提出要处理好五大关系，在管理与发展，质量与效益，眼前利益与长远利益，股东、客户与员工这四项外，就是处理好制度建设与文化建设的关系。

　　带领着招商银行2万多名员工，马蔚华和他的管理团队正在积极探索着低资本消耗下商业银行的持续增长模式，同时在此过程中构筑起招商银行的核心竞争力——不断创新，追求卓越。

　　也因此，招商银行与马蔚华互相成就，共同成为中国银行业的风景。

(责任编辑：马明超)